Giả định đến đây rồi. Chúng ta làm được cái chuyện này rồi. Thì bây giờ chúng ta phải bàn tiếp đến. 2 cái chuyện quan trọng nữa nó kèm theo 2 câu chuyện đó. Câu chuyện thứ nhất là câu chuyện là lựa chọn và bổ nhiệm nhân sự cấp trung. Là câu chuyện thứ nhất tôi muốn thảo luận trong giờ này. Vấn đề này cực kỳ gai góc. Lựa chọn và bổ nhiệm nhân sự cấp trung
Bây giờ chúng ta phải đặt trong một cái giả định. Giả định rằng tất cả các anh chị ngồi đây không phải là các doanh nghiệp vừa mới thành lập và chưa định hình tổ chức đều là các doanh nghiệp đang định hình tổ chức rồi. Đang có những nhân sự cấp trung rồi, có doanh nghiệp thì đủ bộ luôn nhưng có doanh nghiệp thì đang khuyết thiếu một số cái vị trí của nhân sự cấp trung. Thế thì bây giờ chúng ta phải. Về mặt tâm lý quản trị thì chúng ta phải ưu tiên đã. Chúng ta ưu tiên sử dụng người cũ. Chừng nào người cũ sử dụng không nổi? Thì mới đi tuyển người mới. Nói một cách khác, nếu như doanh nghiệp đang có những nhân sự gắn bó với mình trên 3 5. Hiểu rất rõ về tiến trình và chuỗi giá trị hoạt động của công ty. Thông cảm và đồng hành cũng như đồng thuận với ban giám đốc. Để mà tái cấu trúc và thay đổi lại cái cơ chế vận hành của công ty. Đến thế hệ đã chưa cần biết họ làm tốt đến đâu, đã là quý lắm rồi. Đó là quý lắm rồi. Và đôi khi chúng ta đừng vội trách. Họ chưa hoàn toàn đồng thuận ủng hộ với chủ doanh nghiệp với giám đốc, không hẳn là họ 0 VND thuận. Có thể họ chưa thông. Muốn cho họ thông. Thì phải cho họ tham dự. Họ tham dự= cách họp truyền thông cùng thống nhất phương án triển khai với chủ doanh nghiệp. Thậm chí trước đó có những nhân sự họ cá tính hơn thì giám đốc và chủ doanh nghiệp phải biết tỉa ra ngồi thảo luận, trao đổi rõ ràng với họ không phải theo phương theo cách là tiểu xảo mà theo cách là trao đổi sòng phẳng để cải tổ công ty nó tốt hơn, chừng nào họ OK em đồng thuận với anh chị đấy là điểm thứ nhất chúng ta đã thành công. Giỏi bây giờ quay lại cái chuyện giả định là chúng ta đang có nhân sự cấp trung như thế hoặc chúng ta dự kiến xét tuyển nhân sự cấp trung mới thì bây giờ về đặt vào. Cái hệ thống tổ chức mới. Thì chúng ta làm thế nào đây? Làm thế nào đây? Thì tôi nói này. Để mà tránh cái sự phải trả giá. Vì đặt một nhân sự cấp trung, ngồi sai vị trí. Thì nhớ cho tôi có những người rất giỏi nhưng họ không thể hoặc không muốn làm quản lý. Chuyện này chúng ta có phân định được không? Những doanh nghiệp nào làm sản xuất? Hoặc là những doanh nghiệp kinh doanh mà cái mặt hàng có cái hoạt động gọi là hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật. Thì sẽ có một số nhân sự gắn bó khá lâu. Họ tay nghề. Kỹ năng rất giỏi. Nhưng họ lại không thể hoặc không muốn làm quản lý. Vậy thì điều đầu tiên. Điều đầu tiên chúng ta có thể đưa ra các cái lộ trình thăng tiến và hứa hẹn về vị trí, công việc cho nhân sự, nhưng những ai đó họ không muốn hoặc không thể làm quản lý. Họ thờ ơ thực sự với việc đó. Thì chúng ta đừng ép. Nhưng chúng ta cũng phải phân định rõ ràng cho dù bạn đấy không bước lên ở vị trí quản lý nhưng vai trò của bạn ấy thì mình vẫn cứ phải khẳng định. Trong tổ chức. Ấy và vẫn có một cái cơ chế để chi trả cho những nhân sự kiểu như vậy. Chẳng hạn như trong một số nhà máy có những anh thợ nó đến thợ bậc 7. Anh ta làm thợ rất giỏi nhưng mà nếu như đưa anh ta lên làm trưởng nhóm thì có thể nó lại không ổn hay là thời gian vừa qua. Ở Việt Nam có một số hãng phân phối xe ô tô. Có một số sale là siêu sao luôn, nó bán một tháng mấy chục seo, một xe 10 mấy chục xe nhưng mà đưa lên làm trưởng phòng bán hàng là mệt ngay lập tức. Đưa lên thì được thôi nhưng cái cơ chế phải để thế nào để nhân sự đó họ không phải quay lại để cạnh tranh với chính nhân viên của mình và ngược lại, không để cho nhân viên phải cạnh tranh với chính anh ta. Thứ 2 đưa lên mà lại để cho thu nhập kỳ vọng của người ta thấp hơn mức cũ thì chắc chắn chúng ta không đạt được mục tiêu quản trị. Nó thế cho nên là thời gian trước cách đây mấy 5 ở một số hãng xè là mấy thằng sale giỏi chỉ sợ sếp gọi lên làm trưởng phòng. Bởi vì nếu làm trưởng phòng thì gì ạ? Tỷ lệ thưởng bán xe không còn nữa mà ông chỉ ăn lương quản lí thôi. Thì cách tư duy như vậy không ổn. Nên tư duy rằng cái người mà tổ chức quản lý đứng đầu một phòng ban, bộ phận như vậy không những anh ta làm nghiệp vụ làm các thứ làm quản lý mà anh ta còn thúc đẩy cho toàn đội ngũ dưới tay anh ta nó làm tốt lên thì anh ta phải được hưởng thành quả trên mỗi đầu nhân viên đó. Nói tóm lại là đường sữa thì vẫn phải chia từ trên trời xuống đúng không ạ? Tức là nếu nhân viên của nó ăn được 1 VND thì nó cũng phải ăn được nửa đồng hoặc là 0,2 0,3 VND nhưng nó ăn trên nhiều nhân viên. Và vì vậy, tổng thu nhập vẫn phải lớn hơn thu nhập dự kiến trước kia. Đấy là nguyên lý để chúng ta chọn nhé thứ 2 này. Đấy là nói về để chúng ta loại- các cái trường hợp mà chúng ta cứ dí họ vào làm quản lý trong khi họ không muốn đâu nhá. Thứ 2 là cái cơ chế tư duy về mặt thu nhập, câu chuyện nữa này. Là khi mà lựa chọn này thì chúng ta phải có tiêu chuẩn. Phải có tiêu chuẩn cấp trung. Cái tiêu chuẩn cấp trung này trong các cái 5 trước và trong các cái nội dung của các khóa trước. Thì anh chị nào hoặc Xem các cái clip của tôi ở trên youtube ấy thì mọi người chắc còn nhớ tôi đưa ra 4 hoặc 5 cái tiêu chuẩn tùy từng lúc đúng không ạ? Nói tóm lại thì cái tiêu chuẩn đầu tiên ấy thì tôi có đề cập đến cái chuyện là đã làm trưởng bộ phận thì phải có khả năng lập kế hoạch cho phòng ban, bộ phận mình. Mà để lập được kế hoạch cho phòng ban, bộ phận mình thì phải tham gia vào quá trình lập kế hoạch của công ty. Nhưng hôm nay tôi sẽ đặt vấn đề mới hơn một tí là trưởng bộ phận phải có cái tiêu chuẩn thứ nhất là biết. Biết cách điều phối, lập kế hoạch. Điều phối để lập kế hoạch. Trong bộ phận mình.
Done Recognizing Speech Muốn cho từng phòng, ban bộ phận muốn cho nhân sự mà họ chủ động trong công việc của mình thì cách duy nhất là cái họa. Nói về kế hoạch chứ tôi không nói về bản kế hoạch anh chị nhá phân biệt giúp tôi. Ở đây, tôi muốn nói là công tác kế hoạch. Công tác lập kế hoạch chứ không phải bản kế hoạch. Vì bản kế hoạch là kết quả cuối cùng của công tác lập kế hoạch. Rất nhiều doanh nghiệp là chỉ nhăm nhăm nhăm nhăm là gì ạ? Sếp nói yêu cầu lập kế hoạch đi thì thì thụi làm ra cái bản kế hoạch mà không ai biết con số đấy là ai, làm vào là là là từ đâu ra? Sau đấy bảo ấy, giám đốc em lập kế hoạch rồi đấy số đấy. Số đấy bây giờ hỏi thằng nhân viên khác, mày biết cái này không dạ không, nó làm mình mà. Hỏi phong tài chính mới biết cái này không dạ, không nó làm mình mà. Thì cái bảng kế hoạch đấy cho dù có làm số đẹp như mơ, nó cũng hoàn toàn không có bất kỳ tính giá trị nào. Đấy là cái key nhé. Cho nên tôi muốn nhấn mạnh là anh ta phải biết điều phối việc lập kế hoạch điều phối, điều phối, có nghĩa là có những ông nhân sự cấp trung trong doanh nghiệp. Cái tư duy của anh ta rất hay à? Cách điều phối nhân viên rất chuẩn. Nhưng bây giờ kĩ thuật nó kém. Nó không biết làm excel không giỏi phần mềm này cứ ép nó ngồi vào máy tính làm excel phần mềm thì cũng không ổn. Có đúng không ạ? Bởi vì rõ ràng là năng lực của nhân sự cấp trung, đôi khi nó không tập trung ở cái việc là tác nghiệp kỹ thuật. Mà nó ở cái việc dẫn dắt cái đội ngũ cấp dưới của cái phòng đó, nó hoàn thành nhiệm vụ cơ. Cho nên trên này 5 nay tôi đổi mới một tí là tôi chỉ dùng từ điều phối thôi. Tức là nếu anh ta không làm được thì anh ta phải biết cách yêu cầu hoặc chỉ đạo hướng dẫn cho nhân viên anh ta làm. Thậm chí ở một số doanh nghiệp là trưởng bộ phận đó, họ không thể trực tiếp bắt tay vào cái việc xây dựng bản kế hoạch. Thì doanh nghiệp còn phải tuyển riêng cho họ một cái vị trí nó gọi là cái trợ lý. Trợ lý thông tin để làm cái công tác là khâu nối với các phòng ban, bộ phận khác cùng tham gia các cuộc họp để xây dựng kế hoạch để làm ra bản kế hoạch. Đó cho nên cái câu chuyện này là yếu tố đầu tiên luôn. Dạ thứ 2 này. Biết cách điều phối lập kế hoạch này thứ 2 này là phải biết cách phân rã. Biết phân rã nhiệm vụ. Biết cách phân tán nhiệm vụ và quản lý nhân viên. Và quản lý nhân viên. Hoàn thành nhiệm vụ đó.
Kết thứ 3 từ cái kế hoạch này, nó chính là cái cái nguyên nhân để nó có một cái, kết quả là biết hoạch định chi phí hoạch định và quản trị chi phí. Hoạch định+ với lại quản trị. Kết chi phí của cấp bộ phận.
Thế thì tôi xin thưa các anh chị. Đây lại là một cái chìa khóa nữa.
Và nếu trưởng bộ phận mà không tham gia sâu vào quá trình phân cấp quản lý tài chính của công ty. Thì nghĩa là tính trách nhiệm của anh ta là rất ít. Nguyên tắc là để họ đạt được một mục tiêu nào đó. Thì ứng với mục tiêu đó, nó phải có cái gói chi phí tương ứng. Có đúng không? Thế bây giờ cái gói chi phí tương ứng thì chúng ta phải chuyển cái trạng thái là từ một trung tâm quản lý chi phí tập trung. Sang việc phân rã hoặc toàn gọi là phân cấp quản lý tài chính đến cấp phòng ban bộ phận. Nói cách khác, ví dụ trưởng phòng kinh doanh thì phải biết hoạt động kinh doanh ở công ty mình do mình quản lý sẽ có bao nhiêu khoản mục, chi phí? Từng khoản mục chi phí đấy mỗi 1 5 tùy theo quy mô kinh doanh, tức là tăng trưởng doanh thu và mục tiêu, lợi nhuận của công ty thì định mức từng khoản chi phí đó là bao nhiêu? Nói ví dụ, nếu trưởng phòng kinh doanh không quản lý được quỹ lương của phòng. Lương vị trí ấy, lương cơ bản. Thì chưa tròn vai. Nếu không biết được rằng phòng kinh doanh quyết định biên bao nhiêu người. Thì cũng không ổn. Nếu không hoạch định rõ rằng anh phải tổ chức bao nhiêu sự kiện làm bao nhiêu chương trình truyền thông quảng cáo dẫn đến việc tiêu bao nhiêu tiền? Để trả lại một kết quả tương xứng công ty giao. Thì cũng không ổn. Vậy nếu như lấy các cái ví dụ đó. Mà bây giờ chúng ta soi chiếu lại hoạt động. Của công ty mình. Thì quý vị thấy. Thấy ngay được bức tranh là tại sao mình mệt chưa? Mình mệt vì mọi thứ là trăm dâu cứ đổ đầu tằm một mình giám đốc ban hoặc là chủ doanh nghiệp lo hết. Nhưng mà khi lo hết như thế, chúng ta tưởng rằng là à? Mọi việc là nằm trong lòng bàn tay mình. Tức hoàn toàn không phải nhá. Khi mà chủ doanh nghiệp+ với giám đốc mà ôm mọi khoản chi phí trong tay. Để mà phê duyệt cho từng khoản tưởng là chắc cú nhưng chính đó là cách hao phí chi phí nhiều nhất. Kỳ lão. Kỳ lạ là mọi việc không có kế hoạch. Các phòng ban, bộ phận và nhân viên của các anh chị họ sẽ làm việc theo kiểu gì ạ? Theo một cái tư duy rất thông thường, theo một cái tập quán rất thông thường là đề xuất sẽ phải duyệt chi tiêu. Đề xuất phê duyệt chi tiêu. Thậm chí là nếu không rõ ràng về hồ sơ chứng tử thì một khoản đề xuất còn lâu mới được phê duyệt vì phần vừa qua phòng kế toán Xem xét hồ sơ. Đi công tác mà không lấy được hóa đơn đỏ về thì còn lâu chị mới thanh toán. Mà bây giờ nó đi vùng sâu vùng xa, nó nghỉ nhà nghỉ, ngủ nhờ nhà người dân lấy quái đâu ra hóa đơn? Đúng không ạ? Gọi một cái taxi dù bên đường làm gì có hóa đơn. 10 đối tác ăn sáng làm gì có hóa đơn? Đúng không ạ? Hoàn toàn không có những sự vụ phát sinh trên đường, hoàn toàn không có hóa đơn. Cho nên hôm trước mà. Thì đi thăm xong rồi giao lưu với một doanh nghiệp ở trên Thái Nguyên thì nó có một câu chuyện nó rất là hay là tụi nó mới mới vẽ ra một cái tình huống là. Bên em nhiều khi là đi xe hỏng đường à, đi xe ngang đường, nó bị nổ lốp. Còn phải gọi về cho gđ hỏi sếp hay con vá không? Đúng không ạ? Tại vì nó có được quyết định đâu. Vá xong rồi về ai thanh toán vãng sanh đường thì thì làm gì có hóa đơn ví dụ vậy? Thế thì cái câu chuyện đấy là câu chuyện đùa thôi, nhưng mà nó để cho chúng ta một cái suy ngẫm sâu sắc. Đó là nếu không phân cấp quản trị chi phí thì cấp chung cũng chẳng có vai trò gì cả. Cho nên đó chính là cái gì ạ? Cái tiêu chuẩn thứ 3 phải biết hoạch định và quản trị chi phí cấp bộ phận. Thậm chí là nếu doanh nghiệp nào làm dự án hoặc làm kinh doanh nó, nó được giao khoán sát sao hơn. Thì hàng tuần á đội kinh doanh, nó phải ngồi với đội tài chính để hỏi, tuần sau tao còn bao nhiêu tiền? Trong cái định mức được công ty phân bổ. Để còn quyết định chi tiêu trong tuần tới như thế nào? Và hơn nữa, nếu như việc đó được thiết lập. Thì chủ doanh nghiệp sẽ công, không còn phải lặt vặt để mà phê duyệt từng khoản nhỏ nhặt nữa mà chúng ta sẽ phê duyệt theo gói thôi, cái gói đấy được quyết định bởi cuộc họp giao ban ở thời điểm đầu tháng. Và cũng chính vì cách phê duyệt theo gói thì trong quá trình vận hành, chủ trưởng bộ phận họ mới có cái điều kiện và đủ tầm để quyết định một phát luôn không phải xin. Họ hoàn toàn được phép du di khoản này với phản khác, miễn sao tổng đến mức không thay đổi mà họ mang lại được mục tiêu. Đó cái vai trò tiếp theo cái tiêu chuẩn tiếp theo này. Là anh ta phải phải có khả năng đánh giá và tuyển. Tuyển dụng này. + với đào tạo này. + với lại thúc đẩy nhân viên. Nói, ở góc độ nào đó thì nhân sự cấp trung chính là cánh tay nối dài của chủ doanh nghiệp, của giám đốc, của ban giám đốc có đúng không? Nó vài người thì giám đốc còn để ý được, cho nên đến vài trăm người thì tôi xin thưa quý vị mất kiểm soát tức thì. Vậy thì nó phải có cánh tay nối dài mà muốn cánh tay nối dài để nó phát huy tác dụng thì cánh tay đấy, nó phải có khả năng cử động chứ? Khả năng cử động ở đây chính là nó phải có quyền để ra quyết định, nó phải có quyền quản lý và thúc đẩy. Và nó có trách nhiệm đào tạo, dẫn dắt nhân viên. Vai trò này rất lớn luôn. Chứ không phải trung tâm bổ nhiệm một nhân sự cấp trung nên ngồi ở vị trí đó để học ý thôi. Kỹ là đương nhiên trong thẩm quyền được được phân cấp. Nhưng mà nếu anh ta không có quyền quyết định về tuyển dụng, đào tạo cũng như không có quyền quyết định về điều phối chi phí làm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, thậm chí tác động đến thu nhập của nhân viên thì nhân viên sẽ không coi anh ta ra gì. Vậy thì chúng ta cần trưởng phòng làm gì OK? Và cái tiêu chuẩn cuối. Lả. Anh ta chủ trì chủ trì. Cái việc phân bổ lợi ích. Phân bổ lợi ích. Ngoài lương. Phân ổ ngoại ích lợi ích ngoài lương cho nhân viên. Vậy tóm lại, có 5 tiêu chuẩn 5 tiêu chuẩn này được cập nhật lại so với các phiên bản trước đây. Để cho nó phù hợp hơn với thời cuộc và nó dễ hiểu hơn cái phân bổ lợi ích ngoài lương này. Tôi nói ví dụ, chế độ về phúc lợi trong phòng, chế độ về tiền thưởng được phân bổ trong phòng như thế nào? Thì cái người này phải có một cái vai trò lớn. Rất lớn. Chúng ta có 2 cách. Cách một là tính ra và phân bổ cho một phòng ban, bộ phận nào đó, cái quỹ thường trong cơ cấu tài chính, công ty được phép. Rồi sẽ giúp họ xây dựng luôn cái cơ chế phân bổ, nhưng toàn cái nhóm đó họ phải cùng đồng thuận. Cách 2 là tôi cứ giao cho cái bộ phận đó. Ví dụ, bộ phận truyền thông là một gói ngân sách 1, 5, 1 tháng là bao nhiêu tiền đó? Các ông muốn gì ạ? Đạt được kết quả xong, các ông phân bổ như thế nào thì đưa phương án lên đây công ty duyệt. Để hàng tháng phòng kế toán hoặc phòng nhân sự họ theo dõi quá trình canh thức thi thi thi. Thì nó khá là dễ dàng. Đó thì đây là 5 cái tiêu chuẩn đáp ứng được 5 tiêu chuẩn này, coi như chúng ta đã lựa chọn và bổ nhiệm đúng được nhân sự cấp trung. Thế thì đến lúc này nó bắt đầu có cái chuyện hay nó xảy ra. Là với 5 cái tiêu chuẩn này. + với các mục tiêu mà công ty sẽ giao cho họ. Thì một nhân sự dự kiến được bổ nhiệm, họ sẽ nhìn rõ thấy phạm vi phận, sự quyền hạn, trách nhiệm và mọi thứ của họ. Vậy thì họ rất clear. Rất là minh bạch về mặt thông tin đối với công ty. Vậy có nhận hay không nhận? Thì họ cũng có đầy đủ căn cứ để có thể quyết định. Đúng không ạ? Chứ còn bảo thời nhá? Đợt này công ty tái cấu trúc lại thì chị dự kiến là trước đây công ty gọi là trưởng phòng kinh doanh hay là trưởng nhóm bây giờ chị bổ nhiệm em lên trưởng phòng hay là giám đốc kinh doanh nhé? Thế nó bảo thế việc của em là gì thì mày điều phối hoạt động kinh doanh mang tính số phận nên cho chị. Quá chung chung. Chúng ta là công ty nhỏ và sinh, thậm chí công ty gì ạ tí hon? 1000 tỷ cũng là nhỏ và xinh thôi anh chị nhé. Đừng vội nghĩ mình lớn chưa lớn đâu. Chúng ta có thể có đến 4, 5 công ty thành viên trong một cái nhóm công ty. Nói sang miệng thì gọi là tập đoàn. Nhưng chữ tập đoàn ở Việt Nam hay bị lạm dụng lắm, gọi là nhóm công ty có quan hệ liên kết đi cho nó nhanh. Nhưng mà chúng ta thấy cái tên thương mại tập đoàn nghe nó chỉ giàu quá cho nên. Công ty cổ phần tập đoàn abc gì đó xong tên viết tắt là tập đoàn ABC đúng không? Cũng không có vấn đề gì, chẳng ai đánh thuế các anh chị trong cái việc đấy cả. Chẳng ai chê trách gì việc đó cả, nhưng ý tôi muốn nói rằng cho dù gọi tên là như thế nào, cho dù quy mô hàng ngàn tỷ 2000 tỷ, 1 5 thì chúng ta vẫn là SME. SMS đúng nghĩa. Cũng không cần phải câu nệ trong quy định chính sách của nhà nước, nó như nào đâu. Với cơ chế của e như vậy, chúng ta phải làm cụ thể chứ không thể làm mông lung được. Cụ thể, có nghĩa là bổ nhiệm một anh thì phải biết 1 5 anh ta mang lại cái mục tiêu của công ty là gì? Ví dụ phòng kinh doanh thì doanh số bao nhiêu, khách hàng, bao nhiêu khách? Giao dịch thường xuyên, bao nhiêu công nợ được phép bao nhiêu và phải thu về bao nhiêu tiền? Đấy là mục tiêu. Chi phí cụ thể ra quỹ lương bao nhiêu quỹ thưởng, bao nhiêu tiền truyền thông quảng cáo bao nhiêu? Xe cộ mua đòi hỏi những thứ gì? Ông phải nhớ được những thứ đó chứ? Bão nhưng mà quản lý tài chính thuộc phận sự kế toán của ông nhâm. Kế toán là cái đơn vị chạy đồng hành cho tất cả các phòng ban bộ phận đề cập nhời nhật kịp thời mọi dòng thông tin về tài chính, kinh doanh. Nó phát sinh ở bất kỳ điểm nào tại doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp. Ngoài đường ấy chỗ khách hàng. Theo một cái nguyên lý yêu cầu bây giờ là ngày nào thì cập nhật sau ngày đấy theo thời gian thực. Thế còn phần sự quản lý phòng ban, bộ phận thì trưởng bộ phận phải là cánh tay nối dài. Thì khi đó giám đốc mới giải phóng được mình. Giải phóng được mình không phải là đi chơi. Giải phóng được mình để thắt chặt hơn nữa mối quan hệ đối tác chiến lược. Giải phóng được mình để có đầu óc mà suy nghĩ những câu chuyện chiến lược hơn thâm thúy hơn. Giải phóng được mình để nghiên cứu chính sách thấu đáo hơn. Để nhận định thị trường tỉnh táo hơn. Giải phóng được mình để mỗi khi sự vụng về, thiếu tiền hay thiếu công nợ hay thiếu nhân sự thì có một đội ngũ lao vào để xử lý với ta chứ không phải là ôm một cái cục tức đấy về xong bắt đầu là cứ ấm ức một mình. Ở mức một mình không đủ còn ấm ức cả lên những người xung quanh mình khi về đến gia đình nó khổ lắm anh chị ạ. Cho nên phải thay đổi thôi. Thì đấy là tôi nói về câu chuyện cấp trung. Vậy thì với câu chuyện là minh bạch được cái này, nếu như+ với cái mục tiêu đó mà công ty giao nữa. Thì một nhân sự họ được nhận ở vị trí trưởng bộ phận. Họ cũng có đủ căn cứ để quyết định nhận hay không nhận cái vị trí đó+ với sự tác động và động viên của chủ doanh nghiệp, tôi tin rằng với một cơ chế minh bạch đến như thế, họ sẽ nhận. Tiếp theo khi họ nhận mục tiêu, họ nhận để hoàn thành được các cái theo các tiêu chuẩn này. Họ nhận về việc quản trị chi phí, họ nhận về việc dẫn dắt nhân viên. Thì chúng ta làm sao ạ? Chúng ta coi như coi như đã làm được một cái việc thứ 2. Đó là cái việc trao quyền. Đó chính là việc trao quyền trao quyền. Nó có một khoảng cách rất xa so với giao việc theo từng sự vụ. Nếu không làm theo các bước được chỉ dẫn từ đầu giờ đến bây giờ thì tôi đảm bảo chắc chắn nhân sự của các anh, các chị chỉ giống như một người để xử lý sự vụ và chờ cho các anh chị yêu cầu làm việc gì đó thì họ làm. Nếu bản thân họ ngồi chờ để được yêu cầu làm việc gì đó thì làm thì sẽ dẫn đến việc làm sao? Họ cũng chẳng biết phải giao việc và quản lý nhân viên họ thế nào? Thành ra, nó cứ tạo thành một cái chuỗi luẩn quẩn con gà quả trứng mãi. Nó không khá lên được. Đấy chính là cái hệ lụy của nó. Vậy thì. Cái trao quyền đó là trao dồi. Để nhân sự họ có đất họ diễn rồi. Chúng ta mới tiến hành văn bản hóa cái đó ra. Ghi rõ mục tiêu ghi rõ các khoản chi phí, ghi rõ quyền lợi ghi rõ 4 5 cái nguyên tắc này. Tạo thành một cái văn bản ký với nhau, không nói miệng. Thì văn bản đó tôi gọi là văn bản giao khoán. Như vậy, bản chất của văn bản giao khoán ở đây, câu chuyện giao khoán cho nhân sự cấp trung. Là nói cho nó rành mạch ra thôi. Chứ bản chất của nó là trao quyền dựa trên số liệu tài chính, kinh doanh. Chứ không phải trao quyền theo kiểu ủy thác cá nhân.
Done Recognizing Speech Tôi phân tích kỹ chuyện đó. Để các anh chị đừng hiểu lầm. Tôi cho rằng ở ngoài kia đang hiểu lầm khá nhiều. Một số anh chị hiện nay cũng đang hiểu lầm khá nhiều về câu chuyện gọi là giao khoán. Giao khoán nếu không được truyền thông theo cái hướng. Mà tôi vừa phân tích, chúng ta có thể dẫn nhân sự cấp trung đến một cái suy nghĩ là à? Bây giờ công ty chơi sát ván quá. Coi như là khoán trắng cho mình. Xong mình muốn làm thế nào làm? Không có chuyện đó. Công ty giao là công ty kỳ vọng và giám sát để đạt kết quả chứ không phải công ty khoán trắng. Bởi vì khóa nó có 2 cấp độ của nó cấp độ một là tôi cứ có thông tin hợp đồng dự án đấy, tôi khoán cho ông ông làm ông đưa đây tôi bao nhiêu% còn ông làm thế nào kệ ông ông thuê ngoài ông làm gì, kệ ông ông tự lo vốn thì cái đấy mới gọi là khoán trắng đó không ạ? Thế còn ở đây, tôi khoán thì nó chỉ là chỉ, bởi vì là. Tôi không có cái từ nào dùng cho nó sát hơn. Cho nên tôi buộc phải dùng cái từ là văn bản giao khoán. Tức là bản chất là trao quyền và giao nhiệm vụ kèm theo chỉ rõ mục tiêu, chi phí định biên mà nhân sự cấp trung phải thực hiện chứ không phải khoán trắng chứ không phải đánh tháo hẳn ra đấy. Ông muốn làm thế nào thì làm? Thì tôi mong rằng là. Tôi cố tình giải thích, thật là kỹ cái chỗ này để khi các anh chị về các anh chị truyền thông với nhân sự cấp trung của mình ấy là cũng phải nói rõ cái chỗ này tránh chuyện hiểu lầm. Nhá chứ. Tôi cho rằng hiện nay hiểu lầm nhiều lắm. Hiểu lầm là do chúng ta truyền nó chưa thông thôi. Hiểu lầm cái này là một hiểu lầm, cái thứ 2 là hiểu lầm về cái KPI. Đôi khi. Các các cái nhân sự làm về hành chính, nhân sự hoặc các phòng nhân sự. Lấy cái KPI ra như một sự oai vệ. Lấy cái PI như một sự thách đố đối với nhân viên mới tuyển dụng mới vào. Thì nó không phải. Thành ra, hiện nay nó đang có một cái trào lưu nào, đó là một số nhân sự họ rất ngán cái chuyện khi mà với vào tuyển dụng, nó cứ hỏi luôn công ty mình có áp dụng KPI không? Nếu có cái là cảm thấy ngán ngẩm. Bởi vì đó là cái hệ thống KPI nó hơi cứng nhắc, nó làm phiền hả nó như một sự đánh đố đối với nhân viên. Chứ không phải KPI mang tính chất tự nguyện và đánh giá cái kết quả lao động toàn diện của nhân sự. Còn cụ thể nó thế nào thì sang chuyên đề nhân sự tôi sẽ nói kỹ hơn. Và hướng dẫn trình tự từng bước một để chúng ta làm. Nhưng ít nhất đến đây, chúng ta cần phải hiểu. Và thông được cái thông điệp đó đã thế mới thành được. Vậy thì. Tôi muốn kết luận lại rằng. Ăn thua là ở nhận thức và lòng quyết tâm. Của toàn đội ngũ cho chuyện thay đổi tái cấu trúc tổ chức công ty trao quyền thông qua văn bản giao khoán, tôi nhắc lại là trao quyền thông qua văn bản giao khoán chứ không phải khoán trắng.
Thế nhưng. Dao rồi trao dồi. Mà nhân sự cấp trung, họ vẫn không hoàn thành nhiệm vụ. Hay chúng ta nói một câu cửa miệng là kế hoạch tụi nó chỉnh lên hoặc lập ra. Nó không sát với thực tế. Giờ xử lý sao? Tôi đoán chắc câu chuyện này là 100% doanh nghiệp sẽ mắc phải. Và chúng ta rất thường than phiền và rất thường cảm thấy rằng mọi con số, mọi kế hoạch lập ra nó không sát với thực tế. Thì tôi muốn trả lời, trả lời luôn và trả lời trong mọi chuyên đề trong chương trình này. Đó là chẳng có kế hoạch nào là kế hoạch sát thực tế. Để không vướng mộng đã nhé. Không có một bản kế hoạch nào tự thân, nó có khả năng sát với thực tế. Chỉ có là thực tế có hành động sát kế hoạch hay không? Vậy thì muốn có được câu chuyện sát đó, chúng ta phải có tư duy từ dưới lên mắt ấm áp. Một bản kế hoạch kinh doanh của công ty được phê duyệt khi mà từng phòng ban, bộ phận đều có kế hoạch chi tiết. Mỗi phòng ban kế hoạch có kế hoạch chi tiết được phê duyệt khi mà. Từng nhân viên đều có mục tiêu và kế hoạch rõ ràng. Nói, ví dụ, phòng kinh doanh đi. Để quyết định rằng 5 nay doanh thu mục tiêu. Sẽ là 300 tỷ hay 200 tỷ. Thì phân ra đi từng kênh từng tuyến, từng nhóm khách, từng nhóm hàng sẽ phải bán được bao nhiêu. Và các ông ở phòng kinh doanh từng nhân viên một phải trả lời, tại sao em phải bán= đấy và em có chắc chắn bán được không? Tức là em phải lên đường để khảo sát. Em phải lên đường để thiết lập các quan hệ người ta gọi là cái cái. Kí cái gọi là thỏa thuận tiền đề với khách đi khảo sát Xem trong hệ thống đại lý khách hàng cũ của mình. Ông nào đang sống ngon, ông nào đang tăng trưởng và ông nào đang chết? Chứ không phải ngồi trong phòng để vẽ ra một con số xong, chờ nó sát với thực tế không có. Rõ chưa? Như vậy, câu chuyện lập kế hoạch phải lập từ dưới lên. Thì sẽ ăn thua hơn. Lập từ cấp nhân viên lên đến cấp phòng, từ cấp phòng lên đến cấp gì ạ? Công ty. Ví dụ, nếu giao quỹ lương cho một phòng ban, bộ phận nào đó thì phải bắt đầu từ định biên nhân sự của phòng đó có bao nhiêu người? Trong đó trưởng phòng hưởng lương vị trí bao nhiêu mỗi nhân viên hưởng lương bao nhiêu trong các tháng+ dồn vào ra quỹ lương phòng trong cả 5 ý là như thế. Rồi sau này làm phần tài chính thì soi chiếu ngược lại Xem nó có nằm trong phạm vi ngân sách được phép hay không cũng thế thôi. Thì thế thì tôi muốn cắt nghĩa một cái là gì ạ? Không có cái số liệu kế hoạch nào nó sát với thực tế đâu. Mà cố gắng phân tích chi tiết. Khả năng khả thi của số hoạch, kế hoạch đó xong rồi nỗ lực hành động theo kế hoạch thì nó sẽ có cái chuyện sát chứ còn tự kế hoạch không có cái gì là xác OK thì đấy là 2 cái ý quan trọng liên quan đến lựa chọn, bổ nhiệm nhân sự cấp trung, trao quyền và giao khoán. Còn yêu cầu của nó thì ý thứ một là trao quyền thông qua giao khoán và nguồn lực, điều kiện làm việc cho cấp trung rõ rồi thứ 2 để trao được quyền đó để giao khoán đó thì phải đồng bộ giữa mục tiêu kênh của công ty, tức là thông qua việc hoạch định btc đến từng KPI. Cho các nhân sự mà mang lại cái doanh thu hoặc gánh chịu cái chi phí thì chuyện này trong chuyên đề thứ 2, tôi sẽ nói kỹ hơn, thứ 3 là phải thực thi chế tài và khuyến khích lợi ích kinh tế theo mô hình tài chính gắn với chính sách nhân sự. Điều này có nghĩa là thế này này. Tôi muốn nhắn nhủ rằng là hãy cùng với nhân sự cấp trung và nhân viên của mình đưa ra cơ chế này gọi là đưa ra luật chơi đi cho nó rõ ràng và khi một luật chơi đã được áp dụng thì chúng ta nên dành ra khoảng thời gian một quý hoặc tối đa là 6 tháng để chúng ta có cái sự du di. Nhưng kết thúc cái đoạn du j đó rồi thì nhất định phải thực thi chế tài. Có nghĩa là nếu như tôi tuyên bố với anh là từ nay trở đi, lương của anh là= thế thường của anh sẽ được tính theo tỷ lệ giữa doanh thu và công nợ mang về. Thì anh cứ được bao nhiêu tính bấy nhiêu. Nhiều doanh nghiệp là làm đến đó rồi làm nửa chừng rồi nhưng đến lúc cần phải- lương. Cần phải thực thi chế tài đối với nhân sự thì lại không dám làm. Bởi vì sao ạ? Bởi vì nó kêu. Bởi vì nó phản ánh, bởi vì nó xì xào. Nó xì xào là chẳng qua là gì ạ. Chúng ta đã chưa biết cách bịt các cái luồng thông tin không chính thống đó. Chúng ta cần phải bịt lại, bịt lại là khi tôi bổ nhiệm một ông nhân sự cấp trung. Theo các cái. Tiêu chuẩn này. Theo định biên nhân sự và theo chi phí tôi sao? Thì tôi một là văn bản hóa= quyết định 2 là tôi cần chính bản thân ông được bổ nhiệm, ông đứng dậy, ông nhận nhiệm vụ đó, ông đưa ra sự cam kết. Ông đưa ra cái sự cam kết với công ty và sự cam kết với chính nhân viên của ông và tự ông phải nói ra một chuyện rằng nếu không làm được, em chịu trách nhiệm. Và thực thi chế tài thì em hoàn toàn gì. Cũng đồng thuận. Thì mới được, vì nếu chúng ta đưa ra luật chơi xong, chúng ta không làm. Thì họ sẽ nhờ. Lần sau họ không làm nữa, tại vì họ nói làm cũng thế mà lương vẫn vậy, thu nhập vẫn thế không thay đổi gì. Và như vậy thì nó không thay đổi hành vi. Tóm lại. Mọi quyết định đó. Là để thấm nhuần luật chơi của công ty. Ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến và thu nhập của mỗi một người. Cho họ một cái quyền quyết định đủ rộng và tính tự chịu trách nhiệm, lập tức nó thay đổi hành vi. Còn mọi sự kêu gào thuyết phục đều không mang lại giá trị.
Sau khi. Sau khi chúng ta làm được toàn bộ các cái phần như tôi vừa mới nói tóm lại. Là như cái bản trước thì chúng ta nói rằng là bắt đầu từ chuỗi giá trị xây dựng sơ đồ tổ chức viết chức năng, nhiệm vụ đưa ra tiêu chuẩn cấp trung, bổ nhiệm họ xong rồi. Được chưa thì bây giờ mới quay lại Xem Xem sơ đồ tổ chức như vậy ổn chưa có cần chỉnh sửa gì không? Lúc đấy mới chỉnh sửa. Và cuối cùng. Thì chúng ta phải đưa ra một bản tài liệu có tên. Là cơ chế vận hành công ty. Nhiều công ty gọi là quy chế vận hành công ty. Thôi gọi thế nào cũng được không quan trọng. Cậu muốn gọi nào gọi? Nhưng thứ tôi chỉ muốn hỏi rằng, vậy thì đến đây quý vị đã hình dung ra. Cái cơ chế vận hành công ty nó bao gồm những thành phần gì chưa?
, Tóm lại. Mục tiêu ứng dụng.
Ứng dụng. Một. Là chúng ta có £1 phân tích chuỗi giá trị.
Bảng phân tích chuỗi giá trị thứ 2 là chúng ta phải có cái sơ đồ tổ chức công ty để truyền thông.
Và thứ 3 là chúng ta phải có các. Bản các cái bảng mô tả chức năng, nhiệm vụ. Cho từng phòng ban bộ phận.
Thứ tư. Thứ tư là chúng ta phải có quyết định. Quyết định. Về việc bổ nhiệm cấp trung.
Số 5. À thì chúng ta phải có cái việc là ký văn bản giao khoán. Ký văn bản giao khoán. Ở văn bản giao khoán này, nó thể hiện mấy cái nội dung chính nội dung thứ nhất ấy. Đó là mục tiêu. Anh ta chỉ ta cần phải đạt phòng đó cần phải đạt một là mục tiêu. Thứ 2 là định biên. Định biên nhân sự ấy thứ 3 là chi phí. Thứ tư là lợi ích. Thứ 5 là phương tiện. Phương tiện. Phương tiện và điều kiện làm việc như vậy, cấu trúc của một văn bản giao khoán có 5 phần, mục tiêu cần phải đạt định biên nhân sự được phép sử dụng. Toàn bộ chi phí. Cho hoạt động và sự duy trì phòng ban, bộ phận đó lợi ích của các thành viên trong phòng, ban bộ phận đó được hưởng cuối cùng là phương tiện và điều kiện làm việc của họ ra sao? Cái này tôi xin thưa các anh chị nó còn hữu dụng hơn một cái sơ đồ gọi là sơ đồ thăng tiến cho nhân viên. Vì nói đến thăng tiến, chúng ta cũng lại phải hiểu tận cùng của sự thăng tiến. Đó là một nhân sự có thể vẫn ngồi chính ở vị trí đó thôi. Nhưng ở 5 kế tiếp, lương của họ cao hơn thường của họ, đạt được nhiều hơn khả năng làm việc của họ tốt hơn, môi trường tốt hơn. Đó cũng là sự thăng tiến rồi.