Nhưng tôi khuyến cáo đến nơi đến chốn nhà. Chúng ta đừng sử dụng cấp phó. Ư? Hạn chế tối đa các trường hợp sử dụng phó phòng. Phó giám đốc thì được. Được không ạ? Để lo chuyên trách một mảng nào đó. Ví dụ, phó giám đốc quản trị là lo toàn bộ khối tài chính kế toán nhân sự hay là phó giám đốc phụ trách về kinh doanh hay phụ trách cung ứng? Trước hạn chế tối đa cái việc thực hiện gì ạ? Cấp phó ở cấp phòng.
Bởi vì sao? Bởi vì cái triết lý mà tôi muốn truyền tải đến các anh chị. Đó là đồng bộ nhưng phải tinh gọn. Muốn tinh gọn được thì phải làm sao? Đơn giản và đơn cấp. Nghĩa là một phát là mệnh lệnh có liền. Chứ không cần phải chờ. Cho nên đừng có bổ nhiệm cấp phó được không ạ? Thằng nào làm phó, một là cho nó lên làm trưởng 2 là cho nó xuống nhân viên. Còn một khi đã xây dựng lại cơ cấu tổ chức show đồ công ty. Quyết định xong rồi, thằng nào chịu được thì chịu, không chịu được nhất định. Phải thuyên chuyển hoặc làm sao? Lên được. Bởi vì anh ôm nó tại công ty của anh, việc của nó thì vất va vất vưởng, lương thì không tăng, là anh hại nó đấy. Hãy nhìn thấy góc đó đi. Đúng không ạ? Nó làm ở cái chỗ mà không phải là sở trường của nó. Anh cố dí nó vào một vị trí công việc cho nó có việc thôi. Mà gặp phải một cái đứa nó ít chí tiến thủ thì nó cứ hỏi mẹ đấy. Thế là sao ạ? Anh hải nói đấy. Bất luận là bà quen thân sơ hay là nhân viên cũ. Bảo, nhưng mà bây giờ bảo là thôi. Công ty phá hợp đồng với nó, thế thì phải đền bù mấy tháng lương. Bây giờ ông tính đi. Hoặc long bù cho nó mấy tháng lương theo đúng luật, hoặc là ông trả cho nó đủ vài 5 nữa tiền lương mà không thể làm gì. Không kìa, các ông chỉ tính mất cái tiền trước mắt chứ không bao giờ tính cái thiệt hại lâu dài. Trong khi đó, đấy nhá đối với nhân sự. Nếu một nhân sự làm việc không hiệu quả hoặc bố trí sai việc. Nó người ta tính được trung bình nó sẽ gây thiệt hại cho công ty= 24 đến 25 lần. Đơn giá tiền lương mà anh trả. Bởi vì còn không gian làm việc nha. Bởi vì nó còn tác động vào đứa khác nha. Bởi vì nó còn công tác phí, nó còn đủ thứ phép tắc trong tổ chức công ty nhá. Có đúng không? Cho nên là gì ạ? Hóa ra thằng ngu này là khôn, thằng nước ngoài nó ngu cực. Là tại vì nó mà sa thải nhân viên là nó báo đúng trình tự thủ tục= văn bản xong nó đền tiền lương. Bởi vì nó đơn phương chấm dứt hợp đồng mình khôn quá là gắt của bọn nó mấy mấy tháng tiền lương xong nhưng cuối cùng thiệt hại ghê gớm. Thì đó là cái tư duy phải thay đổi, cuối cùng thì phải tính ra đồng tiền. Được chưa? Đấy. Cho nên trong cái toan tính tiếp theo thì xin lỗi anh chị là chúng ta phải tính đầy đủ trong 1, 5. Tất cả những gì chi phí có thể phát triển, ví dụ. Nếu chúng ta hoạch định chi phí tiền lương thì đừng bao giờ quên lương tháng thứ 13. Hiểu không ạ? Đừng bao giờ quên tiền bảo hiểm. Đừng bao giờ quên tiền làm thêm giờ. Thí dụ vậy. Nếu chúng ta ước lượng rằng là tỷ lệ nghỉ việc và sa thải độ khoảng 10% thì đừng bao giờ quên chi phí đền bù hợp đồng. Bởi vì nếu không. Chúng ta không tính đến khoản đó, nhưng thực tế, trong quá trình vận hành nó xảy ra. Là chúng ta bất ngờ. Mà khổ nhất là cứ bất ngờ phải chi tiền. Mà ở công ty nào mà bà vợ cái bà mà điều hành giám đốc đấy mà lại giữ tiền? Thì cái chỗ này rất đau đầu. Rất, rất đau đầu.
Cũng đau đầu thì hãy lập kế hoạch chưa? Đó chính là kế hoạch chi phí, kể cả chi phí cho rủi ro. Ốc. Đấy làm xong cái này là coi như chúng ta được đến bước này xong được cái khối việc thứ nhất. Xong khối việc thứ nhất bây giờ đến cái khối thứ 2. Và cái chỗ này. Và cái chỗ đỏ bên này là cơ chế vận hành. Thì chúng ta làm cái nào trước cũng được. 2 cái này chúng ta làm cái nào trước cũng được. Theo trình tượng, bước 2. Là viết cơ chế vận hành. Để làm được cơ chế vận hành trong công ty thì chúng ta nhớ cho tôi thế này. Cơ chế vận hành à?
Tốt thì nó dựa trên. Dựa trên. Hệ thống. Kế hoạch. Vả báo cáo. Cao độ.
Nó dựa trên hệ thống kế hoạch và báo cáo cao độ. Điểm yếu nhất trong triển khai vận hành trong các công ty của Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa như chúng ta. Là cực kỳ yếu, kém kém trong công tác kế hoạch. Nó có xuất phát từ mấy nguyên nhân, một là chúng ta không quen với tập quán kinh doanh đó. Chúng ta xuất phát không phải là cái người được đào tạo về kinh doanh hoặc không được thừa hưởng các cái thông lệ thị trường tốt trong môi trường kinh doanh. Bởi vậy, không có thói quen lập kế hoạch. Kiểu thứ 2 có tổ chức lập kế hoạch một thời gian nhưng thấy nó không sát. Thôi đừng làm nữa. Tại vì thấy là kế hoạch chả để làm gì. Nguyên nhân là vì sao? Nguyên nhân là vì không có thằng nào đứng ra phụ trách trong công tác kế hoạch. Là chuyện thứ nhất. Chuyện thứ 2 là kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên chưa bao giờ được đào tạo. Đừng nghĩ nhà trường có thể đào tạo cho họ cái đó không có đâu. Đào tạo được cái tư duy về nghề nghiệp là tốt lắm rồi. Đúng không ạ? Đào tạo viết cái đơn xin việc xong là tốt lắm rồi. Còn lại các kiến thức nền đấy, nó âm thầm ngấm vào nghiệp vụ của nó hằng ngày chứ không phải nó học cái thứ để nó ra nó làm. Phải nhận định lại chuyện đấy chứ đừng bao giờ ngồi cả tháng rồi. Mẹ em tuyển một đứa học đại học về xong xếp việc **** biết làm gì. Ông phải tự hỏi ông ông đã đào tạo nó chưa? Bởi vì cái thứ đó được đào tạo ở ngoài kia. Là kiến thức này. Chứ chưa phải nghiệp vụ để xử lý vấn đề. Trong khi đó, nếu một đứa có kiến thức nền và tư duy tốt. Anh chỉ dạy nó trong thời gian ngắn khi nó thử việc nó khác biết làm. Đó trở lại vấn đề. Là kỹ năng của nhân viên báo cáo. Là yếu thứ 3 0 có hệ thống thông tin làm cơ sở. Giống tôi nói lúc trước nó bảo doanh thu tăng lên 300 tỷ. Cơ sở dữ liệu đâu? Tiếp cận bao nhiêu khách trung bình một ngày mấy đơn giá trị đơn bình quân một ngày bao nhiêu tỷ lệ chốt bao nhiêu không có? Thế xong là. Ừ và hơn nữa. Và hơn nữa là. Chính các chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành là rất vô kỷ luật. Trong 2 việc. Một dùng cái quyền của mình để phá vở kế hoạch. 2 tiêu tiền bừa bãi. Đó là 2 điểm mấu chốt nhất dẫn đến việc cho cái người ở dưới. Nó hình dung ra rằng, cho dù kế hoạch có được lập ra như thế nhưng sếp sẽ thay đổi. Hoặc phá vở vào ngày hôm sau. Thế bây giờ nói chuyện ấy ra nhiều. Bố bảo với tôi rằng là thay đổi là đương nhiên. Mọi thứ cần phải thay đổi. Để phù hợp với thời cuộc và mỗi yếu tố thị trường đúng thế. Nhưng đổi lại, nếu không có tính nhất quán nhất định thì tôi đố anh có thể nói cho nhân viên biết là ngày mai nó sẽ làm gì đấy? Nhớ tất cả những công ty nó lớn mạnh lên được đều có tính nhất quán nhất định. Anh thay đổi ở đây là thay đổi cái kịch bản mà anh sẽ ứng xử, người ta gọi là. Dĩ bất biến ứng vạn biến ư? Cái thay đổi là thay đổi trong cái ý đó chứ mục tiêu là không thể thay đổi. Kết quả cuối cùng anh hướng đến cho công việc là không thể thay đổi. Nhưng cách anh hành xử trong từng việc nhỏ thì nó sẽ thay đổi, tôi nói ví dụ. Trong kịch bản bán hàng, chắc chắn nhân viên phải gọi điện cho khách. Nhưng mà bảo rằng là gì ạ? Thông thường thì lịch gọi cho vào buổi sáng. Nhưng không có khách bẩn thì anh sẽ ứng biến là anh gọi vào lúc khác. Thậm chí là buổi tối thì đó là cái thay đổi những cái thay đổi đó không ảnh hưởng đến tiến trình và kịch bản. Thế cho nên là nó khá là nguy hiểm. Khi mà ở trên mạng hiện nay nó có một số cái kiến thức. Có một số cái người rao giảng. Về cái câu chuyện là phải liên tục thay đổi. Thay đổi đến mức phá với cả kế hoạch của mình thì đó không phải đâu anh ạ. Anh thay đổi để có nghĩa là. Tôi cay den. Cho nó tốt hơn tốt đến mức là hôm nay tốt hơn hôm qua. Tháng này, tôi lập kế hoạch tốt hơn tháng sau. Ngày hôm nay, tôi giải quyết công việc tốt hơn ngày hôm qua nhưng ngày hôm nay thì lại tốt hơn gì ngày hôm nay sản phẩm hôm nay tốt hơn ngày hôm qua. Đó là thay đổi. Thay đổi theo hướng để người ta gọi là cải tiến không ngừng. Thì phải nhận diện lại cho tôi cái sự thay đổi chứ không phải thay đổi là sớm nắng chiều mưa. Giữa trưa sương mù mà tối là giông bão. Thay đổi kiểu đấy là chết mà đặc thù của các bố giám đốc nha tôi cảnh báo với các bố trước. Là các bố thay đổi như chong chóng. Ngày hôm trước họp vừa nói nhân viên thế này nhưng ngày mai khác bố rồi. Thế cho nên là gì ạ? Sau này, trong công tác quản trị văn phòng? Nó phải quay ngược lại để quản trị giám đốc. = cách mọi câu chuyện, kế hoạch họp hành thế, ông ơi, in ra ký vào. Và nếu một khi ông đã đang tâm để phá cái kế hoạch đó. Thế đừng trách nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ. Có thế thôi. Cho nên là gì ạ? Khi mà nói đến tái cấu trúc, thiết lập hệ thống quản trị vận hành bài bản ngon lành. Đầu tiên, các bố giám đốc hào hứng với tôi lắm. Sau khi tôi đến, tôi làm ra xong định mức hạn mức, tôi chỉ đạo làm xong định mức hạn mức. Tôi bảo ra kia đi chứ bố chồng ý. Tôi bảo bây giờ một là ông ký 2 là ông trở về con đường cũ. Thế cuối cùng kỹ tôi nói kỹ là bút sa gà chết đấy, a. Ông ký là 1 5 ông cấp cho nó bao nhiêu tiền mà đến lúc nó nó nó đòi tiêu? Mà phòng kế toán không thu xếp được tiền nó hỏng việc ông đừng có kêu. Nó đến thế cơ mà? Tức là mình có quyền đưa ra yêu cầu với cấp dưới thì ngược lại, cái hệ thống này nó đòi ông giám đốc cũng phải là một thành tố trong đó. Ông phải tuân thủ. Nói như vậy để chúng ta nhận diện cho= được là cái chỗ hệ thống kế hoạch báo cáo này phải coi nó như một phương pháp để anh điều hành. Chứ không phải đó là một công việc bình thường anh ạ. Cho nên. Những loại kế hoạch chính trong công ty chút nữa chúng ta sẽ nói nhưng mà đầu tiên về mặt tư tưởng, tôi muốn các anh nhận diện ra rằng chúng ta phải lấy kế hoạch và hệ thống báo cáo làm nền tảng cho cơ chế vận hành. Cho nên chúng ta việc đầu tiên của việc viết cơ chế vận hành là anh chị vẽ ra một cái lưu đồ tư duy cho nhân viên. Bắt đầu từ định hướng dự thảo định hướng. Kế hoạch mục tiêu của công ty trong 5 tới 3, 5 tới 5, 5 tới. Vậy thì nhớ cho tôi này. Tháng mười một hàng 5. Là thời điểm bắt đầu nghĩ đến mục tiêu cho 5 sau. Đừng bao giờ để qua tết nhá. Vì để qua tết thì tháng sáu chưa xong kế hoạch đâu. Vào những tháng mười một, em chưa có đủ cơ sở dữ liệu à? Người ta có một khái niệm, nó gọi là số liệu ước đạt. Cả 5. Thì cuối tháng mười một là gần như xong rồi. Sau đó, trong đầu hội đồng quản trị hội đồng thành viên hoặc ông chủ giám đốc. Phải định hình ra là sang 5 có mở thêm thị trường hay không? Quy mô kinh doanh của công ty sẽ như thế có mở thêm ngành hàng hay không? Cô giúp bớt sản phẩm đi hay không? Được không ạ? Có tái cấu trúc cái gì hay không? Thì toàn bộ thứ đó các anh lấy cái tờ giấy được chia thành 4 góc. 4 góc đấy chính là 4 nhóm mục tiêu, một là. Doanh thu 2 là. Thị trường và khách hàng thị phần và khách hàng 3 là công tác quản lý nội bộ 4 là gì? Đội ngũ đào tạo và xu hướng sản phẩm mới? Đó chính là cái gọi là dự thảo thông điệp 5 sau được trình bày theo PEC. Sau đó anh muốn tổ chức ở bàn trà cũng được ở phòng giám đốc, cũng được một cuộc họp cũng được ra quán nhậu với nhau cũng được. Gọi các trưởng bộ phận len. Em ơi. Đầy là. Dự kiến các mục tiêu trong 5 sau. Các chú căn cứ vào đây ha về tổ chức phòng ban, bộ phận của mình lập dự thảo kế hoạch 5 sau. Lập dự thảo đến khoảng ngày 20. Thì bộ phận kinh doanh bán hàng phải trả dự thảo cho bộ phận kế toán để nó dự thảo tiếp. Trả cái kế hoạch đấy cho bộ phận nhân sự họ Xem hoặc đưa ra yêu cầu tuyển đào tạo nhân sự cho bộ phận nhân sự và văn phòng họ Xem để họ biết là sang 5 tới sẽ phải đào tạo tuyển dụng bao nhiêu chi bao nhiêu tiền. Và nội trong tháng mười hai của 5. Hiện thời chúng ta phải tổ chức một cuộc họp trọng thể của cấp lãnh đạo công ty với lại trưởng bộ phận. Đấy làm gì ạ? Để họp thông qua kế hoạch 5 tới. Họp thông qua kế hoạch 5 tới phải được tổ chức dưới thể thức của một cuộc bảo vệ. Vật đàm phán nội bộ. Nghĩa là các trưởng bộ phận nó bảo vệ số liệu của kế hoạch. Bởi vì thông thường mình thì muốn chỉ tiêu cao phải không hề nó thì muốn chỉ tiêu thấp. Vậy làm thế nào được? Chỉ khi có số liệu minh chứng và 2 bên phải bảo vệ với nhau. Và đã là họp kế hoạch thì không được dừng lại cho đến khi đồng thuận. Nghĩa là họp đến 12 giờ đêm cũng phải họp. 12 giờ đêm họp không xong. Với nghề. Ngày mai sửa tiếp 2 nước họp lại. Họp= được thì thôi. Tại vì nếu các anh không thực hiện cái chương trình đó. Thì tất cả những gì tôi hướng dẫn các anh. Trước đây bây giờ và sau này đều là vô nghĩa. Tôi nói vô nghĩa luôn. Cho nên chắc chắn phải ký kế hoạch 5. Bởi vì kế hoạch 5 nó ra được các gói chi phí. Nó ra được mục tiêu của kinh doanh và thị trường. Nó ra được mục tiêu của nhân sự và định biên nhân. Sự nó ra được quỹ lương nó ra được các định mức chi tiêu khác. Thế, nếu bây giờ cơ chế của chúng ta là trao quyền cho trưởng bộ phận chứ không phải là giao việc cho trưởng bộ phận. 2 cách khác nhau nhá. Ô cái là giao việc cho trưởng bộ phận là em ơi đi giải quyết cho anh việc nào em ơi, nhân viên của mày thế kia giải quyết đi còn trao quyền có nghĩa là tao chỉ cần kết quả mục tiêu cuối cùng là như thế này. Tao cho mày phương tiện và con người và tiền làm đi. Quyết định. Đấy là trao quyền và chỉ chừng nào trao quyền nó mới lớn, còn nếu giao việc thì nó phụ thuộc. Cho nên đầy khi các anh chị trả lương nó cao hơn nó vẫn đi. Vì nó có quyền. Đó không bao giờ có đủ quyền và tiền. Để thỏa mãn được con người. Cho nên đứa nào bảo em **** cần quyền? Nó nói dối đấy. Tiền với em không quan trọng, thằng này nói dối kinh hơn. Quan trọng là **** có tiền, thằng nào bảo không cần tiền trước đó đang thiếu tiền lắm. Anh ạ, nó cứ ám trong đầu nó, nhưng nó **** biết làm thế nào khác à, nó đành phải tự gì hết, tự vấn bản thân thôi **** quan trọng đâu tiền thôi mà. Đừng tin. Cho nên hãy trao quyền mà trao quyền thì phải có kế hoạch có định mức với chao được. Còn nếu không chỉ là tờ giấy thôi nhá, cái đó là kế hoạch cả 5. Từ kế hoạch cả 5 đấy xong. Các trưởng bộ phận ký tá kế hoạch xong thì đồng thời lúc đấy ký cái gì ạ à? Ký văn bản giao khoán định mức và chi tiêu. Xong đó, anh lĩnh hội cái giao khoán đó, cái kế hoạch cả 5 đó anh về phân rã, kế hoạch tháng và giao việc nhân viên nhưng ngày đầu tiên của tháng. Anh vẫn phải họp kế hoạch với tôi. Bởi vì trong tháng nó có những biến động của tháng đã qua. Nó có những cái biến động thị trường của tháng sắp tới, nó có cao điểm thấp điểm? Nó có biến động nhân sự trong tiến trình hoạt động chứ không phải kế hoạch 1 5 là ông cứ mang chia đều 12 tháng đâu. Bởi vì thằng khôn nó chỉ chia có 10 tháng thôi. Đúng không? Lễ tết hiếu hỉ, tết nguyên đán mất bố nó hơn một tháng rồi. Đấy, công ty nào hay đi nhậu là mất chắc 2 tháng luôn. Không biết chỗ nam mất mấy tháng? Chứ cứ ở đó đấy. Cho nên một cái công thức đơn giản là kế hoạch cả 5 ông đi mang theo 12, đừng chia 12. Từng tháng một là ông chia 10 thôi nhé. Đến lúc nó hù đi là vừa. Và xác định rõ cao điểm thấp điểm bán hàng đó. Và nếu đầu tháng đã họp như thế thì bao giờ phòng ban bộ phận cũng phải họp dự thảo? Vậy thì lúc đấy, ở góc độ công ty, tôi chỉ quan tâm đến cái việc là cứ mỗi tháng một lần các bố phải họp với tôi. Để trình bày kế hoạch phương án tháng sau, đồng thời báo cáo kết quả của tháng trước. Để tôi ra thêm các chỉ đạo ủng hộ bổ sung, bởi vì việc của chúng tôi là giúp các ông trưởng bộ phận hoàn thành nhiệm vụ. Còn việc chính của ông, trưởng bộ phận là giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Và cứ theo tiến trình đấy, chúng ta lặp đi lặp lại. Bạn nhưng mà kế hoạch bọn nó đập chà xát gì, kệ nó chấp nhận cho nó. Chấp nhận cho nó khoảng thời gian đầu. Vì chúng ta chưa có dữ liệu thống kê trong quá khứ, chúng ta không đủ kèo đẻ nó đâu. Cứ chấp nhận. Đôi khi ngờ ngợ rằng nó lập kế hoạch theo kiểu nói dối, chấp nhận luôn. Yên tâm đi đến tháng thứ 3, nó khác lòi câu chuyện ra khi chúng ta cùng nhìn với cái số liệu đó ở trên cùng một cấu trúc của kế hoạch hoặc báo cáo. Câu chuyện nó sẽ bắt đầu lòi ra. Và lúc đó chúng ta điều chỉnh không muộn đâu. Nhưng ngược lại, ngược lại. Trong công tác lập kế hoạch. Thì cũng đừng bao giờ bị chúng nó đánh lửa. Lập kế hoạch lên 10, bán một phát được 10 5 sóng vỗ tay khen nhau. Đấy là khen đểu khen chết. Chẳng qua được công tác lập kế hoạch kém. Anh đã không lường trước được tình hình. Dẫn đến việc doanh số đột biến mà lại vội khen thằng này bán giỏi kế hoạch là gì ạ? 5 nay là vượt kế hoạch là 150%. Thông thường kế hoạch mà tốt. Nó dao động dưới 10%. Cực tốt mà dưới 7%. Đây chính là tiêu chuẩn của thằng làm kế hoạch thôi.
Done Recognizing Speech Thích rồi đấy là kế hoạch báo cáo chia đến cấp tháng, còn bộ phận chúng nó muốn họp ngày họp 3 ngày họp tối họp sáng, họp tuần đấy là chuyện của chúng nó. Giám đốc đừng xía vào. Được không? Chỉ cần trong cơ chế vận hành. Tôi có quy định rằng ở các bộ phận. Thì phải lập kế hoạch. Theo gì? Theo toàn và báo cáo theo toàn lưu trữ biên bản họp các kế hoạch báo cáo tại phòng. Tôi không cần. Nhưng bất kỳ lúc nào tôi kiểm tra là phải có và tôi có thể tham dự cuộc họp họp phòng một cách bất thường. Như vậy, chúng ta gần như trao quyền toàn diện. Cho trưởng bộ phận nhưng chao chong dì khuôn khổ ổn định mức hạn mức. Và mục tiêu công ty phân rã dạ, cho nên câu chuyện của chuyên đề số một chúng ta mới có là từ chiến lược định hướng chúng ta ra được mục tiêu từ mục tiêu phân rã ra OKR đến bộ phận thì bây giờ mới lấy bộ phận giao thành mục tiêu cho nó, để nó chia tiếp cho nhân viên. Như vậy, bản chất là giám đốc là người giỏi nhất trong công ty về việc chia việc chia tiền, sau đó thằng trưởng phòng phải là thằng giỏi nhất của bộ phận đó. Chia việc và chia tiền. Nếu như một thằng trưởng phòng nào đó. Một em trưởng phòng nào đó mà không đủ khả năng hoạch định kế hoạch phòng không đủ khả năng chia việc và chia tiền không đủ khả năng xây dựng chi phí và tiêu tiền trong phòng đó thì không đủ tiêu chuẩn đâu. Bởi vì đó là nhân sự quản lý. Thấy bảo nhưng nó bán hàng rói. O kia nó bán hàng giỏi là một chuyện nhưng không phải cứ thằng bán hàng giỏi thì làm trưởng phòng. Rõ chưa? Không phải là gì ạ? Không phải là cứ ông giáo sư thì phải làm hiệu trưởng. Hiệu trưởng nói như giám đốc ấy chứ? Tại sao lại cứ phải giáo sư mới làm được hiệu trưởng? Đúng không? Tại sao thằng bán hàng giỏi nhất không để cho nó tập trung bán hàng lại bắt nó làm quản lý? Tư duy đó rất sai lầm. Cho nên là trong các nhà máy của nhật, người ta có thợ bậc bẩy. Đó là những ông thợ được kính trọng. Gắn bó với công ty hàng 2, 3 chục 5 rồi. Tay nghề tuyệt đỉnh nhưng không đời nào ông ấy làm trưởng phòng. Rõ chưa? Đó chính là vấn đề thế, cho nên là ở các công ty của Việt Nam mà mô hình bán hàng nó tốt, nó xảy ra một tình trạng. Nó là một thằng nào đó bán hàng rất giỏi nhưng rất sợ bị sếp gọi lên làm trưởng phòng. Bởi vấn đề làm trưởng phòng, nó không được làm cái việc sở trường của nó, nhiều nữa thu nhập thì giảm đi. Có phải không ạ? Thế nên nói chung làm trưởng phòng làm quái. Cho nên về mặt tư duy, dùng người để giao khoán chúng ta nhớ cho tôi bây giờ bảo rằng em ơi, mày phải tính cho anh trong phòng của mình thì mày thứ nhất là cái chi phí cố định. Thứ 2 là chi phí, nhân viên thứ 3 là chi phí nghiệp vụ như quảng cáo, truyền thông, marketing. Giao dịch tiếp khách hoa hồng biếu xén, thăm hỏi hết bao nhiêu tinh mà nó không tính được mà cái này kế toán phải tính chứ em biết gì mà tính ngày xưa em học kinh doanh chứ có học kế toán đâu? Ừ đuổi. Nói đùa vậy thôi. Nhưng nếu họ chưa biết thì hãy tổ chức một cuộc đào tạo nội bộ hoặc họp nội bộ có sự tham gia của giám đốc, trưởng phòng đó và bên kế toán, hỗ trợ cho nhau tính một vài lần đầu tính xong rồi thì lấy chính kết quả cùng tính với nhau đấy rồi để giao. Thì đó chính là gì? Đó chính là linh hồn của cái thứ gọi là cơ chế vận hành. May quá là trong tài liệu gửi các mọi người, thầy cũng có mẫu cơ chế vận hành cho rồi. Chỉ có điều là ban thư ký của thầy đang sửa thêm một tí nữa về mặt câu chữ cho nó phù hợp với đám đông. Giỏi sẽ cấp phát.
Done Recognizing Speech Hết rồi, quy định thêm vào các cái điều khoản. Là anh được quyền chi tiêu ngân sách như thế thì kế hoạch anh tuân thủ rồi, nếu dư ngân sách thì sao? Tôi nói chẳng hạn. Tôi giao cho anh chi phí marketing và truyền thông là 2% doanh thu. Nhưng mà trong trường hợp đầu tháng thì anh lập kế hoạch để anh lập có 2% là con số chưa xảy ra phải không? Giả sử 2% đấy tương ứng với lại 2 tỷ. Tháng đó, anh chi hết 2 tỷ. Nhưng mà cuối tháng doanh số của anh nó tăng đột biến. Thì có phải là gì ạ? 2 tỷ đấy nếu áp theo tỉ lệ% Theo mức kế hoạch thì nó đúng, nhưng mà theo doanh thu thực tế thì nó lấy nó chưa đạt đến ngữơng của chi phí. Như vậy, trong trường hợp đó, nó phải được thanh toán, bổ sung tiền chi phí chứ? À à chỗ này, nó đòi hỏi giám đốc phải khó lắm này. Nếu anh đã giao khoán cho nó á dựa trên hệ thống kế hoạch anh đã phê duyệt mà nếu nó tiết kiệm hơn được tiền. Thì ông đừng ăn cả, ông phải cho nó ăn là chính. Tôi nói ví dụ. Bây giờ chúng ta phân tích chán chê mê mỏi. Phòng kinh doanh cần mời em. Hoạt động sau 3 tháng, nó bảo. Nhân viên của em nghỉ 2 đứa. Giám đốc hỏi, bây giờ mày tính sao? Sếp cứ để em vận hành 8 đứa em đảm bảo vẫn hoàn thành hoặc vượt mục tiêu 50%. OK, chú làm đi. Trường hợp thứ 2, nó bảo thôi được rồi em sẽ tuyển bổ sung 2 đứa nhưng chắc tháng sáu. Vậy với kịch bản thứ nhất, giả sử nó chỉ vận hành với 8 đứa. Định biên mình cho 10 đứa, nhưng nó chỉ làm 8 đứa vẫn là hoàn thành tốt công việc. Như vậy cuối 5 ông ơi. 2 suất lương dôi dư là tiền của nó. Vì kế hoạch kinh doanh, ông tính đủ 10 suất lương với doanh thu= đó rồi mà lợi nhuận ông có rồi mà có phải không? Thế thì 2 suất lương một tháng nhân với các tháng còn lại là 9 tháng. Tôi nói ví dụ 10.000.001 em. 2 em là 2 chục. + tiền bảo hiểm. Khoảng 22.000.001 tháng nhân tiếp với 9 tháng gần 200, hơn 200 triệu của nó 200 triệu đấy ông ít nhất phải cho phòng nó hưởng 60%. Làm một khoản thưởng bổ sung cho nỗ lực anh em trong phòng và trưởng phòng được nhá, còn 40% còn lại thì thôi, ông cầm lấy 2 chục% bổ sung lợi nhuận 2 chục% còn lại chắc chắn phải bổ sung vào quỹ phúc lợi. Trong công ty. Thì đó là tôi hướng dẫn cách. Và theo quan điểm của tôi. Phải chiến đấu cơ ở đó. Thì trưởng phòng mới phát huy tác dụng. Nghĩa là họ sẽ có 4 khoản thu nhập. Khoảng một là lương. Cái lương đấy để nuôi thân, nuôi miệng thứ 2 là thưởng theo kết quả kinh doanh. Cái đó gọi là để làm gì? Tích lũy thứ 3 là thưởng. Cho kết quả vượt trội hoặc tài năng a xin lỗi đãi ngộ. Và sự gắn bó. Và cái thứ tư. Là hiệu quả về mặt chi phí mà nó tiết kiệm được. Nhưng ngược lại, có thằng nó ì ra nó cứ tiêu đúng đúng tiền. Thì không được. Trốn nữa tôi sẽ nói. Trong chương trình vận hành này, anh phải đòi các bộ phận. Mỗi một quý phải thực hiện chương trình giảm phí một lần. Nếu chi phí biến đổi không giảm được thì phải giảm chi phí cố định. Quý nào cũng phải làm. Mày không làm là vi phạm cơ chế vận hành. Nếu tiết kiệm được theo chương trình giảm phí đó, ta cũng cho bộ phận này 60%. Nhưng đổi lại, các anh biết chuyện gì không? Sang 5 kế tiếp tất điều chỉnh định mức. Các chú đừng có mừng vội.
Done Recognizing Speech Thì thì đó là tinh thần. Của cái gọi là cơ chế vận hành. Sau khi ra đến cơ chế vận hành rồi. Phải tính tiếp định mức hạn mức như tôi đã nói, 3 cấu phần công việc ở kia. Ròi mới tiến hành giao khoán được.
Done Recognizing Speech Bước 3.
Done Recognizing Speech Giao khoán.
Done Recognizing Speech Làm thế đây là bản tài liệu tôi gộp vào mấy thứ với nhau. Tôi gộp cái thứ nhất là tôi gộp cách trình bày định mức. Tôi gộp cái thứ 2. Làm tôi gộp các mục tiêu mà phòng nó phải hoàn thành. Vậy một bản duy nhất trên một tờ giấy thôi. Là văn bản giao khoán từng 5 cho trưởng bộ phận. Trưởng bộ phận mang cái này, truyền thông cho toàn bộ bộ phận của mình. Nhá. Một này. Công ty sẽ giao cho bộ phận đó 2 mục tiêu chính. Với các kết quả chủ chốt, nó phải đạt được ở đây. Xuyên suốt cả 5. 1, 5 chỉ có một lần thôi. Và phải ký gì ạ? Cố gắng là ký. Ngay sau khi họp thông qua kế hoạch nào vì lúc đấy là có định mức hạn mức có kế hoạch rồi. Thì bố kế hoạch ra dao luôn đây. Ví dụ doanh thu cả 5. Doanh thu sản phẩm chủ chốt, công nợ hoặc phát triển khách hàng thị phần mới thị trường mới. Nhưng mà ở đây, thầy trình bày chắc là 3, mỗi một mục tiêu chính là có 3 kết quả chủ chốt. Thế anh chỉ giao cho một mục tiêu chính với 3 kết quả chủ chốt cũng được chứ không nhất thiết phải 2 cái o kia được không ạ? Hoặc anh dao là một mục tiêu mà 2 kết quả chủ chốt cũng được, thậm chí một cũng được nhưng đó phải là kết quả đo được. Rõ chán và đây chính là phân rã từ mục tiêu công ty về mục tiêu cho bộ phận thì đây là phần gì mục tiêu nó phải làm. Sau đó này. Tôi giao cho ông luôn định biên nhân sự cho phòng ban, bộ phận của ông, tổng nhân sự của bộ phận bao nhiêu người. Tổng quỹ lương phòng ban bộ phận bao nhiêu người? Trong đó lương cơ bản bao nhiêu lương KPI, bao nhiêu lương vị trí, bao nhiêu bảo hiểm bắt buộc, bao nhiêu? Đấy là chi phí cố định, đằng nào tất cả phải trả cho ông. Theo tôi thì. Nếu công ty nào còn áp dụng cơ chế là chỉ trả cho nhân viên bán hàng 2 3 triệu còn lại cho chúng mày ăn hoa hồng. Thì nên thay đổi. Đó không phải cách tốt để tuyển dụng người tốt. Anh muốn tuyển được người tốt. Thì cái nhu cầu đầu tiên của người ta là ăn ở mặc. Anh phải đáp ứng cho người ta. Nghĩa là cái tiền lương vị trí này này của nó này. Là phải đổ cho cá nhân nó sống lại. Đúng không ạ? Rồi còn lại anh hạ thấp cái tỉ lệ khác kia xuống. Thì đấy là đầu tiên tôi giao khoán gì? Quỹ lược định biển thứ nhì là tôi chi phí tôi giao khoán định phí ngoài lương và thưởng. Định phí nghĩa là không bán hàng, vẫn phải tiêu. Giống như văn phòng không bán được một xu nào vẫn phải trả tiền điện thì đó là định phí.
Done Recognizing Speech Ông vạch ra trong công ty ở bộ phận đó có tất cả các khoản nào là chi phí cố định tiếp theo là biến phí theo hoạt động, tức là chi phí về mặt nghiệp vụ. Đó chính là gì, ví dụ? Ví dụ như là. Chi phí quảng cáo bán hàng. Là chi phí biến đổi nhưng chi phí nhận diện thương hiệu lại là chi phí cố định. Nó chưa ạ? Cùng là chi phí quảng cáo truyền thông quảng cáo thôi, nhưng nếu anh quảng cáo với mục đích gì thì nó lại khác. Anh quảng cáo với mục đích để để nhận diện thương hiệu thôi. Thì cái đó là chi phí cố định. Anh làm chưa chắc bán được hàng mà. Nhưng mà nếu tôi lần này tôi tăng cường quảng cáo, tìm kiếm để gia tăng đơn. Thì trong trường hợp đấy, nó lại là miễn phí. Thế rồi là gì ạ? Tiền à đối đãi với lại khách tiền quà cáp cho khách chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán vân vân toàn bộ cái đó là chi phí gì? Miễn phí. Ngoài ra. Là giao luôn cho bộ phận này cho chúng nó biết luôn là các lợi ích kinh tế. Nó được hưởng một là thưởng theo doanh thu nó nếu nó đạt 2 là thí. Thưởng khi doanh thu nếu nó vượt. 3 là thưởng theo lợi nhuận nếu nó vượt. Ví dụ thế. Thì đấy là tôi gợi ý chúng ta có thể tùy biến đưa vào đây các chỉ tiêu tại tính chính công ty mình từng chỉ tiêu một phải nói rõ đơn vị tính là gì? Là tỷ là triệu là người. Hay là kí lô gram tạ tấn được chưa tính là tính theo cái gì. Tính theo cái gì? Nếu không có căn cứ để tính theo cái gì thì bỏ trống. Ví dụ, một khoản định phí thì chẳng tính theo cái gì hoặc chúng ta ghi vào đó là tính theo công suất tiêu hao. Tôi nói ví dụ. Tổng số trong công ty ở khối văn phòng có bao nhiêu bóng điện, công suất, bao nhiêu tiêu hao, bao nhiêu dự kiến các anh biết? Hay đối với bên vận tải. Nếu mà. Mà mà mà mà chi phí mà lái xe cho sếp thì đấy là định phí đúng không? Nhưng mà nếu mà chi phí vận tải cho xe bồn. Nó sẽ trả về thông. Cho xe chở khách thì đó lại là miễn phí. Hà thế thì phải nói rõ ra là gì? Cái cái hao phí có tải không tải và thời gian chờ. Thì đấy là tính theo công suất hoặc tính theo gì quãng đường hoặc là biến phí này. Một số khoản thì là tính theo doanh thu. Chẳng hạn chi phí quảng cáo là tính theo% doanh thu. Nếu cụ thể hơn được là công thức tính ra đây cho nó rõ ràng để đưa cãi nhau. Kỳ tính hằng 5 hoặc quế giá trị được tính giá ước tính bao nhiêu tiền theo kế hoạch mục tiêu này. = này thở bởi vì chúng ta thấy không ạ, phần tài chính này đâu đó trước đây chỉ có bộ phận kế toán nó biết. Phần mục tiêu này trước đây đâu đó nếu cuộc phòng kinh doanh chỉ phòng kinh doanh biết các phòng nào phòng đấy tự biết. Vậy là anh em rất thiếu các kiến thức nền để bổ trợ lẫn nhau. Vậy ta gom tất cả những câu chuyện đó ở các quy chế mà bộ phận một cách rải rác chúng ta đưa trên một mặt giấy ký thành một cái tiêu đề có tên là văn bản giao khoáng.