Chúng ta đừng hình dung mô hình tài chính chỉ dùng để quản lý tài chính mà thôi. Em chỉ lo bán hàng em lo, nguồn cung em lo nhân sự thế còn thôi. Tài chính bấy lâu nay em không quan tâm, giờ cũng chẳng quan trọng lắm đâu, không cần phải làm thì nếu như ai còn quan niệm như vậy thì thầy cho rằng đó là một quan niệm rất sai lầm, bởi vì bản chất kinh doanh của doanh nghiệp là chúng ta vận hành cái tài chính, còn hàng hóa hay dịch vụ, đó là phương tiện để vận hành được cái cái mô hình tài chính đấy. Nói tóm lại là mô hình tài chính như cách nói của anh tuấn kinh nét, chẳng hạn là nó sắc lẻm như con dao pha vậy và với cái mô hình tài chính như vậy, nó cho chúng ta nhìn thấy. Em. Thế? Ừ. Cho phép tôi được gửi lời chào đến tất cả các anh chị viên, các anh chị học viên là giám đốc, thành viên, hội đồng quản trị, hội đồng thành viên của các doanh nghiệp đã có mặt trong buổi sáng cuối tuần hôm nay. Xin cảm ơn và chúc sức khỏe ban gì? Ờ ở đây thì có một số gương mặt anh chị em là cũ rồi quen rồi. Kiếm một cái bức tranh ở trong tương lai. Dự kiến chúng ta sẽ đạt được cái kết quả kinh doanh như thế nào? Tuy nhiên, việc dựng ra một mô hình tài chính, nó sẽ không có ý nghĩa gì nếu chúng ta không có một cái kế hoạch hành động, có các chiến dịch, có các chương trình hành động xuyên suốt trong cả 5 chia theo từng tháng, nhưng ngay cả khi có kế hoạch có chương trình hành động rồi mà chúng ta giao sai người chúng ta không, không phân cấp, phân quyền quản lý cho cho nhân sự mà không đánh giá kết quả của họ thì chúng ta cũng vẫn mắc phải cái tình trạng loanh quanh. À và phần lớn thì các anh chị em bữa nay tôi mới có vinh hạnh gặp lần đầu. À tôi xin tự giới thiệu tôi là vũ long, giám đốc của startup coaching và là người sáng lập giámđốc.net. Thì trong cái bối cảnh cuối 5, kinh doanh 5 nào cũng thế. Ở Việt Nam mình là cứ đến cuối 5 là chúng ta bắt đầu chạy. Chúng ta chạy đủ thứ đúng không này doanh nghiệp nào kinh doanh thân hậu thì chúng ta chạy dự án 5 sau. Doanh nghiệp nào mà kinh doanh tiêu dùng thì chúng ta chạy mùa tết. Vậy thì sau khi có được mô hình tài chính, chúng ta sẽ tiến hành là do khoán cái việc giao khoán ở đây thì nó phải phân biệt được da giao khoán. Nó không phải là mình quăng cái mục tiêu và quăng cái chi phí cho nhân viên, muốn làm thế nào thì làm cái giao khoán ở đây. Ý muốn nói rằng là mình chỉ cho các trưởng bộ phận thấy rằng cái mục tiêu cụ thể họ cần phải đạt được trong 1 5 kèm theo một cái định biên nhân, sự một gói chi phí mà họ được quyền quyết định, sau đó giao cho họ một cái thẩm quyền được quyết định trong phạm vi mà chúng ta đã nêu ra trong một văn bản. Doanh nghiệp nào kinh doanh bto b thì chúng ta chạy nguồn hàng và chạy cũng nợ. Người làm kế toán thì chạy chứng tử. Người làm nhân sở thì lo chạy, cố gắng giữ nhân viên cuối 5. Người đi làm thuê thì cố gắng chạy nốt tiến độ công việc để hưởng đầy đủ thưởng cuối 5 nhớ sang 5 có nhảy việc còn được cái đánh đổi. Vân vân thì nói chung ở mọi vị trí bắt đầu sang tháng thứ 11, các doanh nghiệp sẽ bước vào kỳ cao điểm để chạy cho mọi thứ. Tuy nhiên. À sở dĩ tôi dùng từ từ giao khoán là vì ở Việt Nam cũng không có một cái cái cái cái từ tương đương nào nó hay hơn chứ giao khoán rất có thể dẫn đến nhiều lần, nhưng giao khoán lại là một cái từ được lựa chọn là được Xem là phù hợp nhất, cho nên buộc lòng phải sử dụng giao khoán. Thế còn hiểu một cách nhẹ nhàng hơn thì đó nó được Xem là gọi là văn bản trao quyền cũng được, nhưng mà văn bản trao quyền thì thông thường hoặc sang cái hướng liên quan đến các cái thủ tục liên quan đến cái cái quyền lực, chứ lại không mang tính chất các số liệu về mặt tài chính. Nếu chúng ta cứ chạy liên tục, liên tục, liên tục như thế, có những lúc chúng ta bước phải hố, chúng ta bước phải vũng bùn mà chúng ta không biết. Cho nên việc mỗi 1 5 chúng ta nhìn lại doanh nghiệp của mình một lần. Mỗi 1 5 chúng ta đánh giá lại cái kết quả vừa qua. Và chúng ta nhìn Xem cái chỗ nào là lỗ hổng chỗ nào là khó khăn, vướng mắc cần phải giải quyết trong 5 tới là điều vô cùng cần thiết. Sở dĩ vậy, cho nên tất cả các công ty thường có cuộc họp cuối 5 của các sáng lập viên của các thành viên hội đồng quản trị, của các trường bộ phận với lại ban giám đốc đấy. Thế cho nên là nếu dùng cái từ gọi là văn bản trao quyền hay là một cái tiêu đề nào khác thì tôi cho rằng nó cũng chưa lột tả hết được vấn đề mà dùng rau khoán thì mong rằng anh em phải hiểu đúng bản chất mà chúng ta tiến hành giao khoán cho nhân viên ở đây là gì? Giao khoán có nghĩa là chúng ta vẫn phải tạo ra một môi trường làm việc tốt, chúng ta vẫn phải cùng nhân viên xác lập mục tiêu sau đó thì chúng ta cho họ một cái quyền được quyết định trong cái phạm vi mà chúng ta trao cho họ thì cái cái quyền quyết định đó nó phải được thể hiện ở giác độ của các con số. Nói một cách mỹ miều, đó là. Tuy nhiên, chúng ta phải biến cuộc họp đấy trở thành một cuộc họp có giá trị. À, mọi thứ đều phải dựa trên con số trong kinh doanh, mọi thứ đều phải dựa trên con số chứ không thể dựa trên cảm xúc hoặc bỏ cái ý muốn của mình vào đấy được. Một cuộc họp có giá chỉ không phải là đầy đủ ban bệ ngồi với nhau xong rồi vỗ tay khen nhau xong rồi đi nhậu. Cuộc họp đấy phải đập bàn đập ghế cuộc họp đấy phải đưa được ra mục tiêu chiến lược cho 5 tới cuộc họp. Đấy phải chỉ ra được những cái sai lầm đã mắc vừa qua. Và làm thế nào đó có giải pháp trong 5 tới? Thế cho nên là dùng cái từ giao khoán thì nó sẽ phù hợp hơn và trong cái văn bản giao khoán đấy thì nó thể hiện 3 cái mảng vấn đề mảng vấn đề thứ nhất là mục tiêu một phòng ban, bộ phận cần phải thực hiện là gì? Thứ 2 là cái cái cái định biên nhân sự và cái chi phí bộ phận đấy được dùng là đến đâu, thứ 3 là quyền lợi họ được hưởng là như thế nào thì 3 cái mảng lớn như thế, nó phải kèm theo các cái chế tài là họ được quyền quyết định đến đâu, quyết định những vấn đề gì. Thì đó chính là mục đích của chương trình. Hôm nay chúng tôi thiết kế ra một chương trình ngắn trong thời lượng một buổi sáng để mong cùng với các anh chị em có mặt ở đây, chúng ta có một cái góc nhìn, một phương pháp, một trình tự để tiến hành cái việc đánh giá doanh nghiệp cuối 5 dựa trên một số cái khía cạnh đánh giá. Đồng thời đồng thời, tôi cũng sẽ vạch ra một số cái giải pháp để chúng ta nhìn vào đấy. Cho dù sang 5 có khó khăn, cho dù sang 5 tiền bạc có khó khăn hơn nữa, cho dù rằng là sang 5 thị trường có những biến đổi thì chúng ta cũng sẽ có một cái góc nhìn một trình tự đầy đủ để chúng ta thực hiện với một cái mục đích cao thượng, nhất là hướng doanh nghiệp của mình đi đến. Ví dụ, khi chúng ta đã giao cho một người phụ trách về kinh doanh thì và xác lập được cái định viên của phòng kinh doanh. Tôi nói ví dụ là 5 người hay 6 người hay là bao nhiêu người thì toàn bộ cái việc quyết định sử dụng con người ở dưới tay của anh ta là hãy trao lại quyền cho anh ta thế và toàn bộ cái việc mà sử dụng chi phí một cách linh động, miễn sao nó không vượt quá cái định mức chi phí mà chúng ta đã xây dựng được từ mô hình tài chính thì phải giao cho anh ta cái quyền quyết định đấy. Tôi nói ví dụ. Một cái. Hướng một cái mục đích và xây dựng một cái nền tảng để phát triển cho nó bền vững hơn. Thì trong khuôn khổ của chương trình này, chúng tôi chia thành 2 mảng nội dung quan trọng, mảng thứ nhất là đánh giá 6. Phần nội dung phần thứ 2 là đưa ra 3 nhóm giải pháp còn từng giải pháp chi tiết cụ thể, chắc chắn trong thời lượng của một buổi tối khó lòng có thể trình bày hết được với các anh chị. Chi phí dao té trong 1 5 là 500 triệu và chi phí truyền thông quảng cáo là 2 tỷ, là trưởng phòng kinh doanh sẽ có 2 tỷ giữa tất cả, thế nhưng không có nghĩa không có nghĩa là chúng ta y án đòi người ta rằng cái gì cũng phải trằn trặn. Nó có thể cắt thêm chi phí giao tế nó bỏ sang chi phí quảng cáo hoặc sau đó nó chạy chi phí quảng cáo xong mà thấy rằng không tiêu hết tiền, nó có thể cắt cái đó xong chi phí cao té, miễn là trong tổng 2 khoản chi phí đó nó không vượt quá mức 2 tỷ rưởi mà mình đã giao cho họ. Thậm chí một số công ty sẽ làm một cách linh động hơn. Và tôi giao cho anh 2 tỷ giữa nhưng kèm theo một cái biên độ biến động là 10%, tức là 2 tỷ dưới+ thêm 250 triệu. Nếu vượt quá chỗ đó thì mới phải họp lại với nhau. Còn nếu không thì anh cứ đề xuất là tôi sẽ đồng ý. Tuy nhiên, mong muốn lớn của chúng tôi là sau buổi ngày hôm nay, chúng ta có nhiều cơ hội ngồi với nhau, nói với nhau, thảo luận với nhau= cả trực tiếp= cả online= cả các chương trình đào tạo hoặc các chương trình seminar. Để làm thế nào đó, chúng tôi có cơ hội được đồng hành cùng với các anh chị một cách lâu dài cùng với các anh chị phát triển của doanh doanh nghiệp của mình một cách tốt hơn. Nhưng mà trường hợp ngược lại, nó sẽ có nhiều trường hợp những cái người nhân sự cấp trung như vậy họ tài năng hơn là chẳng hạn mình giao cho 2 tỷ dưới để đạt được một cái mục tiêu doanh thu nào đó, nhưng họ thực tế chỉ dùng hết tỷ 8 hoặc 2 tỉ thì cái phần dư. Thì đấy là tất cả những gì nằm trong cái toan tính, suy nghĩ cũng như tâm huyết của ban tổ chức chúng tôi. Thế và trong quá trình trao đổi này nếu còn gì? À chi phí chúng ta tổng kết được hàng quý hoặc hàng 5. Ví dụ, trong cái ví dụ này là là còn đưa ra là 500, chẳng hạn khi chúng ta xử lý thế nào đối với cái 5 đó thì ở trên lớp thầy cũng đã nói rõ là chúng ta phải sẳn sàng chơi sát ván đến mức độ là nếu nó kêu không lấy tiền mà nó vẫn đạt mục tiêu thì tốt nhất cái cách cho nó nằm 60%. Mà tôi chưa giải đáp được một cách cặn kẽ nếu cần thêm một cái trao đổi hoặc một sự giải đáp nào đó. Rất mong sau chương trình, tôi tiếp tục nhận được tin nhắn hoặc. Email của các anh chị cuối giờ tôi sẽ cung cấp đầy đủ số điện thoại và email của tôi. Mong rằng chúng ta sẽ trao đổi với nhau nhiều hơn. Chúc các anh chị một phiên làm việc thành công, cảm ơn.
0, 2 phần nội dung như tôi đã công bố. Trong buổi sáng hôm nay. Nó ở đây có nghĩa là cả phòng của nó chứ không phải là cá nhân nó thì điều này được hiểu rằng là chúng ta trao đủ cái công cụ, phương tiện cho nhân sự cấp trung hay là cái chính sách giá chúng ta cũng phải cắt bỏ đi cái tình trạng là đơn hàng nào cũng phải về xin giá hay là có một cái chương trình nào đó thì cũng phải năn nỉ giám đốc để giám đốc cho chương trình thì cái việc như vậy nó rất là bị động. Nói tóm lại, ví dụ như là kế toán trưởng thì phải có quyền quyết định trong cái phạm vi chuyên môn của anh ta trong cái phòng của anh ta. Phần thứ nhất là chúng ta đánh giá sức khỏe công ty. Thông thường thì nói về sức khỏe công ty chúng ta mường tượng và nghĩ ngay đến. Một cái một cái giá trị gọi là doanh thu hay là quy mô công ty? Vân vân. Nhưng xin thưa đó, đó là góc nhìn về sức khỏe, doanh nghiệp chưa hoàn toàn đầy đủ. Có những doanh nghiệp đang có doanh thu rất tốt. Nhưng song song với việc doanh thu rất tốt thì có vẻ như. Phòng kinh doanh thì phụ trách kinh doanh gọi là giám đốc kinh doanh hoặc là trưởng phòng kinh doanh hoặc là giám đốc bán hàng thì phải cho người ta đủ cái quyền quyết, tức là nếu người ta đi đi đi thỏa thuận với đối tác trong cái phạm vi, anh ta biết được rằng là mức giá sẽ là như thế này. Mức chiết khấu sẽ là như thế này, chi phí sẽ được như thế này thì nó có thể phải trả lời được những câu là nó quyết ngay chứ nó không cần phải về xin ý kiến của mình nữa thì đấy là cái yếu tố rất quan trọng, cái yếu tố đấy, á cái yếu tố đấy, nó dẫn đến một cái sự khác biệt. Giữa một cái cửa hàng lớn hay giữa một cái nhóm làm việc với nhau với một công ty. Những cái khiếu nại của khách hàng cũng đang tăng lên. Song song với doanh thu tăng rất tốt thì rất có thể công nợ phải trả của các anh chị cũng đang tăng lên. Và đấy cũng là cái xu hướng trong tương lai là chúng ta buộc lòng phải phân cấp vì nếu chúng ta hình dung công ty của mình lớn hơn nữa có nhiều phòng ban hơn nữa nhiều nhân viên hơn nữa thì chúng ta cũng không có sức nào để mà chúng ta quản lý hết được cái đó đầu cách tốt nhất là hãy chia việc trước quyền và chia tiền. Cho nên nói, nếu mà nói về sức khỏe của doanh nghiệp thì không chỉ nhìn vào doanh thu cũng không chỉ nhìn về lợi nhuận ở một góc độ sâu hơn, có những doanh nghiệp đạt được doanh thu đạt được lợi nhuận. Nhưng sang 5. Rất có thể doanh nghiệp lại cắm đầu xuống. Bởi vì những cái cấu phần khác của hệ thống quản trị vận hành nó không còn giữ được nữa. Hay là nhìn nhận một cách thẳng thắn, rất có thể cái sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đấy, nó do bối cảnh nào đó của thị trường nhất thời trong 5 đó nó mang lại. Tôi nói ví dụ, vừa qua ở Việt Nam mình có cái dịch gì ạ? Dịch tả lợn châu phi. Có những doanh nghiệp trước kia là đang kinh doanh thực phẩm. Nhá thì nhắc lại là cách tốt nhất là hãy chia việc chia quyền và chia tiền khi để mà chia việc chia quyền chia tiền thì cũng không được nói miệng mà buộc lòng phải văn bản hóa mà để văn bản hóa thì trên văn bản đó phải có nội dung phải có số liệu thì số liệu đấy lấy ở đâu? Số liệu đấy lấy từ mô hình tài chính, mô hình tài chính là gì? Mô hình tài chính và kết quả kinh doanh dự kiến kết quả kinh doanh dự kiến dựa vào đâu, dựa vào nội lực hiện đại, dựa vào điều kiện thị trường hiện tại và dựa vào cái mục tiêu biết c công ty đưa ra hàng 5. Cụ thể là chế biến gì ạ thì theo. Đang bết bát. Nhưng vì may quá có cái dịch nói may quá cái dịch đấy nó hơi phản động phải không ạ? Vì người ta đang chết cả cả cả cả đám đông lắm mà mình lại bảo may quá nhưng thực sự có những cái người người ta tận dụng cái chính cái đó biến thành cơ hội của người ta. Tôi có nghe câu chuyện gần nhất không tiện lộ tên. Là ở Bắc Ninh. Có một ông. Sau khi ông ấy đi. Miền nam về và sau một chuyến đi du lịch ở nước ngoài. Thì tôi mới nói cả 2 chiều như thế để mọi người hình dung rằng là nó ở nhiều cấu phần khác nhau, nhưng thực chất nó chỉ là một vấn đề mà một vấn đề đấy. Nếu trình bày một lần thì nó là quá lớn. Cho nên thầy mới cắt thành các cái khúc, các cái chuyên đề khác nhau để mà trao đổi với mọi người. Nhưng cái đường mà nó đi thì mọi người sẽ hình dung là đi từ ô màu xanh bên phải đi lên ô trên đi sang bên trái và đi xuống phía dưới rồi lại vòng lại ở chu kỳ của kế tiếp. Thế thì đấy là cái tư duy kinh doanh mà mong rằng tất cả các giám đốc chúng ta lĩnh hội được chúng ta vận hành công ty của chúng ta. Theo cái tư duy kinh doanh đó. Thì ông ấy thấy rằng là cái dịch tả châu phi này nó quá kinh khủng và nó tác động sâu sắc đến nền kinh tế của nhiều nước trên thế giới. Đến cái bước kế tiếp sau khi đã giao khoán cho các trưởng phòng, ban, bộ phận rồi thì chỗ này phải tiếp tục. Có một cái cảnh báo là có những công ty tham vọng đến mức là ra đến giao khoán cho từng nhân viên. Và sau cái dịch đấy thì nó mang lại cái nó. Nó dẫn đến một cái hệ lụy, một cái, hệ quả đó là khan hiếm thì theo. Thế mà anh ta về anh ta gom như thế nào đó được gần 2 chục tỷ. Làm ngay cái lò mổ và bắt đầu đi gom heo. Đấy. Và sau đó thì chúng đã. Có những doanh nghiệp mặc dù đã đặt tiền trước cho người dân. Nhưng mà làm nhỏ, làm không tới làm không đủ đến lúc không đủ nguồn cung. Mà giá thì đã cam kết bán cho khách hàng rồi, mỗi một ngày mất từ 15 cho đến 20 triệu. Bởi vì làm sao ạ? Giá đầu vào tăng liên tục. Thì cái việc này là không cần thiết mà cái việc này nó không làm được. Bởi vì khi chúng ta giao khoán có nghĩa là chúng ta quản trị theo mục tiêu và quản trị theo mục tiêu thì nó chỉ ứng dụng được với các cái nhân sự phụ trách khối phòng hoặc những cái nhân sự mà đủ năng lực. Thế còn những cái nhân sự ở cấp dưới á thì chúng ta không thể nào quản trị mục tiêu đối với họ được. Chúng ta có quản trị mục tiêu, nhưng cái tính quản trị, tiến trình và đánh giá sát sao tức là cái tính kiểm tra, nó phải liên tục ở đó và mình có một cái câu, nó rất là kinh điển. Người ta gọi là điều binh khiển tướng. Có những ngày tăng đến 3 chục% Thì đấy là tôi nói rằng là trong kinh doanh. Có những thứ nó đến rất bất ngờ. Điều binh khiển tướng, tức là nhân sự ở cấp trung trở lên thì chúng ta khiến thế còn nhân sự ở cấp thấp là các nhân viên, đặc biệt là công nhân thì chúng ta chỉ có điều thôi. Cái bất ngờ đó có thể là cơ hội có thể là hiểm họa đối với công ty. Thế còn là cái việc nó khiển chi tiết ở phía dưới thì chúng ta hãy trao cái quyền khiển đấy rồi tạo động lực đấy cho nhân sự cấp trung để họ thể hiện cái tài năng lãnh đạo mà cái khả năng quản lý của họ. Vậy thì điều quan trọng nhất của doanh nghiệp không phải câu chuyện của doanh thu một thời, không phải câu chuyện có doanh thu 1 5. Mà nó là câu chuyện của dài hạn. Thì đấy là cái lưu ý khi mà chúng ta tiến hành cái việc mà giao khoán. Vậy thì đến bây giờ, sau khi giao khoán, song để đảm bảo chắc chắn rằng trưởng bộ phận họ sẽ không đi sai đường thì chúng ta sẽ yêu cầu họ cùng với bộ phận nhân sự và bộ phận kế toán tiến hành thiết kế 3 cái tài liệu rất là quan trọng. Nó là câu chuyện làm thế nào để giữ cho các doanh nghiệp của mình nó vững vàng cả trong bối cảnh sao ạ gặp vấn đề và cả trong bối cảnh nếu có đạt được lợi thế nhất thời thì phải duy trì cái lợi thế đó và biến cái lợi thế đấy thành một cái nguồn lực lâu dài cho công ty. Cái tài liệu thứ nhất là cái bản phân công nhiệm vụ trong phòng. Điều đó dẫn đến việc chúng ta buộc lòng mỗi 1 5 phải nhìn lại 6 câu chuyện như sau, câu chuyện thứ nhất là vị thế cạnh tranh. Các tài liệu thứ 2 là bản mô tả công việc, vị trí đó trong một phòng mà cái bản tài liệu thứ 3 là cái phiếu đánh giá kết quả lao động toàn diện. Khách hàng thị phần vật trải nghiệm khách hàng, tức là trải nghiệm tiêu dùng của khách. Câu chuyện thứ 2 là đánh giá cái tổ chức cái hiệu quả, quản trị cái vận hành. Thì chắc là là sau khi tiến hành giao khoán cho các sự các phòng, ban, bộ phận sau thì chúng ta sẽ yêu cầu trưởng phòng, ban, bộ phận đấy cùng với người phụ trách nhân sự cùng với người phụ trách tài chính kế toán. Tại sao phải đánh giá cái thứ 2 này? Là bởi vì rất có thể 5 vừa rồi anh đạt được cái sự tăng trưởng đột biến dẫn đến việc quy mô của nhân sự tăng lên một cách tạm thời nhanh chóng. Lúc anh làm ăn được anh sằn sàng hứa lúc anh làm ăn được, anh sẳn sàng làm sao? Đẩy hệ thống nó lên nhưng đẩy lên một số vị trí anh đặt vào đấy với tư cách là tạm thời. Với tâm thế là tạm thời thôi. Nhưng đến khi bối cảnh nó thay đổi. Làm 3 cái công việc mang tính chất là thủ tục và trình tự bao gồm một là bảng phân công nhiệm vụ trong phòng, chẳng hạn như là phòng có những phòng kinh doanh, họ bố trí 5 người thì họ sẽ phân công ai đó làm seo backlink ai đó làm nhân viên phát triển thị trường, ai đó làm nhân viên sale và ai đó làm nhân viên chăm sóc khách hàng, cái cái cái cái việc như thế gọi là bảng phân công nhiệm vụ trong vòng bảng, phân công nhiệm vụ trong phòng này, hãy để cho trưởng bộ phận họ tự quyết định. Sang đến qua tết nguyên đán, tháng ba ngày 8. Việc không nhiều, lúc này anh bắt đầu thấy làm sao ạ? Cái hệ thống trước chúng ta setup cho cái lúc mà nó tăng trưởng nóng nhất, cao nhất như vậy, nó không còn phù hợp mà bây giờ bỏ người đi thì không được, có phải không ạ? Và họ chỉ cần gửi cái này lên lên trên cho ban quản lý công ty biết, hoặc họ thông qua ý kiến của giám đốc là được. Còn nếu trong trường hợp có sự bất đồng giữa ban giám đốc với lại trưởng bộ phận thì chúng ta phải ưu tiên cái quyền quyết định thuộc về trưởng bộ phận, tránh trường hợp là chúng ta đã nói là thu giao khoán cho anh nhưng chúng ta lại cứ quan điểm quá sâu vào thì họ sao không có cửa để làm việc thì đấy là cái tài liệu thứ nhất là cái bảng phân công nhiệm vụ trong phòng thứ 2. Mình có phải lợn đâu mà 5 trước mình vừa mới bảo với nó là cứ làm với anh đi vậy 5 nay tốt tao cho mày làm trưởng phòng lương tăng thế này hứa tặng nhà tặng xe xong rồi sau tết nguyên đán lại bảo bây giờ khó khăn quá vì không có tôi cũng phải thông cảm, anh cố gắng hết sức. Là cái mô tả công việc. Không chơi kiểu đấy. Cho nên phải đánh giá lại cái tổ chức đặc biệt, cái tổ chức đấy thì đánh giá luôn cả cái hiệu lực quản trị và vận hành công ty. Bởi vì lúc việc nó nhiều. Và cái thứ 3 cái thứ 3 là cái phiếu đánh giá hiệu quả công việc toàn diện thì đối với mô tả công việc thì tôi cũng cũng lưu ý các anh em một chút. Chúng ta gì ạ? Thậm chí rất dễ tuyển người tiến có mà. Thế rồi chúng ta gì ạ? Chúng ta sai bảo người ta theo tính chất sự phủ. Nhưng vì việc nhiều tiền nhiều, nó không có vấn đề gì, nhưng trong bối cảnh khó, lúc đấy, hiệu lực quản trị có thể không còn hơn nữa là lúc đó là lúc hoạt động ở cái thấp điểm. Nó không giống như hoạt động ở mức cao điểm. Cái đánh giá thứ 3 đó là đánh giá bộ chỉ số phản ánh cái sức khỏe, phát triển cân= Mà tôi nghĩ rằng cho đến thời điểm này, ở trong máy tính, ở trong tài liệu email hoặc tìm trên mạng của anh em, tôi tin rằng là tồn tại không dưới 3 mẫu mô tả công việc khác nhau. Phần lớn các giám đốc có lẽ là cũng từng mua các cái tài liệu về quản trị doanh nghiệp rồi, hoặc cũng có sưu tầm được các cái tài liệu iso hoặc do các cái nhân sự về về quản lý nhân sự của chúng ta mang về thì thông thường một cái bảng mô tả công việc theo cái form nó gọi là form tiêu chuẩn như thế nó sẽ tương đối dài nó 2 trang 3 trang, thậm chí là đến 5 trang. Phát triển cân= là phải đều 4 góc góc. Một là tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Thế thì khi mà tôi đưa ra cái bảng mô tả công việc và khuyến cáo các công ty chỉ nên mô tả công việc trong một trang thôi á thì cũng có ý kiến trái chiều là nó không đầy đủ nội dung. Nó không đầy đủ nội dung. Góc 2 là khách hàng và thị phần góc thứ 3 là cái kết quả quản trị nội bộ, góc thứ tư là học hỏi, phát triển, xây dựng đội ngũ, cải thiện sản phẩm ID. Thì tôi chỉ hỏi lại là các bố định soạn thảo cái bản mô tả công việc cho nó đầy đủ hay các vốn định mô tả một bản mô tả công việc cho nó hữu ích? À thì không thể nào trả lời được. Cái đánh giá thứ tư là đánh giá một số cái chỉ tiêu về sức khỏe, tài chính công ty. Nhưng cái khổ nỗi của doanh nghiệp nhỏ chúng ta. Là. Cái tài chính chưa minh bạch. Chúng ta phân biệt rất rõ nữa thôi ạ. Một bản mô tả công việc nhìn đẹp long lanh rất đầy đủ, rất là chuẩn chuẩn tác với một bản mô tả công việc rất là tóm tắt nhưng hữu ích thì các anh chọn cái gì? Vì tài chính chưa minh bạch nên đặt vấn đề đánh giá các chỉ số tài chính. Tôi nói thật, nó không có nhiều ý nghĩa. Thì chắc chắn câu trả lời là chọn cái gì đó đơn giản, dễ nhớ và nhân viên có thể thuộc và cái biểu hiện cùng một bản mô tả công việc tốt là sau khi chúng ta viết xong một bản mô tả công việc. Thì đưa cho một người không phải làm các công việc đó. Ông bảo, bây giờ kế toán tính cho anh Xem là bây giờ hiệu quả trên vốn đầu tư= bao nhiêu? Nhưng câu đầu tiên phải hỏi, mày ơi, vốn đầu tư của tao bây giờ là bao nhiêu vậy? Chủ doanh nghiệp không trả lời được. Người ta bảo người ta có thể hiểu và khi đưa cho nhân viên phụ trách công việc đó thì họ phải nhớ trong quá trình mà họ tác nghiệp. Ví dụ mô tả công việc cho nhân viên phát triển thị trường. Kế toán càng không trả lời được. Có những nhà máy xây dựng hoạt động bây giờ đi vào hoạt động cả 5 trời rồi. Tôi hỏi cho anh biết toàn bộ nhà máy nhà xưởng này tổng giá trị đưa vào gỗ hao bây giờ là bao nhiêu? Kế toán làm cả tháng nay bên em vẫn chưa ra kết quả. Thì cái loại công việc thứ nhất họ phải làm, người ta gọi là công việc thường xuyên, thế công việc thường xuyên là gì? Chúng ta hãy hình dung Xem nào sáng nó đến công ty, nó bắt đầu làm việc gì. Ô kìa, nếu chưa ra kết quả thì làm sao tôi tính được cái cơ cấu chi phí sản xuất? Để mà áp cái định mức giá thành cho anh. Có đúng không? Vân vân, doanh nghiệp chúng ta có nhiều cái tài sản này cá nhân nhiều cái tài sản hình thành với tư cách cá nhân và gia đình. Nhưng vì vì một cái lí do nào đó, chúng ta không có đủ hồ sơ, không có đủ căn cứ để ghi nhận về mặt tài chính. Nếu lúc đấy bảo mang chỉ số tài chính, song đọc những sách quản trị. À việc đầu tiên là nó kiểm tra các cái liên hệ từ phía khách hàng tiềm năng. Việc thứ 2 là nó gọi điện và sắp lịch để đi khách hàng hoặc là đi tìm kiếm các công ty, khách hàng tiềm năng trên thị trường. Việc thứ 3 là nó tổng hợp các thông tin đó, cập nhật vào dữ liệu của công ty và việc thứ tư là thiết lập các cuộc hẹn để làm cái việc này người khác. Thế thì chúng ta mô tả công việc chúng ta phải mô tả trực diện như vậy. Tài chính bảo ồ chỉ số này= thế này thế này là tốt. Nhầm hết. Doanh nghiệp nhỏ chúng ta không làm được thế đâu. Cái đánh giá tài chính sức khỏe tài chính này đành rằng cũng vẫn phải chọn chỉ tiêu tài chính, nhưng cái đầu tiên phải đánh giá. Đó là. Đó là hiệu quả quản trị tài chính. Đó là công tác xây dựng bộ máy, hệ thống tài chính và tổ chức công tác kế toán trước cái đã. Một cách cực kỳ đơn giản và mô tả trực diện. Ví dụ, việc một à anh đến anh kiểm tra thông tin email, tin nhắn Xem là trong cái buổi đêm hôm trước hoặc là ngày hôm trước, có ai có bộ phận nào chuyển cho anh các thông tin cần phải xử lý hay không? Việc 2 là anh thiết lập cuộc gọi theo dự kiến hoặc gửi email cho các đối tác khách hàng tiềm năng việt ma là anh đi tìm kiếm thông tin việc 4 anh nhập dữ liệu và việc thứ 5 là gì ạ? Anh lại chuẩn bị cho ngày hôm sau hoặc là thiết lập các cuộc hẹn và tiến hành các bước công việc tiếp theo thì đấy là cái cách nhìn nhận về việc mô tả công việc. Liệu rằng công tác tổ chức, quản lý đó nó tốt hay chưa thì mới tính đến việc áp dụng các chỉ số tài chính vào để mà đo lường. Đấy chính là lý do tại sao chúng ta đọc sách tài chính. Chúng ta nghe các video giảng về tài chính, chúng ta thấy nó quá xa vời với chúng ta. Nó quá xa vời vì chúng ta mất cái gốc. Cái đánh giá thứ 5 là đánh giá hiệu quả sử dụng. Và quản trị nhân sự. Đây cũng là cái thứ mà tôi nghĩ rằng đau đầu. Ở các doanh nghiệp. Làm sao đó £1 mô tả công việc cố gắng viết trong một trang thôi và cái nhân sự nhẹ lãnh cái bản mô tả công việc đấy, họ phải thuộc phải hiểu hỏi lúc nào nó chả lời được lúc đó thì đó gọi là một bản câu bản mô tả công việc, hướng dẫn chúng ta làm cái gì nó hữu dụng chứ chúng ta đừng làm cái gì về hình thức doanh nghiệp, không có chỗ cho hình thức đâu, thậm chí là £1 mô tả công việc dài chẳng giải quyết chuyện gì im thì còn tốn giấy nhân viên thì chẳng thể nhớ được thì đấy là cái thứ mà tôi muốn nhắc về cái bản gọi là bản mô tả công việc. Chúng ta tuyển người vì chúng ta cho rằng mình thiếu người. Chứ chưa bao giờ chúng ta ngó được lại để đánh giá Xem. Hiệu quả sử dụng trên cái vốn đầu tư vào một nhân viên nó= bao nhiêu? Chúng ta tuyển vì chúng ta cảm thấy thiếu hoặc do yêu cầu của các trưởng bộ phận hoặc yêu cầu công việc tức thời. Vâng. Nhưng chủ đề trọng tâm của chúng ta ngày hôm nay là phiếu đánh giá nhân sự toàn diện, hay chúng ta thường quen gọi là phiếu ola s thì thực chất về mặt thuật ngữ trong quản trị thì chúng ta cần phải gọi cho nó đúng cái này gọi là phiếu đánh giá KPI theo phương pháp OLE hay cứ gọi luôn đầy đủ tên tiếng việt của nó là phiếu đánh giá hiệu quả. Chúng ta tuyển ai đó vì thấy rằng là họ giỏi nhưng chưa chắc cái giỏi đó phù hợp với chúng ta. Công việc toàn diện, đánh giá hiệu quả nhân công việc toàn diện chứ không phải đánh giá nhân sự vì phiếu đánh giá nhân sự, nó có thể là đánh giá sau. Cái đánh giá thứ 6 là đánh giá hiệu quả và tính đồng bộ của tài chính kinh doanh. Và nhân sự, đây chính là cái huyệt tử cuối cùng. Nếu doanh nghiệp vận hành thiếu đi sự đồng bộ. Thì mất đoàn kết là chắc chắn. Trước sau cũng xảy ra. Nếu doanh nghiệp hoạt động 0 VND bộ được tài chính, kinh doanh nhân sở. Sau thử việc, nó có thể là đánh giá trước trước thử việc. Nó có thể đánh giá hàng 5 nó có thể đánh giá định kỳ. Nó có thể đánh giá phân tích thì cái đấy mà gọi là đánh giá và phân tích nhân sự. Thế còn ở đây chúng ta phải hiểu cho đúng phiếu KPI theo LE hay còn gọi là phiếu đánh giá hiệu quả công việc toàn diện. Trước đánh giá hiệu quả công việc toàn diện. Thì không đời nào chúng ta hình thành được cái gọi là chính sách và quy chế quản trị công ty. Quy chế quản lý, vận hành. Vì sao thế? Vì chúng ta bảo rằng là phòng kinh doanh bảo họ cần tăng. Tại sao lại gọi là ấm ức tả công việc toàn diện? Tại vì để đánh giá được hiệu quả công việc của một nhân sự thì chúng ta phải đánh giá cái tính sẳn sàng công việc của anh ta. Cái hạn mức ngân sách cho truyền thông quảng cáo. Chúng ta không biết đó là nhiều hay ít. Phần thứ 2 là chúng ta phải đánh giá cái công việc thực tế mà anh ta làm. Phòng nhân sự bảo bây giờ cần phải tăng lương cho nhân viên và tuyển thêm người. Cái thứ 3 là chúng ta đánh giá là với các công việc đó và sự chuẩn bị đó sự sẳn sàng đó thì anh ta mang lại kết quả cụ thể nào cho công ty? Chúng ta quyết định hoàn toàn dựa trên cái việc là liệu có cần tuyển không đủ người chưa? Nhưng ngay cả cái câu là đủ người chưa? Chúng ta cũng không xác định được một cách rõ ràng, đồng thời, quỹ lương như vậy đã vi phạm cái cấu trúc chi phí công ty chưa? Thế còn nếu như trưởng bộ phận cùng với giám đốc không xác định được nhân viên ở một phòng ban, bộ phận nào đó, họ cần phải mang lại kết quả gì cho mình thì tốt nhất là đừng tuyển và đừng bố trí nhân sự đó. Đó là vấn đề kế tiếp. Thì đấy là cái tư tưởng dứt khoát, nó phải là như vậy. Về cái giải thích sâu hơn một chút nữa về cái gọi là phiếu đánh giá hiệu quả nhân sự toàn diện thì thầy phải giải thích tiếp là chúng ta có cái sự thích hợp gì ở đây? Thế rồi câu chuyện của tài chính, các quy chế chi tiêu, các hạng mức tín dụng cho nợ và công nợ, các kịch bản thu hồi nợ gần= tất cả mọi thứ. Nó phải được ràng buộc với nhau thành một hệ thống thống nhất. Như một bộ máy vậy. Nguyên tắc và yêu cầu là chúng ta thực hiện theo LS. Thế nhưng mà để xác lập được các kết quả mà nhân viên cần phải mang lại thì chúng ta có một cái phương pháp nữa gọi là phương pháp OKR. Phương pháp ucmas hay là. Thì chỉ khi đó, khi đó chúng ta mới đủ cái cơ sở để quyết định à bộ phận kia mày bảo tăng ngân sách quảng cáo bây giờ tăng ngân sách quảng cáo. Anh hỏi, mục tiêu của lần này chỉ đơn thuần là tăng doanh thu kiếm lợi nhuận hay chỉ hay là vì một cái mục tiêu khác là mục tiêu thôn tính tạm thời một vùng thị trường? Nếu thôn tính anh chấp nhận, nhưng nếu trong bối cảnh kinh doanh bình thường chỉ để tăng doanh thu và lợi nhuận. Ông ơi, ông còn giữ được tỷ suất lợi nhuận cho tôi không? Chứ không thì chúng ta tăng doanh thu thì đồng thời cũng sẽ tăng công nợ đến chết. Thì thầy cũng không sử dụng nguyên vẹn phương pháp OK à mà chỉ sử dụng tư duy OK à để làm một cái việc là khi xác lập biết c, tức là balance cho cả công ty thì chúng ta xác lập từ 8 cho đến 12 chỉ tiêu, mục tiêu mà công ty cần phải đạt đến được chia thành 4 thẻ thẻ, một là khách hàng và thị phần thẻ 2 là tài chính thẻ, 3 là quản trị nội bộ thẻ, 4 là xu hướng phát triển hay còn gọi là học hỏi, phát triển thì cũng thế thôi. Thế thì ở công ty xác lập được từ 8 cho đến 12 mục tiêu. Chúng ta tăng doanh thu thì đồng thời cũng tăng chi tiêu đến chứ, vậy thì quy mô doanh thu tăng như lúc đầu tôi đã nói rủi ro có thể tăng mất tiền nên là nguy cơ có thể tăng nhưng phải công nợ cũng tăng và lợi nhuận không tăng. Đó chính là vấn đề. Thì đấy là 6 cái góc nhìn. Thì chúng ta sẽ chia nhỏ các mục tiêu đó theo nguyên lý tư duy của owgarra ra được mục tiêu cấp phòng ra mục tiêu hàng tháng, hàng quý, tức là chúng ta chia theo cả 2 chiều, thứ nhất là chúng ta chia theo chiều của cấp độ quản lý và thứ 2 là chúng ta chia theo chiều của phân kỳ thời gian. Cũng chẳng phải sách vở gì đâu. Báo cáo anh chị tôi cũng lắng nghe từ các anh chị, tôi lắng nghe từ các email, các anh chị gởi tôi lắng nghe từ các phản hồi trên youtube, tôi lắng nghe từ các học viên khi chúng tôi chị ạ. Trao đổi trực tiếp, tôi lắng nghe từ các chủ doanh nghiệp và hội đồng quản trị. Khi tôi tư vấn trực tiếp thì tôi phát hiện ra rằng là à. Có 6 câu chuyện này nhất định hằng 5. Doanh nghiệp cần phải ngồi lại. Ờ thì đó tôi sơ lược qua một chút về 6 cái nội dung đánh giá sức khỏe doanh nghiệp. Bây giờ chúng ta cụ thể đi vào từng cái một Xem cụ thể thì đánh giá thì chúng ta đánh giá kiểu gì? Thì từ cái việc mà các cái PX cần phải đạt ở cấp độ công ty, chúng ta chỉ được ra các api ở cấp độ phòng ban và từ đó thì trưởng bộ phận họ chia tiếp các KPI cần phải đạt cấp phòng, ban về KPI cho cá nhân và KPI cho cá nhân thì phải phân thành 3 loại là các KPI đánh giá sự sẳn sàng và thái độ của họ. Các cái KPI về công việc của họ hay còn gọi là performan và cái KPI liên quan đến kết quả công việc của họ. Thế thì đấy là cái tính đồng bộ mà thầy đã. Cái đánh giá thứ nhất là cái vị thế cạnh tranh khách hàng thị phần và trải nghiệm khách hàng. Nói, ở khía cạnh cạnh tranh, nói ở góc độ gọi là xác định vị thế trên thị trường. Đã tích hợp mấy thứ lại với nhau bao gồm big CO, cara ola, SKPI 3 p. Về lý thuyết quản trị. Thì nguyên cái hệ thống này nó sử dụng đến 4 cái phương pháp như thế, nó trộn vào với nhau. Ở đây nó không phải trộn vào theo phương thức là nó+ dồn. Và các cái tài liệu về kinh doanh khác thì chúng ta sẽ thấy rằng người ta có hẳn một cái công thức để xác định cái vị thế doanh nghiệp. Ở trên thị trường cạnh tranh. Người ta dựa vào 2 cái tiêu chí là giá và chất lượng để xác định cái vị thế cạnh tranh. Nhưng đấy là ở một môi trường và môi trường kinh doanh phát triển đầy đủ. Còn đôi khi chúng ta đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh dựa vào thông lệ là chính. Thì một mặt chúng ta áp dụng khoa học kỹ thuật. Lý thuyết quản trị, nhưng mặt khác, chúng ta hoàn toàn dựa vào tính nhạy cảm. Nhưng mà ở đây còn nhớ là nó tích hợp với nhau. Chẳng hạn chúng ta ứng dụng nguyên vẹn cái tư duy của btc và cái phương pháp cấu trúc của big c, nhưng chúng ta sử dụng chỉ sử dụng tư duy của okara trước chúng ta không dùng cái triển khai chi tiết của okara. Chúng ta cũng dùng cái tư duy của ô LE và cái tư duy về năng lực của một nhân sự được đóng góp là cái giao điểm của 3 cái thành tố thành tố thứ nhất là thái độ thành tố thứ 2 là kiến thức thành tố thứ 3 là kỹ năng của họ. Hoàn toàn dựa vào nhạy cảm thị trường và hoàn toàn dựa vào đôi chút, có cái kinh nghiệm. Thì ở đây là có cái thứ thì sử dụng nguyên vẹn, có cái thứ chỉ sử dụng nguyên lý. Nó kết hợp với một cái câu chuyện đồng bộ với mô hình tài chính nó ra cái phiếu này cho chúng ta. Vậy thì ở cái góc độ này, xin thưa anh chị cứ hỏi tự hỏi nhau trong các cuộc họp. Thế cho nên là mọi người mới thấy rằng là cái phim này nó hơi kỳ à nó hơi nó hơi kì, thậm chí là gần đây, thầy còn phải trả lời những câu hỏi rất là hóc búa là tại sao thầy lại nhân ai nhân pqs mà không phải+ island+ a+ p+ q. Các thành viên của hội đồng thành viên hội đồng quản trị tự hỏi nhau một câu hỏi sau đây, câu hỏi thứ nhất là công ty của chúng ta đang cố gắng tạo ra cái thế mạnh? Trong cạnh tranh trên thị trường. Và tạo ra sự khác biệt= cách nào? Nếu câu trả lời là à? Chúng ta đang cố gắng giảm giá bán. Á đấy thì thầy cũng phải giải thích rằng là năng lực hoặc là cái hiệu quả toàn diện của một nhân sự. Nó được đánh giá cả ở 3 cái giác ngộ giác. Độ thứ nhất là tính sẳn sàng của công việc giác ngộ thứ 2 là tiến trình họ làm cái công việc đó giác ngộ thứ 3 này, kết quả họ mang lại. Hạ giá xuống, tăng cái ưu đãi thêm để câu kéo thêm hợp đồng, câu kéo thêm khách hàng. Đó có thể là một câu trả lời câu trả lời thứ 2, nếu như. Thì có nhắc lại một cái thông điệp là thầy thường nói ở trên lớp đó là có những đứa không vi phạm kỷ luật bao giờ đi làm rất sớm, quan hệ rất là hòa nhã với đồng nghiệp nhưng nó chỉ thế thôi. Chúng ta đang cố gắng tạo ra cái sự cạnh tranh so với các đối thủ khác= cách gia tăng công nợ cho người ta. Là câu trả lời thứ 2. Và câu trả lời thứ 3 là à? Chúng ta đang cố gắng mang lại một cái sự trải nghiệm tốt hơn. Trong suốt cái tiến trình và quá trình từ tiếp cận tiêu dùng hậu mãi, hỗ trợ khách hàng sau khi mua. Chứ công việc là cứ bê trễ công việc là cứ tìm cách đùn đẩy cho nước khác. Thế có những đứa không vi phạm kỷ luật bao giờ quan hệ đồng nghiệp rất tốt, thái độ bác tỏ ra rất tốt và lập kế hoạch lập ngay. Bà tiến hành công việc dạ em làm ngay nhưng mỗi tội là sao ạ? Nó không mang lại. Cái kết quả cụ thể, có một cái ví dụ điển hình là thế này. Thì nó chỉ có 3 cách thế thôi đúng không nhỉ? Thông thường bây giờ tôi tôi biết là các anh chị làm, kể cả b to BB to c hay là làm dự án. Thì chúng ta đều có 3 bài toán phải cân nhắc. Một công việc rất nhỏ thôi của một bạn nhân viên văn phòng, đó là. Thằng kia nó vừa mới hạ giá. À tuần tới vào thứ 5, công ty có một cuộc họp với lại đối tác. Mẹ thằng bên kia nó lại vừa gì ạ? Gia tăng hạn mức công nợ. À và đối tác đấy là một công ty FDI. Mà bây giờ cái câu thường lệ, chúng ta thấy cửa miệng của mình. Không cho nợ, không bán nổi. Thế thì tình huống, một là ông sếp gọi nhân viên đó bảo hỏi em. Đúng không nhỉ? Không hạ giá khó lắm. À em đã liên hệ cho đối tác chưa? Và tuần sau tổ chức cuộc họp như thế nào? Nhưng tôi muốn nói với các anh chị rằng nếu chúng ta cố gắng tạo ra vị thế cạnh tranh, chỉ nhầm vào hạ giá và công nợ, khi đó là cạnh tranh thắt cổ. Thì câu trả lời là thứ sếp em đã liên hệ sang bên kia rồi. Cuộc họp không có gì thay đổi sẽ diễn ra vào lúc 3:00 chiều. Tại phòng họp số một ở công ty mình em. Thế thì hỏi rằng nhân viên đấy đã hoàn thành công việc chưa? Câu trả lời là nói là hoàn thành cũng đúng mà nói là không hoàn thành cũng được. Đành rằng yêu cầu phát triển kinh tế và yêu cầu phát triển của doanh nghiệp thì anh phải tìm mọi cách để anh tăng lợi ích, trong đó có lợi ích về khuyến mãi, trong đó có lợi ích về giảm giá, trong đó có lợi ích về công nợ. Nhưng nếu anh coi cái đó? Nhưng nếu mà tình huống thứ 2, giả sử bạn ấy làm được một việc khác nữa trong tình huống đấy là sếp lại giao tiếp cái việc đấy cho một nhân viên khác nói rằng em. Làm cái động lực thúc đẩy cạnh tranh duy nhất thì có nghĩa là. Bạn a kia, bạn ấy vừa báo cáo với anh về cái việc là 3:00 chiều thứ 5 tuần sau có cuộc họp với đối tác. Doanh nghiệp của anh không còn nhiều động lực để phát triển tiếp theo. Bởi vì anh không có cái gì hay hơn mà. Không phải không ạ? Thì em em em liên hệ lại em kiểm tra lại và xác nhận lại cho anh cái lịch đấy Xem nó như thế nào thì các bạn thứ 2 đấy, bạn ấy đi làm một cái việc tương tự như vậy. Và 30 phút sau bạn ấy trở lại. Vì mình không có cái gì hay hơn cho nên bài cuối cùng là gì ạ? Giá với công nợ là dễ nhất.
Thế, nếu như trong bối cảnh mà mình cũng đã hoạt động có kinh nghiệm một thời gian, nếu như cái nguồn lực tài chính tích lũy lại. Và khả năng tài sản để huy động vốn của mình nó dài. Thì có vẻ như là đôi lúc thị trường khó khăn. Tôi có thể chấp nhận hạ lợi nhuận xuống= cách cho họ cầm vốn của tôi= biện pháp gia tăng công nợ hoặc giảm giá. Thì có thể vẫn OK vì tôi xác định luôn 5 nay tôi cầm cờ. Thì bạn ý báo cáo là báo cáo sếp em đã liên hệ sang công ty ở bên kia. Cuộc họp đúng là diễn ra vào lúc 3:00 chiều và họp tại bên công ty mình. Nhưng em có thông tin chi tiết là bên đấy, họ sẽ đi sang bên mình. 5 người họ chuẩn bị những tài liệu này. Nội dung sẽ trao đổi là như thế này, họ nhờ chúng ta bố trí xe để đón họ từ trụ sở của công ty, họ sang chỗ công ty của chúng ta và kết thúc cuộc họp thì họ muốn ở lại để ăn tối, giao lưu với công ty, họ đề nghị công ty mình gửi trước các tài liệu sau đây. Để tiến hành cuộc họp thuận lợi đối với họ. Tôi cầm cự= cách tôi giữ thị trường, tôi cho người ta cái giá tốt hơn một chút, hoặc tôi cho người ta không nạp. Thế thì đấy là một cái ví dụ điển hình rằng là 2 người cùng làm một công việc. Nhưng mà đâu là cái công việc nó mang tính chất? Mang lại một cái hiệu quả thực sự để cho giám đốc có thể đưa ra các quyết định, hoặc là có được một cái kết quả tốt thì cái ví dụ đấy là ví dụ rất đơn giản về một cái việc là sắp xếp một cuộc họp đối với đối tác đó thì ở đây là. Nhưng mà nếu trong cái bối cảnh lúc đó chúng ta cũng đang rất căng về mặt tài chính, nhưng vì chúng ta thấy rằng mình vừa căng tài chính, vừa căng thị trường xong lại thôi cố gắng. Vậy bây giờ nếu không chơi thằng kia nó giật mất mấy khách này của mình bắt đầu đua tạo ra một cuộc đua, đôi khi chúng ta thấy chúng ta đang đang lâm vào một cuộc đua, một cuộc đua, đó là đua hạ giá đến chết đua gia tăng công nợ đến chết. Thì đó là cuộc đua mất tiền anh chị ạ. Còn chừng nào câu trả lời đối với mình là à? Chúng ta đã có những thứ trải nghiệm tốt hơn mà đối thủ không có. Chúng ta đã tạo ra các tiện ích tiêu dùng tốt hơn mà đối thủ không có ví dụ. Ví dụ như về mặt kỹ thuật trước khi tôi cung cấp sản phẩm cho anh, tôi có cái hoạt động là tư vấn. Nếu như chia cái tình huống đó ra thành 3 phần, phần thứ nhất là mức độ sẳn sàng chuẩn bị chuẩn bị ở đây là trước khi cái bản đó, bạn ấy gọi điện cho đối tác ở bên kia thì bạn phải chuẩn bị tất cả các thông tin về đối tác ở bên kia, chuẩn bị các thông tin ở bên mình để bạn ấy tiến hành một cái cuộc tiếp xúc thông qua điện thoại và email. Thế mà trong cái tình huống đấy thì bạn ấy còn rất cẩn thận. Một cái là sau cái cuộc họp cuộc gọi điện đó thì bạn ấy tóm tắt lại các cái nội dung như thế, bạn ấy gửi email cho đối tác, đồng thời cc cho giám đốc biết. Tôi không những tư vấn mua tôi tư vấn lắp đặt tôi tư vấn, hướng dẫn sử dụng và sau đó tôi còn có các cái hoạt động khác nữa. Và nếu trong trường hợp anh nói rằng là sản phẩm của anh có vấn đề thì tôi sẽ có trách nhiệm giải quyết ngay trong vòng 2 4 giờ. Nói ví dụ thế. Chẳng hạn như bây giờ bán hàng thằng nào ngoài kia, chả bảo là bên em là có bảo hành. Nhưng xin thưa thật với các anh chị mẹ gọi là bảo hành lâu lắm. Thế thì nếu chúng ta có một nhân viên như vậy thì quá tuyệt vời đúng không nhỉ à? Mặc dù nó là một cái việc nhỏ thôi, sắp xếp như thế thôi là quá tuyệt vời. Thế câu nói về kiên trì thì cái tiến trình ở đây là bạn ấy đã tiến hành gì ạ? Gọi điện bạn ấy tiến hành thảo luận và đàm phán. Bạn ấy tiến hành xác nhận thông qua email và kết quả là gì ạ? Là mang lại một thông tin đầy đủ cho cuộc họp mang lại một cái sự hài lòng cho đối tác về việc sắp xếp của bên công ty? Trong các ngành về kỹ thuật, bán sản phẩm, kể cả trong ngành phần mềm. Ông nào trước khi bán cũng nói về gì? Chúng em bảo hành, chúng em hỗ trợ, nhưng thực chất khi khách hàng có vấn đề gọi được bảo hành, gọi được hỗ trợ kỹ thuật lâu lắm. Không phải doanh nghiệp nào cũng duy trì được cái đó đâu. Như vậy thì cứ mỗi một công việc, chúng ta đều phải nhìn nhận nó đầy đủ khoảng 3 giác độ, bất kể một nhân viên nào đó. Ví dụ mình nói rằng là em ơi, có một cái sự cổ. Nó xảy ra là khách hàng họ tranh chấp trong hợp đồng lại với chúng ta. Vậy thì chúng ta nhìn nhận rằng là nếu người ta không có khả năng duy trì được mà mình duy trì được thì đó là một lợi thế cạnh tranh. Vậy thì cái giảm giá và công nợ này nó chỉ được nên thực hiện khi mà chúng ta đã tiến hành giảng giá, giảm phí thành công ở công ty chúng ta. Bây giờ em giúp anh đi giải quyết cái hợp đồng đấy thì chúng ta phải nhìn nhận luôn luôn nhìn nhận ở cả 3 góc độ góc độ thứ nhất là trước khi mày đi mày chuẩn bị những gì thứ 2, nếu mày đi mày làm những việc gì? Ví dụ 5 trước tôi vẫn bán giá là 10. Tổng chi phí của tôi là= 6. Làm những việc gì còn phải chia nhỏ ra là nếu khách thế này thì thế kia, nếu khách thế này thế kia và cuối cùng kết quả kỳ vọng phải mang về là gì? Thì đấy là cái cách nó tư duy toàn diện về cái hiệu quả của một cái nhân sự. Nhưng sang 5 nay tôi thực hiện một số chương trình giảm phí, tôi thực sự giảm được cái tiêu hao trong sản xuất. Tôi thực sự giảm được cái khâu vận chuyển. Tôi thực sự gì ạ? Đã ko kéo lại nhân sự tinh gọn hơn dẫn đến quỹ lương cố định nó giảm hơn. Như vậy, tôi giảm được chi phí thực trong cái hoạt động của tôi. Và câu hỏi thứ 2 là, tại sao chúng ta phải đánh giá nhân sự toàn diện? Là bởi vì ở trong doanh nghiệp của mình có những đứa nó làm ra kết quả, nhưng nói thật, nó láo lắm. Nó rất có khả năng, nhưng nó rất vô tổ chức. Và với góc nhìn kinh doanh dài hạn, tôi không ăn cả cái cái cái phần giảm phí đó. Mà tôi đưa thành cái ưu đãi về giá hoặc công nợ cho khách thì đó là giảm giá tốt, đó là giảm giá của cạnh tranh thực sự, bởi vì xét cho cùng thì. Cạnh tranh. Và lợi thế cạnh tranh, nó chỉ nhắm đến có 2 cái chuyện thôi, cái chuyện thứ nhất là giảm phí, giảm phí, giảm phí. Chuyện thứ 2 là gì khác biệt? Nhưng vì công tác đầu tư, nghiên cứu, cải thiện sản phẩm, dịch vụ của chúng ta lâu nay không được quan tâm nhiều. Và khi nó một đứa vô tổ chức hoặc là thể hiện cái bệnh ngôi sao thì nó sẽ xâm nhiễm sang các cái thành viên khác ở trong phòng mà nó xâm nhiễm sang các cái thành viên khác ở trong công ty. Và điều đó cũng là điều chắc chắn là tổ chức không mong muốn có những em làm việc rất chăm chỉ, bảo làm cái gì làm cái đấy rất là tuân thủ, mỗi cái nó làm mãi không có kết quả rồi bảo với nó thì nó bảo rằng em nó cố gắng hết sức mình rồi, nhưng mà đấy là nguyên nhân khách quan đấy là tại vì thằng bên kia chứ không phải tại em. Tôi nghĩ rằng cái trường hợp đấy nó rất là nhiều. Hoặc có quan tâm nhưng chúng ta lại không có giải pháp tài chính khả thi để thực hiện các giải pháp đó. Ấy tức là có những trường hợp là có đứa nào được việc nhưng rất vô tổ chức, có những đứa là. Dẫn đến việc là khác biệt hoá chúng ta chưa thực hiện được nhiều. Vậy thì bài đầu tiên là giảm phí. Cạnh tranh chỉ có 2 bài đó thôi, giảm phí và khác biệt nếu chưa thể khác biệt thì phải giảm phí đến tận cổ. Cho nên nhắc lại là giá bán và công nợ chỉ được gia tăng khi chúng ta. Là có làm việc có tuân thủ nhưng lại không mang lại kết quả. Chính vì vậy, chúng ta buộc lòng phải đánh giá là đánh giá kết quả toàn diện ý của nó là như thế. Thế thì ở đây có thể có những bạn bạn đã học chuyên sâu về nhân sự hoặc có những bạn có kinh nghiệm làm sâu về nhân sự. Có những bạn cũng đã triển khai big c hay là hệ thống lương 3 p thì các bạn sẽ thấy rằng là tui cắt bỏ đi gần hết. Tất cả bỏ đi gần hết. Thì nhiều bạn cũng thắc mắc với tôi là tại sao thầy lại cắt bỏ đi nhiều thế? Khi chúng ta có một trong 2 hoặc cả 2 điều kiện điều kiện một đã giảm phí hoạt động của công ty, điều kiện 2 đã có thêm các nguồn lực để huy động vốn dài hơn. Thì mới tiếp tục cho gia tăng. Còn nếu không các anh phải, chị phải giữ lại ở cái mức làm sao ạ? Nguyên tắc một cố gắng đừng để mất đẹp. Hay có quan điểm cho rằng là nếu mà đánh giá KPI thì công ty chỉ việc đưa ra các công việc để giao cho nhân viên, sau đó thì nhân viên tiến hành hết các công việc của nó, của của họ thôi, thế còn cái kết quả cuối cùng thì nó còn phụ thuộc vào nhiều lên nhiều yếu tố. Ờ thì cái quan niệm như vậy nó cũng đúng chứ nó cũng không có gì sai cả. Nhưng tôi chỉ nói rằng với bối cảnh của tất cả anh em, chúng ta ngồi đây ít nhất là muốn 3 anh em đang đang tham dự cái cuộc chia sẻ này. Đó, thế còn nếu như làm được cái là gì ạ? Tạo ra một chiến lược sản phẩm tốt hơn, mang ra giải pháp giá trị tốt hơn, giải quyết vấn đề cho khách hàng tốt hơn, đó là tăng cái trải nghiệm. Vậy thì cứ hỏi mình câu hỏi đó, nếu câu trả lời nằm ở chỗ trải nghiệm là chúng ta ngon rồi. Thì thứ nhất là doanh nghiệp không có chỗ. Cho các cái vị mà nói rằng là em đã cố gắng hết sức rồi, nhưng mà kết quả nó vẫn không có mà cái việc đấy nó cứ lặp đi lặp lại. Cái thứ 2 nữa là. Câu trả lời, nếu ở giá bán và công nợ nhưng mà tôi đã giảm được phí hoạt động, đặc biệt là chi phí cố định thì cũng ạ. OK rồi đấy, còn nếu phí cố định mà chưa giảm được. Thậm chí còn đang gia tăng. Chúng ta trả 1 VND tiền ra cho nhân sự. Vì nguyên lý của nó thì mỗi ngày càng tăng đúng không ạ? Mà chúng ta đã vội giảm cái này thì đó là chúng ta đang nghỉ, đang đang tham gia vào một cuộc đua giảm giá và công nợ đang tham gia vào cuộc đua rủi ro tài chính. Còn bảo, nếu tôi không giảm, không bán được. Vậy thì phải xét lại mô hình kinh doanh. Thu gọn bớt lại ngành hàng Xem thế nào? Chúng ta không nhất thiết phải bán= mọi giá. Thì đó là cái đánh giá thứ nhất. Cho công tác tuyển dụng cho công tác đào tạo cho cái điều kiện mà người ta làm việc cho tiền lương, tiền thưởng của người ta thì nhất định chúng ta phải nhìn nhận ở góc độ của chủ đầu tư. Bởi vì ta đang trao đổi với nhau về cái quan điểm quản trị nhân sự chiến lược, tức là quan điểm quản trị nhân sự. Hcm nó coi tất cả các các cái tiền mà chúng ta trả cho nhân sự từ khâu tuyển dụng cho đến trả lương. Nó là một khoản đầu tư mà nếu tôi nhìn ở góc độ đầu tư thì chắc chắn tôi phải đòi về một kết quả xứng đáng và kết quả đấy. Tôi đo đếm được= tiền. Và tất cả những cái lập luận như vậy, nó mới giải thích tại sao là. Đó là câu hỏi thứ nhất mà tôi nghĩ là thành viên hội đồng thành viên hội đồng quản trị cần phải hỏi nhau. Hằng 5. Nó có rất nhiều thứ, chúng ta không cần phải ứng dụng đâu, chúng ta bỏ nó đi. Và đấy, nếu câu trả lời và 1 3 thứ trên thì nhận diện vấn đề nó là như vậy. Cái đánh giá thứ 2. Và tôi muốn giải thích thêm một cái nữa để nếu bạn nào còn giăng mắc về mặt tư tưởng và cơ sở lý luận thì các bạn vui lòng bỏ qua tại vì thế này. Là đánh giá công tác tổ chức vận hành và hiệu lực quản trị công ty. Chúng ta đánh giá thông qua 3 cái nhóm. Chi tiêu.
Cái câu hỏi đầu tiên mang tính chất kiến trúc thượng tầng. Tại vì ở trên thế giới hiện nay thì có quá nhiều các cái triết lý, các cái phương pháp quản trị khác nhau nào thì 3 s nào thì cơ chế phân quyền chịu trách greci nào thì biết sim nào thì off r nào thì đủ thứ nhiều lắm, nhiều vô cùng luôn, thậm chí là biển tài liệu luôn ấy. Thế nhưng tại sao khi cứ đưa vào Việt Nam? Đó là thành viên sáng lập công ty các chủ sở hữu công ty đang cùng nhau làm việc nhóm theo điều lệ công ty có hay không? Thì các doanh nghiệp FB của chúng ta. Trước khi đi vào chi tiết từng cái gọi là cơ cấu phân quyền và cơ chế vận hành cơ hỏi nhau, một câu đầu tiên đã chúng ta với tư cách là chủ công ty. Có xu hướng là vận dụng nó không thành công hoặc không vận dụng được thì nó có 2 cái nguyên nhân cái nguyên nhân thứ nhất là chúng ta đã hiểu nó không đầy đủ. Chúng ta hiểu không đầy đủ và vì hiểu không đầy đủ nên triển khai nó không được. Bộ đấy là cái thứ nhất, cái thứ 2 mà tôi cho rằng cái nguyên nhân thứ 2 này nó mới là cái căn cốt nhất của vấn đề. Chúng ta với tư cách là thành viên sáng lập thành viên của hội đồng thành viên hội đồng quản trị. Chúng ta có đang hoạt động theo gì ạ? Theo điều lệ công ty hay không? Hay chẳng qua là gì ạ. Trước đây, tôi thành lập doanh nghiệp gia. Thì có một anh nào đó đứng lên là một cây đa cây đề, một số anh là đi theo để góp vốn. Đó là bất kỳ một lý thuyết quản trị nào đó, bất kỳ một tư tưởng là quản trị nào đó, nó đều phải đặt trên một cái giả định nền, tức là nó đều phải đặt trên một cái cái cái nền nhất định nào đó để thành công. Và trong suốt tiến trình như vậy thì tôi là người đưa ra ý kiến tôi là người đưa ra các quyết định và nếu có cái gì đó thì tôi dùng áp lực về mặt cá nhân tôi ép người ta hay là ngược lại. Tôi không thu nhận được các cái ý kiến nào đó, đóng góp vào việc xây dựng công ty từ các thành viên khác. Vân vân và vân vân. Thì cách như vậy là chúng ta đang làm theo cách của một nhóm mà chỉ thông qua trao đổi= miệng với nhau chứ không dựa trên luật pháp và không dựa trên điều lệ điều lệ được Xem là một công cụ quản trị hữu hiệu, nó không những phục vụ cho công tác quản trị. Nó còn có tính chất hướng dẫn chúng ta làm đúng cho nó bài bản nhưng tiếc thay. Thì có vẻ như tất cả các cái lý thuyết và các cái quan điểm quản trị đấy ở phương tây ở nước ngoài, nó du nhập vào Việt Nam, nó đều được đặt trên một cái nền là các công ty hoạt động. Nó đã thiết lập kế hoạch nó đã hoạch định. Nó đã có chiến lược, nó đã có công tác sàng lọc nhân sự, khá là chuyên nghiệp hay nói cách khác là khá là bài bản và đồng bộ rồi, tức là những cái thứ như là xác định bhyt hằng 5 lập kế hoạch hay là cái tính kỉ luật lao động là cái thứ đương nhiên không phải bàn. Còn bây giờ chúng ta vẫn đang loay hoay với những cái đó. Tiếc thay, tôi tin rằng phần lớn doanh nghiệp chúng ta đang ngồi đây bây giờ không biết điều lệ để đâu. Đấy là một thực trạng bởi vì chúng ta không quên vận hành theo cách đó. Thế thì cái cái nền nó không có thì bạn có mang đến bất kỳ một cái lý thuyết quản trị cao siêu nào đó vào thì nó chết vẫn hoàn chết chứ không phải là nó tồi mà. Chúng ta quen vận hành theo cách là gì ạ? Chúng ta cố gắng khai thác một cái cái tiềm năng, một cái kinh nghiệm, một cái kỹ thuật và một cái mối quan hệ thân hữu. Chúng ta có để dựng thành một cái doanh nghiệp. Và rất nhiều doanh nghiệp được hình thành cũng không dựa trên một mô hình kinh doanh mà dựa trên việc mà trước đây tôi làm cá nhân tôi không xuất được hóa đơn. Dạ bây giờ cần phải làm doanh nghiệp đề xuất được hóa đơn ấy gì chứ không nó không ship đâu? Đó chính là vấn đề. Và chúng ta bài xích nó nên nghe nó tụi nhỏ ha. Thế thì ở đây để giải quyết được mà chúng ta lại cứ đi theo đúng một cái trình. Tự là tôi mất 3 5 để làm được cái này 3 5 để làm được cái kia rồi cuối cùng tôi mới làm cái khác thì nó không bao giờ đạt được cả. Cho nên thầy mới đưa ra một cái là chúng ta hãy đồng thời triển khai cùng một lúc, đó là pet ct. Mô hình tài chính, hệ thống kế hoạch báo cáo đồng bộ 3 cấp và ngay lập tức mô tả lại công việc và đánh giá nhân sự. Nếu chúng ta quyết tâm để làm thì chúng ta chỉ mất vài tháng là chúng ta làm sao? Nhưng mà chính vì vấn đề không làm theo điều lệ không làm theo luật pháp như vậy nên nó hay cãi nhau, bởi vì bây giờ tự nhiên là gì à? Hôm ông đi nhậu với đối tác khác, ông về ông quyết định OK? Chuyển văn phòng sang chỗ kia cho anh. Ok đầu tư mới cái nọ cái kia, thư kí tuyển cho anh 2 đứa chân phải dài vào mà da phải trắng tóc dài thẳng. Thế thì đấy là cái giải thích thế còn có một cái lý thuyết nữa là lý thuyết smart, tức là mỗi một cái chỉ tiêu chúng ta lựa chọn được ở trong đó thì nó phải đảm bảo là bảo cái smart thì thôi. Cái này nó có ý niệm thôi, smart hay không smart thì nói tóm lại là có ứng dụng nào hay không nên điều đó thì nó mới nó mới quan trọng. Đấy là các quyết định gì ạ? Có những quyết định về mặt quản lý có những quyết định về mặt thay đổi hẳn tổ chức công ty, nhưng dường như chúng ta lại không quyết định dựa trên thể thức là gì biểu quyết. Biểu quyết có nghĩa là nếu là công ty trách nhiệm hữu hạn công ty cổ phần thì đó là hình thức công ty đối vốn đối vốn là thằng nào vốn lớn thằng đấy nhiều quyền có phải không ạ? Giải thích thêm một chút nữa, kẹo thì chúng ta sẽ ra mắt, bởi vì bản chất cái phiếu đánh giá nhân sự toàn diện ola e là chúng ta đánh giá KPI của nhân viên. Thế thì KPI nó được chia thành mỗi cấp độ, hay nói cách khác là có 4 cấp độ đo lường mà chúng ta rất dễ bị nhầm với cái gọi là KPI. Cái cấp độ đầu tiên tôi gọi là cấp độ gãi ngứa, cấp độ gãi ngứa, cái cấp độ hô khẩu hiệu cấp độ này nó nhiều lắm. Đấy, thế thì nếu bây giờ biểu quyết nhiều quyền thì chúng ta phải tuân thủ một cái là vì thằng kia vốn nó lớn, nó giơ tay một phát ví dụ 6 5 %17 lăm% vậy là mình chịu rồi. Nhưng mà nếu trong trường hợp điều lệ công ty quy định vấn đề đó phải 100% vốn thông qua mới được làm. Thì cái đó người ta gọi là KRIKERI là cho tao biết mục tiêu một cách tổng quát phổ quát là như thế nào? Ví dụ, bây giờ ông họp công ty, ông chỉ nói một câu, các cậu phải làm thế nào ý chứ không phải cố gắng 5 nay tôi vừa mới đi học, cái khóa nó quay lại trải nghiệm. Khách hàng phải tìm cách nâng cao cái chất lượng phục vụ khách hàng lên. Thì cái đấy gọi là gãi ngứa. Tôi nói ví dụ thế thôi. Ví dụ trong điều lệ chỉ quy định một điều như thế thôi à thì cái gì ạ? Mặc dù mình chỉ có 5% thôi, thằng kia 75% nhưng tao không giơ tay mày cũng không được làm. Đó chưa? Cái đấy gọi là cái gì à? Cái ta mới mong muốn một cách rất phổ quát. Thế thì đó chính là cái nguyên nhân tại làm sao khi chúng ta tiếp cận vay vốn với ngân hàng thì ngân hàng đầu tiên hỏi là gì? Nhưng khi chúng ta còn chưa biết là khách hàng cần gì trong suốt cái tiến trình tiếp xúc với công ty chúng ta hay còn gọi là hành trình khách hàng? Chúng ta chưa biết rằng họ thực sự cần cái gì và chúng ta có thể làm gì thì biết tác động vào đâu để nâng cao được cái đó rồi. Đăng ký kinh doanh đầu điều này công ty tụi bay đâu nhiều công ty chẳng biết điều lệ đâu. Đến lúc vay vốn mới tá hỏa đi làm một cái trong ký nháy vào đấy phát đi nổi. Vậy thì chúng ta đang dùng cái điều lệ như một cái thứ thủ tục để hoàn thành hành chính chứ không coi đó là công cụ quản trị. Có thể 5. Tới chúng ta chưa cần nhưng tôi khuyên để lớn được để minh bạch gia với nhau để phân quyền phân cấp được. Nhưng mà cái phổ quát đấy, nó bắt đầu tạo ra một cái điểm nhấn để chúng ta dẫn đường thì cấp độ đo lường thứ 2 gọi là ERERI là cho biết chúng ta đã làm được gì? Ví dụ đã hoàn thành được bao nhiêu việc chăm sóc khách hàng qua điện thoại, email sau khi giao hàng? Và để tránh hậm hực trong các quyết định đầu tư dẫn đến mất đoàn kết trong các anh em với nhau thì cứ lôi luật ra để làm. Nha. Vậy thì cách đó là câu hỏi đầu tiên. Nếu câu hỏi đầu tiên đó đã được trả lời rồi, bây giờ chúng ta xét đến 3 khía cạnh nữa khía cạnh thứ nhất. Cơ cấu tổ chức công ty bao gồm cơ cấu sở hữu và cơ cấu tổ chức vận hành. Chúng ta đặt mục tiêu là 100% hay đạt được, bao nhiêu, bao nhiêu% khi ngay cả khi chọn một cái mục tiêu như thế, nó cũng mới là gì ạ? RX thôi, cái cấp độ đo lường thứ 3 cũng có thể bị nhầm sang KPI là cấp độ của PXP là cho ta biết phải làm gì để có kết quả. Ví dụ, đã xác định được khách hàng cần giao hàng đúng hẹn, còn gọi điện thì mã số hàng, còn cái KPI thực sự chúng ta bàn đến là cái lõi cái lõi đấy, nó mang tính chất tiếng anh, nó gọi là impact hay là còn gọi là. Cái áo cơm. Cái cơ cấu sở hữu hiện nay chúng ta cũng cố gắng này biến từ tình trạng đang nhập nhèm sang tình trạng minh bạch nhập nhèm có nghĩa là thí dụ ngày xưa bọn mình 3 đứa học chung đại học với nhau, bây giờ họp vào làm một công ty chung. À thống nhất thành lập công ty đăng ký 400 tỷ cho oách. Xong bắt đầu chia ra nhá tao là 50%, 50 tỷ thằng kia, 2 chục %20 tỷ. Thằng nữa 3 chục %30 tỷ. Nhưng chúng ta chưa bao giờ hình dung ra rằng đăng ký trăm tỷ nhưng thực chất góp được 1 2 tỷ hoặc thậm chí một 200. Tức là nó phải là một chỉ tiêu nào đó, nó chọc thẳng vào một trong những kết quả mà công ty cần đẩy. Kết quả này có thể đo lường được chứ không phải là một kết quả mang tính chất định hướng. Cho nên ăn thua ở chỗ sau này chúng ta có chọn được chỉ tiêu KPI chính xác hay không, chứ không phải việc mà chúng ta có áp dụng cái p hay không. Hay nói tóm lại là chúng ta có thể hô hào với nhau rằng là anh nam ơi, sau khi học rồi thì từ tháng bảy 5 nay, chúng ta sẽ áp dụng phiếu đánh giá OLE của thầy long. Nhưng đó mới chỉ là gì thôi ạ. Đó chính là KRS chứ chưa hề là một mục tiêu cụ thể. Hoặc thậm chí là chúng ta cũng không biết phải góp= cái gì và nếu góp vào nhau rồi thì cũng không biết phải hoàn thành các thủ tục gì để ghi nhận rõ cho sổ cổ đông không trả biên bản góp vốn không nữa. Thế đến lúc tiền thiếu quá thì tôi xin lỗi này thiệt thòi luôn thuộc về người cầm cao lá cờ. Cái ăn thua ở chỗ là khi chúng ta, nếu cái đó ra thì cuối cùng chúng ta phải chọn được một bộ chỉ số chính xác để đo lường cái hiệu quả công việc toàn diện của phòng kinh doanh chẳng hạn. Thì đấy mới là KPI. Đấy mới là cái thứ thực sự quan trọng. Ở chỗ là gì ạ? Ông là người đứng mũi chịu sào. Ông là người đại diện trước pháp luật. Ông thấy bây giờ cần phải có mấy trăm để lo cái đơn hàng này bây giờ nói với anh em anh em mà thôi, cái việc đấy, mày quyết thôi chứ bọn tao không chịu, tao đi theo mày thế xong sao ạ? Về tối lại phải tỉ tê với bà vợ để em ơi lại có cái sổ tiết kiệm đấy, mình đưa cho anh cắm nốt cho anh mượn nốt, anh đưa vào thế thì cái người đứng đầu là chủ doanh nghiệp có thể đang làm ăn cùng với các anh em khác nhưng cứ luôn bị đặt trong cái tình trạng này cứ thiếu tiền thì phải tự mình mò mẫm. Tự mình đưa thêm tiền vào và đưa thêm các cái tiền đấy vào. Tôi xin thưa cũng đưa không đèn, không gương, không nến. Thế thì ở đây mà nói rằng là cái KPI nó đánh giá mức độ thành công khi chúng ta áp dụng nó nằm ở cái chỗ lựa chọn chỉ tiêu chứ nó không nằm ở cái chỗ là chúng ta nêu ra một chương trình hay chúng ta bắt đầu là có một cái ý niệm, hay là đưa cái phiếu đấy vào thế thì kết hợp 3 cái lý thuyết đó lại với nhau là ô LA rồi 4 cấp độ đo lường của KPI và một cái quan niệm về một cái quan niệm về về năng lực của nhân sự. Thế làm ăn được thì chúng nó vỗ tay và chúng nó đòi chia và nếu làm ăn không được thì tại mày ngu. Thì chúng ta ghép lại với nhau để chúng ta tạo được ra cái phiếu gọi là phiếu đánh giá hiệu quả lao động toàn diện. Nhục lắm anh ạ.
Thì nó chính cái chuyện như thế, cho nên tôi nói này rõ ràng cơ cấu sở hữu, nếu chúng ta nói rằng góp với nhau 10 tỷ để thành lập công ty, chúng ta hạn với nhau 90 ngày phải góp vốn ông ơi. 90 ngày ông không góp bây giờ tính sao thôi, tạm hết tiền rồi hết tiền thì bây giờ tôi đánh giá cái tỷ lệ% của ông theo đúng tiền ông thực góp nha. Bởi vì luật nó bảo thế thì tôi phải làm thế, tôi không làm khác được. Đúng không? Lúc đầu ông dự kiến đóng góp với tôi 2 tỷ trong 10 tỷ. Đàn ông có 2 chục% nhưng bây giờ ông mới góp được, tôi có 200 thì ông ơi. 200 của ông được+ với số tiền anh chị em chúng tôi đã góp rồi đánh giá lại, vậy tỷ lệ của ông là bao nhiêu? Tôi thay đổi giấy phép đăng ký kinh doanh. Và như vậy thì thay đổi này quyền của tao ít quá, lúc nào có tiền đưa vào đây tôi tăng cho. Được chưa thế cho nó minh bạch rõ ràng= nhưng bây giờ tao không có tiền góp. Em có nhà không? Cô ta không có máy, không có vật tư, không có cái gì không hay góp= công cũng được chúng ta thỏa thuận với nhau khi vào điều lệ chuyện đó vậy thì. Cái đó nó giúp hình thành cho được cái cơ cấu sở hữu cho nó minh bạch. Rõ ràng chuyện thứ 2 từ cơ cấu sở hữu như vậy. Chúng ta tiếp tục nghĩ đến chuyện thứ 2 là cơ cấu quản lý, vận hành, cơ cấu quản lý, vận hành thì đôi khi nó lại không dựa theo cơ cấu sở hữu. Vì chưa chắc người nắm nhiều vốn nhất đã là người điều hành công ty. Bởi vì nếu tôi đầu tư vào công ty này với tư cách là nhà đầu tư. Thì tôi sẽ không mang vào cái chuyện tham gia điều hành. Đúng không mà tôi chỉ muốn rằng là à? Tôi đưa vốn vào nhưng các bố tuân thủ điều lệ cho tôi nha. Tuân thủ pháp luật cho tôi nha. Tôi ngồi ở tư cách là quản trị thôi nha. Hằng 5 chúng ta họp thống nhất mục tiêu xong rồi thì cuối 5 là gì? Các ông trả kết quả cho tôi chứ. Thế còn ví dụ lúc đấy là câu chuyện điều hành là chuyện của ông khác. Vậy thì lúc đó cái sơ đồ tổ chức vận hành là sơ đồ khác, cái sơ đồ đấy, nó phải phục tùng cái chiến lược kinh doanh của công ty, cái quy mô kinh doanh của công ty và cái năng lực của từng cá nhân là thành viên chủ chốt hoặc các thành viên key nhân sự key ở trong công ty. Vậy thực trạng là ở chỗ này, chúng ta hay mất cái chỗ gì ạ? Hay mất phương hướng dẫn đến mất đoàn kết thứ 2, chúng ta thiết kế cái tổ chức vận hành này 0 VND bộ với chiến lược thành ra, chúng ta cứ thấy là sơ đồ tổ chức công ty của mình cứ na ná với thằng bên kia. Mặt na ná với thằng bên kia chưa nguy hiểm= cái là na ná với một cơ quan quản lý nhà nước. Bởi vì nếu bây giờ chúng ta search các cái mô hình đó, các cái sơ đồ, các lưu đồ và các tài liệu đó ở trên mạng thì phần lớn nó được chuyển từ ý. Mô hình quản lý công ty nhà nước sang. Trong khi đó, chúng ta là vốn cá nhân vốn tư nhân chúng ta không vận hành theo cách đó được. Tôi hay nói đùa. Trong các trường hợp khác trong các lớp trước đó là gì ạ? Đó là sơ đồ chỗ ngồi. Và chúng ta bị ám thị. Ám thị tại sao ám thị vì mình đọc sách cũng thấy sơ đồ như thế. Mình search trên mạng cũng thấy một sơ đồ tương tự như vậy. Mình nghe các câu chuyện nói ở bên ngoài quán cà phê cũng như thế. À thế là chúng ta có xu hướng biến công ty mình thành một cái gì? A cũng ban bệ trên này, tổng giám đốc nha dưới là 3 giám đốc nha, dưới là các phòng Ban Nha và cứ trẻ tiếp trẻ tiếp như thế. Thí dụ khối quản trị. Chúng ta có kế toán, chúng ta có quản lý hành chính, nhân sự? Thế nhưng mà tôi đặt vấn đề là tại sao các ông cứ phải ghép hành chính nhân sự vào làm một? Có đúng không? Tại sao chúng ta cứ phải ghép hành chính nhân sự và là một trong khi hành chính là hành chính hay dân sự là nhân sự? Nhưng mà các công ty hiện nay có quy mô lớn một tí, 10 mấy người quản lý hoặc mấy chục người vài trăm công nhân? Thì chúng ta hay có xu hướng là gì? Là ghép luôn cái phòng hành chính nhân sự. Hay một số đơn vị khác thì học theo các cái tổ chức cũng của nhà nước, chúng ta gọi là phòng quản trị tổng hợp. Thì thôi gọi là cái gì? Nó không quan trọng cái quan trọng hơn là cái nội hàm ở trong đó, cái phòng đó nó làm cái gì? Theo tôi thì nếu nhỏ quá chẳng gọi là phòng gì cả, cứ gọi là văn phòng công ty, trong đó có một em nó thư kí lễ tân. Văn bản giấy tờ, đánh rơi hồ giấy khăn, hoa no đài. Chạy nhiều đi, ít nhiều quyền ít làm nhiều ăn ít. Đấy là em văn phòng được chưa? Một em thứ 2 là cứ hồ sơ tuyển dụng thực hiện các chương trình theo quy chế của nhân sự. Chứ nói thật ở công ty nhỏ, mình rất khó kiếm được một người có nghề nhân sự và về quản lý nhân sự cho mình. Nhưng tôi đặt vấn đề ngược trở lại một chút nữa là công ty tôi chỉ có độ hơn chục anh em làm gián tiếp thôi. 10 mấy 20 em thợ làm rất dễ xưởng cần quái phải giám đốc nhân sự, ông ơi? Giao vai trò quản lý nhân sự cho trưởng bộ phận. Vậy thì cái đó mới là cái may đo theo cái thực tế của chúng ta chứ? Đúng không nhỉ? Thế, nếu may đo như thế, chúng ta phải thiết kế mô hình tổ chức kiểu khác chứ? Nhưng muốn kiểu gì thì kiểu nha, muốn kiểu gì thì kiểu là chúng ta phải mô tả một cách thật rõ ràng. Cách chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban đó. Ví dụ. Ở công ty lớn, nó có phòng bán hàng, nó có phòng truyền thông và marketing. Thì nó ghi rõ mô tả chức năng, nhiệm vụ của phòng bán hàng và truyền thông riêng phòng bán hàng riêng, phòng truyền thông và quảng cáo riêng. Nhưng ở công ty mình nhỏ quá, mình ghép cả 2 chức năng truyền thông, quảng cáo và bán hàng trong cùng là một phòng gọi phòng kinh doanh. Thì chúng ta phải mô tả chức năng, nhiệm vụ nó khác đi, phải hông bên kia, họ bảo là phòng hành chính nhân sự thì nó vừa mô tả hành chính. Nó vừa mô tả nhân sự nhưng chỗ chúng ta em này chỉ làm mỗi cái việc là giúp tuyển dụng thôi thì mô tả nó khác. Ý là như thế, nghĩa là chúng ta cần phải có một bản tài liệu. Thật là ngắn gọn nhưng minh bạch, cái chức năng, nhiệm vụ. Đặc biệt, cái chức năng, nhiệm vụ của cái khối tài chính kế toán là từ trước đến nay chúng ta hay bị nhầm hoặc chúng ta chưa bao giờ làm. Tại sao tôi khẳng định thế? Vì chúng ta bị ám thị, chúng ta bị ảnh hưởng bởi môi trường và thông lệ trên thị trường chúng ta làm. Chúng ta nói kế toán họ làm việc gì đấy cho công ty, chúng ta là dựa vào việc họ bảo với chúng ta thế.