Ờ phần tiếp theo là nội dung chính của ngày hôm nay, đó là đồng bộ cơ chế nhân sự, tiền lương. diễn giả của buổi ngày hôm nay để thầy tiếp tục chương trình ạ? Xin mời thầy vâng. Rồi mọi người đã nhìn thấy cái màn hình chia sẻ chưa? Thấy rồi thế này ạ đấy rồi đấy. Qua cái cái thời gian mà trao đổi như vừa rồi, cái. Cái thời gian trao đổi đâu giờ vừa rồi thì có mấy cái thông tin mà thầy nghĩ là thầy phải trực tiếp đến chính và với tất cả các anh chị em học viên nói chung và anh chị em trong câu lạc bộ doanh nhân nói riêng. Đó là từ đầu đến giờ, từ 12 cho đến hết v 3 đến giờ và kể cả những bài viết của thầy ở trên ở trên app
thì thầy muốn khẳng định lại với mọi người. Là trong tất cả đó, tôi không dạy mọi người thứ gì là lý thuyết cả. Ví dụ như là đôi khi mọi người sẽ có một cái tâm lý rằng là ông ông thầy dạy lý thuyết vậy thôi, nhưng mà triển khai ở doanh nghiệp thì thực tế thì nó khác thì tôi muốn đính chính lại là từng lời tôi nói từng cái sơ đồ tôi vẽ và các video, các bài viết đều không có gì là lý thuyết. Tức là ở đây muốn nói rằng là. Tôi đang cố gắng không dạy lý thuyết. Mà chỉ dẫn các bước để chúng ta thực hiện và trong các bước thực hiện đấy thì nó có những cái bước chúng tôi buộc phải giải thích về mặt nguyên lý dạ. Về mặt mô hình, về mặt tổ chức thì tôi giải thích thêm thôi chứ toàn là nó hoàn toàn không có gì là lý thuyết. Vậy thì các bạn học một bài thì cố gắng tìm ra cái gì đó ở công ty mình để hiểu được bài đó và tự mình phải nhận định được rằng cái bài này có lấy được cái điểm gì ra để ứng dụng tại doanh nghiệp của mình hay không. Thì cái đấy là các bạn phải quyết định hay mod nói về cái bí quyết để mọi người làm được thành công. Đó là. 60% nó có thành công hay không? Nó cũng không phải là nhân viên của anh. Chị có biết làm cái bảng kế hoạch tài chính hay không? Nó cũng không phải ở cái việc là nhân viên của anh. Chị đã biết mà soạn thảo các bản mô tả công việc hay là một cái quy chế hay không. Mà nó nằm ở chỗ khác. 60% của sự thành công đấy, nó nằm ở cái tính cái ý chí, quyết tâm và cái tính kiên định. Và chính các chủ doanh ở cái quyết tâm và cái cái định làm thế nào? Thứ nhất là tôi nói về cái tính quyết tâm, quyết tâm và quyết tâm làm. Nhưng khi chúng ta nói đến quyết tâm thì chúng ta rất dễ mắc phải một cái hội. Chứng nó gọi là hồi hầm hô xung phong. Hỏi em anh chị có muốn tái cấu trúc không? Dạ có quyết tâm không, có có muốn thay đổi không có. Em bảo chứ thêm cái tiền làm cái này dạ không? Sa thải nữ nhân viên kia đã không bố trí một đứa trước khi làm trưởng nhóm bây giờ làm trưởng phòng, bố trí một đứa làm trưởng phòng về làm trưởng nhóm đã không, thế thì làm sao làm được? Ớ nó giống như chúng ta sửa một cái nhà và bây giờ em muốn kiến trúc nó phải là kiến trúc theo kiểu nó ngoài thì giống kiến trúc pháp ở trong thì phải lấy nhiều năng lượng lắm à? Thế ông đập cái cửa sổ đấy đi, dạ không? Thì ý, tôi muốn nói rằng là chúng ta mắc ngay phải ngay từ đầu một cái hội chứng người ta gọi là hội chứng ngồi hầm hô xung phong. Chúng ta tưởng rằng chúng ta quyết tâm, nhưng khi nó bắt đầu đưa chúng ta vào bối cảnh, nó buộc phải ra quyết định thì chúng ta không ra quyết định. Ở đây thầy cứ nói luôn thế này này, xin xin xin phép thủy là thầy được lấy cái tình huống của em ra để chia sẻ thêm với anh em là thế này này. Cái thời gian đầu tiên ấy mà bảo công ty hoàng đạt đỗ thị ấy là thay đổi đi. Thấy pin chắc là không thay đổi đâu. Mà minh chứng của cái việc đấy là mấy tháng trời mà nó cứ loay hoay mãi lời hoài mãi và công ty thì vẫn cứ miệt mài đi tìm một cái hướng là tìm một ai đó cũng rất là có kinh nghiệm, rất là có background tốt về kinh doanh, về tài chính để về lãnh đạo các hoạt động kinh doanh. Nhưng mà tận đến khi khi mà làm tất cả những việc đấy rồi thì cái quá trình xung đột lao động nó còn đẩy lên cao hơn nữa, tức là giữa cái sự xung đột giữa người cũ và người mới mà cho tận đến cái lần mà câu lạc bộ đến lần cuối cùng gần đây nhất này. Thì khi mà được nghe chia sẻ lại với câu chuyện đấy thì bản thân thầy mà thành viên câu lạc bộ mới nhận ra rằng là à không phải. Câu chuyện là nếu tìm một người mới về, nó không giải quyết được vấn đề. Mà chính những cái ngôi sao bán hàng đấy, nếu bây giờ nhân bản được họ ờ thì mới là cái chìa khóa để thành công. Và trong cái sự chia sẻ đấy thì mới phát hiện ra rằng à họ chỉ là cái người đi bán hàng thôi chứ. Mặc dù làm với công ty cả chục 5 rồi nhưng mà cái vai trò về thúc đẩy phát triển đội ngũ hoặc là cái cái quyền để quyết được cái gì đó trong hệ thống công trình kinh doanh là họ không có. Và cho dù rằng là là họ có tài giỏi như thế thì cái năng lực của mỗi người nó đều bị giới hạn. Nếu công ty muốn tăng doanh số và không có cửa thì đấy là một tình huống rất thực tế. Tình huống rất thực tế đấy là từ khi bạn thị bạn nhận ra vấn đề. Đến lúc bạn chấp nhận một sự thay đổi đó. Là cũng mất gần 5. Thầy rất là cảm phục cái tinh thần ra quyết định kinh doanh, dấn thân, làm kinh doanh của tất cả mọi người. Thế nhưng mà đôi khi thầy cũng thấy rằng mọi người hơi yếu đuối trong cái việc ra quyết định thực sự khi mà tiếp xúc với các doanh nghiệp của của của câu lạc bộ mình thì thấy rằng là nhiều anh em hơi yếu đuối, không dám đưa ra các quyết định một cách mạnh mẽ. Thế còn tất cả những doanh nghiệp có dám đưa ra các quyết định mạnh mẽ thì cho đến giờ này đều triển khai tương đương độ. Tiền đối thì chưa nhưng tương đối mà thành công. Có những công ty là thành công trên tất cả các mặt trận và có những công ty là thành công ở các mặt trận khác thì thầy nhắc lại là đừng có chần chừ quyết là phải quyết luôn và cái biểu hiện của cái việc đấy là. Chúng ta không cần phải bỏ ví dụ xác định tháng này chúng ta làm công tác nhân sự. Vậy thì phải chia lộ trình ra trong một tháng có 4 tuần. Thì tuần thứ nhất. Là họp để thông báo và ra chủ trương xác định được tổng quỹ lương. Thế nếu đã xác định được tổng quỹ lương thì ngay lập tức và yêu cầu nhân viên văn phòng hoặc là người phụ trách về nhân sự ra một cái văn bản là quyết định của giám đốc về việc phê duyệt tổng quỹ lương ban hành cái đấy. Sau đó tuần thứ 2 chúng ta làm được đến gọi là cái kế hoạch nhân sự, tiền lương làm xong một phát là yêu cầu ra quyết định kỷ luật. Và kiếm ở đây thì phải công bố luôn. Điều này cái cái nguyên tắc này phải nhắc ở trên lớp rất nhiều rồi, nó gọi là nguyên tắc gì ạ? Thể chế hóa liền tay. Làm được cái gì thì thể chế hóa ngay cái đó để đưa vào chứ đừng có chần chừ. Bởi vì chần chừ bản thân mình cũng sẽ không dám làm nữa, anh chị tiên ông ạ. Chúng ta sẽ so đo thiệt hơn. Tôi nói là không loại- luôn cả trường hợp các bố còn đi tìm gọi là hà thiên lủng các loại tài liệu về nhân sự gặp tết ông này đến ông kia, thậm chí gặp luôn cả ông thầy khác để hỏi cho em làm thế này có được không? Câu trả lời, phần lớn chúng nó sẽ trả lời là không được đâu ạ, thì đấy là một cái mà tôi phải chia sẻ rất thật đấy. Chia sẻ rất thật rằng là chúng ta phải cố gắng làm được một cái việc là. Thể chế hóa tức thì làm được phần nào phải cho nó có hiệu lực thực hiện ngay phần nổ thì nó mới đảm bảo được cái tính nóng của nhân viên. Quay trở về. Quay trở về cái câu chuyện hôm nay nói về nhân sự. Thì thầy sẽ trình bày với mọi người 2 cái vấn đề, cái vấn đề thứ nhất là tư duy. Vấn đề thứ 2 là cái tính đồng bộ trong thực thi chính sách nhân sự. Thế thì cái chủ đề là thực hiện chính sách nhân sự đồng bộ và đồng bộ, đồng bộ, đồng bộ với cái gì, cái đồng bộ thứ nhất ấy, nó đồng bộ với lại cái quy mô kinh doanh. Cái đầu thứ 2 á đồng bộ với tổ chức. Đồng bộ thứ 3 là đồng bộ với tài chính. Thì cái việc hoạch định và triển khai chính sách nhân sự nó phải đảm bảo đồng bộ cái đó. Tại sao các cái hệ thống KPI người ta triển khai khá dễ dàng ở doanh nghiệp nước ngoài nhưng về đến doanh nghiệp Việt Nam, tỷ lệ thành công là vô cùng thấp. Anh chị có biết tại sao không? Cũng cần thức ấy, cũng KPI kiểu đấy cũng vfc cũng làm được mọi thứ. Nhưng tại sao người ta làm được? Doanh nghiệp ở trên ở nước ngoài, người ta làm được, doanh nghiệp là doanh nghiệp nước ngoài, nhưng ở Việt Nam người ta cũng làm được nhưng cứ doanh nghiệp Việt Nam thì không làm được. Nó cứ doanh nghiệp Việt Nam thì nó hơi quá, nhưng phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp FM nó không làm được. Làm được chết liền. Là bởi vì bản thân các công ty kia ở nước ngoài, người ta đã có sự đồng bộ từ chiến lược tổ chức và tài chính rồi bây giờ họ làm nốt cái KP nữa là sao ạ? Tiếng trung à các doanh nghiệp FBI của nước ngoài tại Việt Nam, họ cũng hoạt động theo hình thức gọi là kế hoạch hoàn hảo, cũng hoạch định tài chính hàng 5. Họ cũng có đường đi nước bước một cách đồng nhất trong cái việc thể hiện cái chiến lược. Và họ quản trị hoàn toàn theo mục tiêu cũng như là là cái việc mà ra quyết định có cơ sở dựa trên số liệu, thế thì nó làm cái được em nhưng của mình bây giờ. Kế hoạch tài chính, kinh doanh trưa làm đúng không ạ? Ra quyết định không dựa trên mô hình tài chính. Quản lý nội bộ thì có chị có em có vợ, có chồng có cháu có chắc có đủ thứ? Đến lúc triển khai KPI của pháp luật, nó gãy giữa chừng. Triển khai chính sách nhân sự mất dạy, thế thì. Hôm nay tôi muốn nói cái điều đấy ra. Để mọi người hình dung rằng là không phải là. Ngửa mặt mà tôi nói rằng là cái cái chương trình 3 p hay là KPI gì đó ở ngoài kia là cái thứ không tốt. Nó rất tốt đấy. Chỉ có điều nó cần phải được may đo một chút cho phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta. Và trước khi làm cái việc đấy thì chúng ta phải dọn dẹp đã. Để cho công ty của chúng ta nó là một tổ chức đảng. Chứ không như chị chị thủy vừa rồi vừa rồi chia sẻ là nó không phải công ty mà là một cửa hàng lớn. Khi nó là một cửa hàng lớn, không làm được đâu. Đầu tiên chúng ta phải biến nó thành một tổ chức đã rồi sau đó chúng ta mới xây dựng được các chính sách nhân sự. Vậy thì về mặt tư duy là thì ở trên màn hình, mọi người sẽ thấy rằng là thầy có show lại cho mọi người một cái mô hình tư duy về gọi người gọi là gọi là bản đồ chiến lược nhân sự. Với cái bản đồ chiến lược nhân sự này và cái quan điểm để xây dựng hệ thống nhân sự là HCM. Hcm không phải Hồ Chí Minh, ha. Hcm là human Capital management. Tức là lúc đấy người ta không đặt vấn đề là ví dụ bình thường chúng ta nói về hệ thống quản trị nhân sự là htlm phải không là hemaris. Nhưng ở đây tôi đặt vấn đề khác đi là chúng ta nên triển khai hệ thống hcm, hcm là hillman geppetto, tức là coi như được là nguồn vốn để mà đầu tư hẳn hoi. Thì với cái tư duy là hcm như thế thì bắt đầu từ cái việc mà cái quan điểm là phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu tư. Mà mục tiêu của phát triển nhân lực là phát triển năng lực của họ. Và giúp cho họ hạnh phúc với công việc. Với quan điểm đấy. Thì về phần quản trị vận hành, chúng ta có 4 cái khối, việc phải làm để một là ra được một cái cơ chế minh bạch. Rõ ràng thứ 2 ra được một cái quy trình tuyển dụng có các bước có phân quyền được quyết định tuyển dụng 3 là phải có cái công tác đào tạo nội bộ, đặc biệt là đào tạo oxy o city, tức là on the job training. Đào tạo thẳng vào công việc society chính là chìa khóa để nhân bản nhân sự. Thứ nữa. Nếu đã không tin thì được dùng và nếu dùng thì nên đi chừng nào hết niềm tin thì đuổi thế cho nó khỏe. Như vậy là chúng ta phải giữ được cái niềm tin, nhân sự. Ví dụ, chúng ta tuyển ai đó về cho họ làm trưởng phòng thì hãy tin rằng họ là người sẽ làm được cái vai trò trưởng phòng. Ngày hôm qua có một tình huống rất là hay. Lúc đấy vào khoảng 5:00 chiều, tôi đang học tại Ninh Bình và một đơn vị nhà phân phối. Thế thì trong cuộc họp đấy có £1 phụ trách một tuyến kinh doanh phân phối, bạn nên đứng dậy hỏi. Ban giám đốc và bạn ấy hỏi tôi rằng, là thưa ban giám đốc chưa thành? Làm ban giám đốc căn cứ vào đâu? Để giao cho em trên tuyến của em một tháng là doanh thu 5 tỷ. Anh hỏi thật đấy, có căn cứ nào không thể thao cho em 5 tỷ? Thế là ban giám đốc ngồi ớ người rồi, nó đúng ra là mặt đần thối ra luôn không biết làm thế nào cả. Tại vì nó hỏi là căn cứ vào đâu rồi mà bây giờ giao cho 5 tỷ? Thế là tôi bảo thế, ban giám đốc trả lời đi thế ban giám đốc bảo thôi, em không trả lời được. Thì tôi phải bảo ông giám đốc là thế này này. Bây giờ nếu ông đồng ý là để cho tôi phát ngôn dưới góc độ giả sử tôi là giám đốc thì tôi sẽ trả lời thế nào? Thì tôi trả lời thế này này. Anh tin vào năng lực của em. Anh tin rằng em sẽ làm cho anh được 5 tỷ trên cái tuyến đó, còn làm thế nào thì bây giờ em phải chứng minh tính khả thi của nó= một kế hoạch hành động. Thì bạn ấy cũng ngay lập tức ạ. Bạn ấy chịu ngay lập tức tại vì tôi nói rằng là 5 trước, tôi chưa có hỗ trợ gì cả. Tôi chưa có làm gì cả. Mà nó làm được 4 tỷ 2. 5 nay ban giám đốc thực ra là nó áng chừng tăng trưởng khoảng hơn 2 chục% gì đấy? Nó ép trên 5 tỉ, thế thì khi nó ép 5 tỷ như vậy thì nó lại không chứng minh được các cái điều kiện làm giống như anh em ta thường làm. Thì thằng phụ trách tiến nói như thế, thế thì ở đây cái câu chuyện đấy. Nó gợi cho chúng ta một cái. Một cái bài học rất là lớn. Một cái bài học rất là là chúng ta thường bị những câu phản pháo từ những nhân sự cấp trung là căn cứ vào đâu, có cơ sở gì không để giao cho họ một cái nhiệm vụ như vậy? Thì chúng ta cứ trả lời thẳng thắn luôn, đó là dựa vào niềm tin mà ban giám đốc dành cho em. Giao nước tin rằng em làm được mục tiêu đó thì mới tuyển em ở vị trí đó còn bây giờ làm được hay không? Tôi có làm đâu mà làm đâu. Tôi mới, bạn sẽ cùng lập kế hoạch. Và= kinh nghiệm của giám đốc, tôi chỉ ra rằng là cái kế hoạch đấy, nó có chỗ nào nó nổi hay không rồi? Thì đấy là cái ý kế tiếp là khi đã tuyển người ta vào rồi một cách chính thống, chúng ta hãy giữ niềm tin, nhân sự. Mà đã có niềm tin rồi thì nhất định phải cho quyển. Trao quyền phải nhắc lại cái ý không phải như ở trên như là giống như trên lớp thầy đã nóng cho quyền không phải là ra quán nhậu, nhậu với nhau xong vỗ vai của anh trao quyền cho chúng. Trao quyền cũng không phải là gọi nhau vào phòng họp dấm dúi nói này. Anh nói nhỏ thôi nhá, anh chỉ tin bài nhất thôi. Từ nay trở đi chuyện này anh trao quyền cho mày. Thì đó không phải cách. Trao quyền là cho người ta một sân chơi đủ lớn, phù hợp với động cơ và năng lực của người ta. Thứ nhất là trao quyền là trao cho người ta một cái sân chơi đủ lớn nhưng phù hợp với năng lực và dì ạ. Vận động cơ của người ta. Bây giờ một đứa nó không thích làm quản lý mà ông cứ ép nó lên làm quản lý. Tức là không thỏa mãn được động cơ của nó. Thì không à? Bây giờ một đứa nó rất thích đi ra ngoài làm quản lý nhưng ông lại tiết kiệm lời, không dám gọi nó là người phụ trách. Này cứ gọi là nhân viên thì nó không thỏa mãn được lọc dầu, nhưng nếu trao quyền mà chao sai người thì chúng ta ăn đòn. Vậy bây giờ làm thế nào để biết được rằng chúng ta trao quyền và trao cho đúng người? Hay nói cách khác là làm thế nào chúng ta biết rằng là khi trao quyền là trao được cho người có đủ năng lực để mà thực thi? Thì thứ nhất là chúng ta hoặc nhờ những ai đó có thể chỉ dẫn bước đầu gọi là dẫn dắt người ta. 2 là trong các chuyên đề về tổ chức trong chuyên đề về nhân sự. Thầy đã nói 4 đến 5 cái tiêu chuẩn của một nhân sự để sẳn sàng tiếp nhận một sự trao quyền. Nhất là chúng ta chỉ nên trao quyền cho nhân sự cấp, trưởng phòng trở tuyến. Nếu công ty nào thuê giám đốc điều hành thì trao quyền cho giám đốc điều hành. Nhưng trao quyền thì phải chỉ rõ mục tiêu của họ cần phải đạt là gì? Ví dụ dỗ kinh doanh mục tiêu chắc chắn chắn là là gì ạ? Là là thông tin thị trường mà nó phát triển được là doanh thu bán là công nợ thu về và là chi phí kinh doanh 4 cái chỉ tiêu đấy à? Đó là mục tiêu của kinh doanh luôn luôn phải bỏ. Nếu trao cho người ta mục tiêu thì phải tạo điều kiện cho người ta làm, tức là trong nguồn lực cho nguồn lực thì chúng ta phải giao cho họ là họ phải được toàn quyền quyết định sử dụng nhân sự theo định biên công ty chỉ đạo. Ví dụ, tôi giao cho bạn 1 5 lãnh đạo, 5 anh em bán được 50 tỷ thì nó phải tự có quyền quyết định sử dụng 5 anh em vào nó bảo không cần 5 em dùng 4 OK 4 cũng được. Thế nó bảo 0 5 tháng không làm hết, 6 đúng? Thì sao? 6 cũng được nhưng quỹ lương cũng chỉ có thế. Và nếu làm hiệu quả thì nó được thứ gì? Và nếu tiêu không hết chi phí giao cho nó thì nó phải được hưởng. Thì đấy là cái nguyên lý để trưa chúng ta cứ vẽ ra một cái luật chơi đó. Thật là phe và công= khi 2 cái ý đấy, nó là cái sự liên kết giữa trao quyền và cơ chế. Nói cách khác là không có cơ chế không thể trong quyển mà trao quyền phải trao cho đúng người người đấy. Một là tiêu chuẩn số một là phải biết lập kế hoạch hoạt động. Trong bộ phận anh ta phòng tranh. Tiêu chuẩn số 2 là phải biết tuyển dụng, quản lý nhân sự ở dưới quyền. Tiêu chuẩn thứ 3. Là phải biết rồi ạ. Tính chi phí hoạt động trong bộ phận đó tiêu chuẩn thứ tư. Là phải biết gì ạ chia tiền cho anh em? Tức là chia lợi ích cho nhà. Thế bây giờ? Nhân sự của mình từ trước đến nay chưa bao giờ làm kế hoạch. Thì chúng ta phải tổ chức họp nội bộ, đào tạo nội bộ, huấn luyện về cái công tác lập kế hoạch đảo đó. Không biết là kéo theo đi sinh hoạt câu lạc bộ khác biệt này. Làm về kế hoạch. Thế nhưng bắt đầu nó mắc ở chỗ này. Nó mắc ở chỗ này là cái là khi mình yêu cầu nhân sự của mình lập kế hoạch thì ban giám đốc lại có xu hướng không đi nữa. Ngồi đòi rằng mẹ số này đã khả thi chứ số này là cao hay thấp, chỉ sợ hớ. Thì đấy chính là vấn đề này. Vậy thì phải cùng ngồi với nhau để phân tích hết nhẽ nếu đã phân tích tất cả rồi thì phải đầu tiên cứ phải thừa nhận với nhau. Đây là số tốt nhất rồi đừng ngồi chờ một số liệu hoàn hảo vì nó không có đâu. Chúng ta nên chấp nhận 3, 6 tháng, ba tháng, sáu tháng đầu tiên là cái việc là kế hoạch với việc thực thi. Nó có thể chưa tốt. Và từ trước đến nay, chúng ta thường đặt một vấn đề, chúng ta thường thường đặt ra một câu nói, một vấn đề là số liệu kế hoạch các bạn lập đã khả thi chưa? Mọi người thấy rằng câu hỏi này nó có vấn đề gì không?
Thì cũng thương mấy anh chị là trước khi chia sẻ cái buổi này? Tôi nghĩ suốt mấy ngày và đến ngày hôm qua tôi mới trả lời được cái câu hỏi là nếu giám đốc hỏi câu đó là hỏi xa. Nếu chúng ta hỏi nhân viên mình, mình có hỏi rằng là mày lập kế hoạch cái này thì số liệu này kế hoạch này khả thi chưa? Thì câu trả lời này là sai và xin lỗi câu hỏi này là sai, không ai hỏi thế cả. Nó phải hỏi khắc đi. Với mục tiêu đặt ra theo kế hoạch như thế. Thì kế hoạch hành động và cách làm nào để biến mục tiêu kế hoạch đó thành khả thi? Tức là đặt ra mục tiêu bao nhiêu cứ tạm thời ghi nhận thấy. Cao cũng được thấp cũng được.