6 cấu phần then chốt cần làm bài bản.

À xin chúc các anh chị 1, 5 mới là kinh doanh thành công à? Ngay lúc đầu thì bạn ấy giới thiệu là gần 20, 5 làm kinh nghiệm làm tư vấn và đào tạo doanh nghiệp. Thì cũng phải xin thưa với các anh chị là thế này. Chúng ta cứ hay nói về kinh nghiệm. Hoặc đôi khi chúng ta dẫn đến cái gọi là tôn sùng kinh nghiệm, nhưng đó là kinh nghiệm ở chỗ khác. Một chút kinh nghiệm ở chỗ của chúng ta thì chưa chắc nó là là có giá trị điều đấy. Nó gợi ý rằng là đôi khi ở công ty của các anh chị. Khi chúng ta tuyển dụng hoặc chúng ta bố trí nhân sự. Chúng ta thường nghĩ rằng là à người này có kinh nghiệm trong lĩnh vực này hay là khi chúng ta tuyển dụng một nhân sự mới thì người ta nói rằng là em có nhiều kinh nghiệm làm việc đúng không ạ? 3 4 5 kinh nghiệm hoặc 5 5 kinh nghiệm hoặc trên 10 5 kinh nghiệm. Thì tôi xin thưa với các anh chị là. 10 5 kinh nghiệm của người ta là 10 5 kinh nghiệm ở chỗ khác. Chứ chưa chắc có một chút kinh nghiệm nào ở chỗ mình cả. Hoặc 10 5 kinh nghiệm ở chỗ khác đấy không hề tạo ra được một giá trị ứng dụng nào ở chỗ chúng ta đấy. Điều đó tôi muốn ám chỉ một điều rằng kinh doanh ngày nay. Nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm là không ổn. Và với sự phát triển của công nghệ. Đồng thời, cái nhịp độ kinh doanh được điều chỉnh tăng một cách chóng mặt như hiện nay. Thì kinh nghiệm không còn được Xem là yếu tố ưu tiên. Vậy kinh nghiệm không phải là yếu tố ưu tiên. Thì cái gì mới là ưu tiên? Cách đây 3 tháng, khi mà tôi có dịp trao đổi với lại+ đồng doanh nghiệp ở dưới Hải Phòng thì có một anh. Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc một công ty chuyên sản xuất bê tông tươi và anh ấy nói rằng là thầy ơi, em cũng đi đánh golf, bọn nó cũng đi đánh golf, nhưng mà. Chúng nó không phải nghe điện thoại, còn em phải nghe suốt ngày. Mà đi đánh golf mà cứ phải nghe điện thoại suốt ngày sau đấy. Thế thì tôi mới nói rằng thì cái chuyện đấy là tại anh cứ nghe thôi mà, nhưng mà nó bảo là không nghe không được. Vì nhân viên nó gọi suốt. Nhân viên đã gọi suốt à thế công ty ông bao nhiêu người, còn 300 người của ông, 300 người mà ông không tạo hệ thống ra thì nó gọi là đúng rồi. Thế thì đấy cũng là cái đặt vấn đề đầu tiên của tôi với các anh chị. Rằng. Chúng ta làm kinh doanh là một chuyện nhưng chuyển cái hoạt động kinh doanh đầu tiên từ cá nhân mình để thành lập một công ty, biến nó thành một cơ sở kinh doanh, tức là một tổ chức làm kinh doanh. Một cách chuyên nghiệp, bài bản và có hệ thống là một chuyện rất khác. Và chỉ chừng nào có hệ thống thì mới yên tâm đi đánh golf, tắt điện thoại được nhé chứ còn không thì nó sẽ vô cùng khó khăn trong cái việc là giải thoát chúng ta khỏi những cái xử lý mang tính chất sự vụ thường ngày. Thế nhưng nói đến câu chuyện sơ vụ thì rất tiếc, hiện nay nó đang là thực trạng chung trong khối doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta. Nó là thực trạng chung. Thì cái thực trạng chung đấy, nếu chúng ta khái quát hóa lên. Thì cái thực trạng chung đấy, nó biểu hiện của nó nó biểu hiện là có 5 cái biểu hiện sau đây. Thì bây giờ tôi thử đọc lại 5 cái biểu hiện này để các anh chị Xem Xem là ở công ty hoặc cái tình trạng của mình nó cũng đang như vậy không à? Cái thứ nhất là. Cái thứ nhất là phần lớn các chủ doanh nghiệp và giám đốc điều hành tại các công ty nhỏ thì xuất phát từ cái việc làm nghề. Làm cái công việc mà mình thành thạo nhất. Công việc thành thạo đấy, nó có thể xuất phát từ nền tảng kinh doanh hoặc hoạt động của gia đình, hoặc nó xuất phát từ một kinh nghiệm mà chúng ta trước đây chúng ta đi làm việc mà chúng ta có được hoặc nó xuất phát từ một cái cơ hội mà một đối tác hoặc. Trong cái bối cảnh quan hệ xã hội nào đó, nó mang lại cho chúng ta. Vậy là chúng ta mới dựng lên một cái cơ sở, nói tóm lại là thành lập luôn một cái công ty để bước vào kinh doanh. Nhưng lúc đó hệ thống không có. Hệ thống không có và vì thế dường như chúng ta làm kinh doanh theo cách là chúng ta làm cái nghề đó với một số nhân sự giúp việc một cách thụ động. Thế nào gọi là nhân sự giúp việc một cách chủ động? Cái biểu hiện của nó là cái việc gì cũng anh ơi. Việc gì cũng anh ơi. Và cái gì cũng phải xử lý hết sức vụ việc thì tất cả các nhân sự của chúng ta dường như họ chỉ đóng vai trò là giúp việc theo sự chỉ bảo. Và yêu cầu cụ thể của chúng ta. Chứ không có một chương trình làm việc một cách chủ động. Không biết lập kế hoạch, thậm chí báo cáo phải đòi nó mới trả. Thì đấy là cái nỗi đau thứ nhất. Cái nỗi đau thứ nhất. Nhưng cái nỗi đau này, nếu anh nào mà có tư duy quản trị tốt thì sẽ biết đường để cải thiện nó và xây dựng lại nó sau một khoảng thời gian thì nó dần dần nó bớt đi. Còn nếu không, nếu các anh vượt qua 5 thứ 3 rồi, nó lập tức trở thành một thứ người ta gọi là tập quán làm việc và tập quán làm việc đấy. Nó không những chỉ làm cho nhân viên của các anh không thể phát triển được mà chính bản thân các anh cũng không thể phát triển được. Ở chỗ. Là nó rất chúng, nó đẩy chúng ta vào một cái tâm lý, đó là tâm lý không tin ai cả. Và chỉ sợ chúng nó làm không tốt. Cho nên cái việc gì nói không được 1 2 lần xong sờ tay vào làm luôn. Và cứ như vậy đến một thời điểm easy nào đó thì các anh chợt nhận ra rằng, ồ, có vẻ như mình hình như đang làm trợ lý cho tụi nó thì đúng hơn. Đó là vấn đề đầu tiên. Cái ý thứ 2 là hiếu hoạch, định dài hạn, vì thế không thể truyền thông mục tiêu. Và phát triển năng lực nhân sự. Nói về câu chuyện nhân sự thì trút nó sang đấy, cái phần kế tiếp tôi sẽ trao đổi kỹ hơn với các anh chị về câu chuyện về nhân sự nhưng nhưng đầu tiên chúng ta đặt vấn đề một cái là thiếu hoạch định dài hạn. Thiếu hoạch định dài hạn. Thiếu hoạch định dài hạn là chúng ta bước vào kinh doanh, chúng ta hoạt động giống như một người bán hàng, giống như một người chỉ biết đi quan hệ với các đối tác để kiếm đơn hàng về, sau đó chỉ định nhân viên rằng em làm cái hợp đồng này. Em thực hiện cái sự phụ kiện một cách thuần túy như thế và không hoạch định dài hạn. Nếu chúng ta không lường trước được các rủi ro mà chúng ta có thể đối diện. Và đặc biệt trong bối cảnh 3 5 đầu tiên khi chúng ta mới bước vào kinh doanh chắc chắn rồi muốn tồn tại được, chúng ta buộc phải đuổi khách hàng. Buộc phải đuổi theo cái cái yêu cầu của khách. Chúng ta buộc phải làm= mọi cách như thế và đôi khi nó giống như người trong cuộc gửi lên lưng cọp rồi thì cứ thế mà chạy và chạy đến mức là chúng ta chỉ cần biết là đạt được hợp đồng và hợp đồng đấy. Nó mặc định trong chúng ta một cái ám thị rằng tôi ký hợp đồng giá 10 nhưng chi phí làm hàng của tôi chỉ có 8, vậy là lời 2 VND. Nhưng thực chất. Thực chất là sau một khoảng thời gian, chúng ta càng làm càng chẳng thấy tiền đâu. Và một câu hỏi, tôi tin rằng các anh chị sẽ nhận ra rằng là. Tại sao lúc trước mà mình làm nhỏ thì mình lợi ít mà bây giờ làm lớn thì nợ nhiều, tức là em càng làm thì có vẻ như cái lỗ nó to ra đúng không? Làm nhiều thì lỗ to. Nó khổ. Thì đấy là cái cái cái bối cảnh mà chúng ta đuổi kinh doanh ở giai đoạn đầu mà thiếu một cái hoạch định. Hoặc chúng ta không dám nói không với rất nhiều cái yêu sách. Mang tính chất là gì ạ? Lợi dụng nguồn lực của chính chúng ta trong cái quan hệ kinh doanh? Thế nào là lợi dụng quyền lực, lợi dụng công sức của nhân viên, lợi dụng tiền vốn lợi dụng vận tải, lợi dụng gì ạ đủ thứ? Vì trong một cuốn sách của Trung Quốc, người ta viết là kinh doanh thực chất giống như một trò game điều khiển mọi nguồn lực đều có thể bị lợi dụng. Chúng ta bán chịu hàng cho người ta là một hình thức lợi dụng tiền vốn. Hoặc người ta đẩy cái trách nhiệm vay vốn về cho chúng ta thì đó cũng là một hình thức gì ạ? Lợi dụng quan hệ và lợi dụng tiền vốn. Vậy thì tất cả những thứ đấy nó đến từ cái việc không có hoạch định, nhưng cái nguy hiểm hơn nữa là dù nhân viên làm việc ở trong công ty chúng ta 2 đến 3, 5. Người ta cũng không thể biết được rằng công ty này định đi đến đâu. Định sẽ phát triển lên quy mô nào? Và bản thân người ta nà làm trong cái tổ chức của ta? Liệu rằng 2, 5 tới 3, 5 tới 5, 5 tới họ trở thành thứ gì? Và đó là vấn đề. Một khi cái truyền thông nội bộ về cái mục tiêu của công ty mà không được rõ ràng là như thế thì không ai muốn gắn bó với công ty lâu dài. Ai cũng thế thôi, bây giờ đặt ngược trường hợp nếu chúng ta là người đi làm thuê. Thì đương nhiên rồi, chúng ta luôn luôn tìm kiếm một môi trường làm việc mà ở đây chúng ta nhìn thấy rằng nó có tiềm năng. Nó biết được rằng 2, 3, 5 tới công ty và bản thân nó đi đến đâu. Nhưng nếu không có cái hoạch định về mặt chiến lược dài hạn thì chắc chắn không thể làm được chuyện đó. Nói một cách tóm lại là tóm tắt lại thì đâu đó cái định hình về chiến lược kinh doanh. Cái cách chơi cái cuộc chơi này, nó cứ chỉ nằm trong đầu của ông chủ. Chứ nó không được lan tỏa ra bên ngoài. Hoặc nằm trong đầu các ông chủ nhưng không được viết ra. Vì thế ngày mai anh đi ra ngoài, anh gặp một cơ hội khác. Anh rất có thể thay đổi định hướng. Và tất cả những chuyện như thế, nó dẫn chúng ta đến một cái kết cục rằng đôi khi không dám nói không với một số cơ hội. Và nếu không dám nói không với một số cơ hội và cơ hội đấy chưa chắc chắn thì đôi khi nó đồng nghĩa với việc chúng ta sẳn sàng gì ạ? Hi sinh cái thứ ta đang có để đổi lấy thứ chúng ta không chắc chắn có. Điều đó dẫn đến việc gì ạ? Dùng tiền và nguồn lực đi làm, các việc trái ngành trái nghề, đặc biệt là chứng khoán bất động sản vàng và đô. Hoặc các hợp đồng hợp tác kinh doanh mang tính chất ngắn hạn và chia lợi nhuận thời vụ. Điều đó làm cho gì ạ? Cái năng lực thực thi của doanh nghiệp nó bị giảm sút xuống như thế này, cái việc chính thì không làm để giữ cái giá trị cốt lõi để đảm bảo giữ được khách hàng thì không làm. Mà đi làm cái việc mà lợi ích không chắc chắn có trồng được trong dài hạn mà chỉ có được một số khoản trong rất ngắn hạn thì đó là cái yếu tố thứ 2 cho nên hoạch định. Là thứ cần phải được yêu cầu. Cái ý thứ 3 trong cái thực trạng chung hiện nay. Đó là gì ạ? Vì 2 cái điều trên nó xảy ra cho nên cho nên nó dẫn chúng ta đến một cái việc là tất cả mọi việc trong công ty dường như chỉ xử lý mang tính chất sự vụ và đôi khi là chụp giựt khi có cơ hội. Bản thân chúng ta không nghĩ rằng chúng ta là người chụp giật. Bản thân cái hoạt động kinh doanh của chúng ta không nghĩ rằng nó là hoạt động chụp giật. Nhưng thực chất là chúng ta gì ạ? Cứ thấy một cơ hội cảm thấy nó được một cái chúng ta nhào vô mà không cần biết gì ạ. Trong một khoảng thời gian tới, nó là sẽ là cái gì thì bản thân cái hành động đấy, nó là chụp giựt hay nói ở góc độ khác nhá, nó thẳng thắn nhưng nó khó nghe một tí người ta gọi là chủ nghĩa cơ hội. Trường nhỏ cơ hội như vậy kinh doanh đuổi theo cơ hội vậy điều gì xảy ra nếu các cơ hội đó nó không còn? Nhưng nếu nói sâu xa hơn một chút nữa. Thì chúng ta thấy hiện nay là đều trải nghiệm cuộc đời rồi học hành rồi làm ăn. Mãi rồi thì chúng ta mới nhận ra rằng thực chất cơ hội. Là một cái cơ may nó đến gặp một điều kiện sẳn sàng thì nó biến thành cơ hội. Nhưng nếu chúng ta gì ạ, cái gì cũng ừ, cái gì cũng sẳn sàng, cái gì em cũng muốn tham gia thì đến khi những cái cơ may lớn hơn nó đến cái điều kiện sẳn sàng để thực thi và tham gia vào của chúng ta, nó không còn là. Tức là khả năng thực thi không còn. Giống như ông đạt tiêu chuẩn là bây giờ ông muốn lấy vợ là cao mét 8, có hoa hậu mét 7 lăm giờ lên đúng không? Vòng một vòng 2, vòng 3 là phải thế này. Ấy da trắng, chân dài tóc mượt, nấu ăn ngon quá, không ăn chán thật sạch. Nhưng mà ông gặp con nào ông cũng đang mưa à ơi, thế thì lúc ông gặp cái con gì ạ? Nó ngon rồi thì nó thấy ông không đàng hoàng. Đúng không ạ? Đến khi gặp được đúng đối tượng mong muốn của mình rồi thì nó nhìn thấy ngay anh là người không đàng hóa. Thế là ông tuột mất cơ hội, ông gãi đầu tiếc quá. Thì kinh doanh cũng thế, nếu chúng ta nói có với rất nhiều thứ mà những thứ đó không bám vào chiến lược trong hoạch định dài hạn của chúng ta. Thì đến khi các cơ hội lớn nó đến. Chúng ta không nắm được nó đâu. Nữa là chúng ta không biết hoặc không quan tâm, vì thế không xây dựng hệ thống quản trị tài chính bài bản thì đây là đặc thù đặc sản đặc trưng của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tại sao tôi dùng đến 3 từ đạt giải đặc sản đặc đặc trưng đặc thù là vì thế này nó trở về cái ý trước là chúng ta xuất phát kinh doanh từ cái người làm nghề từ một nền tảng của gia đình hoặc bản thân từ kinh nghiệm bản thân mình có được cho nên là gì ạ? Trong thời kỳ đầu để mà tồn tại được thì chúng ta chắc chắn phải đuổi theo hoạt động bán hàng. Và tìm kiếm đối tác. Và chỉ cần để cho cái dòng đấy nó trôi được thì doanh nghiệp tồn tại được trong thời gian đầu. Nhưng. Chúng ta có một cái liên hệ thế này. Giống như trong bóng đá cũng vậy, đúng rồi. Nếu chúng ta gì ạ? Nếu chúng ta tạo được cơ hội rồi khi bà. Mà chúng ta không giữ được sạch lưới. Thì thua vẫn hoàn thua. Nếu chúng ta kiếm được tiền nhưng mà chúng ta không biết giữ tiền và điều phối tiền đó. Thì thua vẫn hoàn thua. Cái quan trọng là người ta phải luôn tạo ra cái sự gọi là thặng dư của dòng tiền. Và để hạn chế tối đa cái việc. Mà bị lợi dụng tiền từ phía đối tác mà lợi dụng tiền từ phía đối tác. Đôi khi đôi khi nó xuất phát điểm từ cái chỗ là chúng ta quản lý thật tốt. Cái hàng tồn kho và quản lý công nợ. Nhưng 2 cái chuyện là quản lý tồn kho và quản lý công nợ của chúng ta. Thì đôi khi rất kém. Vy rất kém như thế, cho nên nó trả lời cho câu hỏi tiền đâu? Tiền ở kho. Tiền là đối tác. Mà gì ạ bảo? Nhưng mà nó nợ thì thôi, đằng nào em cũng nhớ em ghi sổ rồi em đòi. Trong kinh doanh không dễ như thế đâu. Anh em đối tác và thân thiết lắm không có gì phải lo cả lol đấy. Hoàn toàn lo đấy vì hôm nay nó chưa đánh bạc chứ ngày mai thì nó có. Hôm nay nó chưa cá độ bóng đá, hôm nay nó chưa làm trái ngành, nó chưa chết, nó còn chả đúng mình. Nhưng nếu trong trường hợp nếu nó khó khăn, điều kiện pháp lý về công nợ của mình có đủ để đưa nó ra tòa hay đòi tiền hay không? Mà thậm chí đưa nó ra tòa, nó bảo OK. Em là anh em trả. Nhưng năng lực trả của em hiện nay không còn. Mỗi tháng bây giờ thôi, công ty em phá sản rồi, cá nhân em còn kiếm được một tháng độ 10 mấy 20 triệu này- tiền tiêu gia đình, các thứ thôi, mỗi tháng em trả anh một triệu được chưa? Em là một tỷ mỗi tháng giảm một triệu. Nó có lừa đâu đúng không ạ? Cũng không thể bắt nó đi tù được vì trong bối cảnh đấy, nó đã thành thật mà nó cũng thừa nhận là nó có nợ mà bây giờ, xét về quan hệ đấy dân sự này kia thì nó OK nó chả. Như vậy, trong trường hợp đấy muốn gì thì muốn vốn của anh bị cụt cái đã vậy thì tất cả những cái phân tích như vậy, nó xuất phát điểm từ cái hệ thống tài chính không có. Mà cái biểu hiện của hệ thống tài chính nó không có nó nằm ở những cái dấu hiệu như sau. Dấu hiệu thứ nhất này. Dấu hiệu thứ nhất là chúng ta không biết rằng cần phải dự trữ hàng= bao nhiêu là đủ? Từng tháng từng quý bảo với kế toán là em ơi, báo cáo nhập xuất tồn đâu? Đưa cái báo cáo nhập xuất tồn mã thì âm mã thì hết rồi, nó vẫn còn hàng. Tức là báo cáo không chính xác. Đúng không? Cái thứ 3, nếu trong trường hợp chúng ta có hoạt động mua bán nợ nhiều thì lập cái bảng kê công nợ hỏi kế toán Xem em hay hồ sơ công nợ của từng đứa một đầu. Nếu qua 3 tháng rồi thì những ai phải ký vào cái biên bản gọi là biên bản đối chiếu nợ thì do anh Xem. Hay là thôi cũng à ừ, nhớ thằng đấy, hình như còn nợ mình 2 tỷ chứ thực chất 2 tỷ đấy là trong từng đơn hàng nào được giao nhận. Hồ sơ khi chứng từ được ký như thế nào và theo hợp đồng thì nợ bao nhiêu là chúng ta không liên kết được lại với nhau? Và tất cả những chuyện như vậy, nó dẫn đến một cái nữa là gì ạ? Là vì cái kế toán và cái tài chính trong nội bộ không hạch toán được. Cho nên kể cả cách làm, chính sách về thuế thì cũng chỉ là ứng phó và đối phó mang tính chất gì ạ? Tạm thời mà thôi. Khi đó. Tất cả những điều như thế, tất cả những điều như thế. Nó nó nó biểu hiện chậm cho một cái doanh nghiệp mà không có hệ thống tài chính. Doanh nghiệp một cách bài bản. Bão nhưng mà em cần quái tài chính, cứ có đơn hàng cứ có quan hệ là em làm được. Ừ thì làm được nhưng anh không lớn được. Tại sao không lớn được vì nếu muốn lớn được, anh cần phải có nguồn lực về con người, về tài chính để nó đảm bảo cái năng lực thực thi của anh để thực hiện những câu chuyện kinh doanh lớn hơn. Nhưng một khi tài chính được phân tán hoặc có lời mà không có tiền. Thì cái năng lực thực thi của anh đó= không? Trong khi đó chúng ta gì ạ? Chúng ta đôi khi cứ cầm cái báo cáo tự dung của mình một thời qua 5 nay lời 3, 4 chục% tiền này tính ra lời vài chục tỷ, vài trăm tỷ. Nhưng cái quan trọng nhất là tiền anh đang có nó là bao nhiêu? Kinh doanh cũng thế mà ở nhà chúng ta cũng thế, không cần biết là gì ạ? Tiền của thằng nào cứ thằng nào cầm dien thằng đấy có quyền lực rõ chưa? Ve hỏi mấy bà vợ mà Xem nó quyền lực lắm vì nó cầm tiền. Doanh nghiệp cũng thế, đối tác cũng thế, kể cả chưa có lời nhưng mình đang cầm tiền nhá và mình có đội ngũ nhân sự ngon thì trong trường hợp đấy, năng lực thực thi của mình là rất tốt. Còn nếu không năng lực thực thi là rất yếu. Mà năng lực thực thi rất yếu thì không triển khai được thứ gì cả, cho nên điều đấy nó lại dẫn tiếp với một cái hệ lụy là gì ạ? Các kế hoạch cứ bị đì lay. Và gì ạ các chị ạ? Các dự kiến chúng ta làm nó cứ treo lơ lửng ngoài mà nó không sao. Thì đó là cái biểu hiện và cái hệ lụy của nó. Và cái cuối cùng. Vì anh chỉ đuổi cái kinh doanh và chiều theo khách hàng thời gian đầu để anh lấy được đơn hàng. Có nghĩa là anh chỉ tập trung vào tăng trưởng thị trường, thị trường và khách hàng, nó dẫn đến cái việc doanh nghiệp hoạt động sau một khoảng thời gian thường thì 2, 5. Nó bắt đầu rơi vào trạng thái mất cân= mặt biểu hiện của mất cân= Đó là anh có thể có khách hàng nhưng anh bắt đầu mất cân= trong cân đối tiền. Đó là một. Thứ 2 là đội ngũ nhân sự thì xáo trộn liên tục. Hoặc chúng ta không tìm được những người mà gắn bó một cách thực sự, kể cả có tay nghề hoặc lúc nào chúng ta cũng trong một tâm lý nơm nớp rằng là nếu bây giờ. Cái đứa nhân viên đó mà có một thằng nào đó, nó trả tiền lương cao hơn một chút, nó sẳn sàng đi nó đi không cần bàn giao nhà đi không cần xin phép. Mà thời điểm này là thời điểm nhạy cảm này nhé. Chờ lãnh tiền tết xong, cái là bay bay anh vợ điện thoại không nghe tài liệu đâu em ơi ở trong máy đấy. Nó bảo thì đó là những cái biểu hiện của mất cân= Và nữa, và nữa là lúc trước một sân nhân sự này làm trưởng phòng kinh doanh. Nó đưa vào một quy trình khác, các tài liệu khác và mẫu hợp đồng khác. Lúc sau. Một nhân viên mới vào vì thằng kia nó nghỉ, nó sang chỗ thằng khác thì lại một hệ thống mới được đẩy vào, tức là hệ thống quản trị không rõ ràng, các quy trình, quy chuẩn bị thay đổi khi nhân sự thay đổi. Và các chỉ số để đo lường hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Nó bắt đầu bị hạ thấp dần sủa, tức là lúc đấy xác của anh thì to. Nhưng mà dì ạ? Cái phần tinh cốt ở trong đó thì nó dần dần. Nó bị giảm cái uy lực quản trị để. Và nữa, khi một khi cái yêu cầu và các quy trình. Các tiến trình của quản trị nó bị yếu xuống thì đương nhiên rồi. Anh bắt đầu xuất hiện những cái sai hẹn với khách. Chất lượng bắt đầu gì ạ? Mất đồng đều và uy tín của anh bị hạ dần xuống, nhưng đôi khi vi giữ= được cho cái doanh thu để có tiền mà chi tiêu trong trước mắt, anh phải chấp nhận nhắm mắt vào cái đó, kể cả đôi khi anh phải chấp nhận hy sinh cả quyền lợi cho khách hàng và đó là hiểm hoạ của cái chết. Chừng nào chúng ta rơi vào cái thế mà chúng ta buộc phải lựa chọn sống còn hoặc hy sinh quyền lợi của khách thì đó là cái gì ạ? Cái biểu hiện của cái lúc công ty sắp gặp khó khăn một cách thật sự. Và cuối cùng. Khi mà. Năng lực nhân viên và sự gắn bó không có. Đào tạo nhân viên không được chú ý. Cái xu hướng tạo ra chất lượng giá trị tốt hơn cho khách hàng sau mỗi một thời kỳ không còn và không làm được. Khả năng cắt giảm chi phí không có không có gì khác biệt hơn so với 5 trước. Thì xu hướng công ty không còn. Như vậy khi đuổi được đơn hàng thì anh hổng 3 chân còn lại. Và cứ như vậy, doanh nghiệp của anh bị đẩy vào cái thế gọi là thế mất cân= Thì đó là 5 cái thực trạng chung hiện nay cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vậy làm thế nào để thoát khỏi được các cái thực trạng đó? Thì không còn cách nào khác đâu ạ. Chỉ còn một cách duy nhất là chúng ta phải làm kinh doanh một cách bài bản và nhất định nhất định, dù rằng là phải mất nhiều thời gian và công suất cũng phải xây dựng người ta gọi là hệ thống. Hệ thống quản trị vận hành.
Done Recognizing Speech Quản trị, vận hành công ty.
Done Recognizing Speech Công ty lớn cũng vậy. Họ muốn đạt được quy mô lớn như hiện nay thì mấu chốt nó nằm ở cái hệ thống quản trị và này.
Done Recognizing Speech Chứ nhiều bác hiện nay ui giời, ôi có ông anh làm trên bộ. Trên ngành kia có gì đâu mà? Giới thiệu cho nhau là. Nhưng nếu chỉ trông vào các mối quan hệ từ ông anh, bà chị nào đó. Nếu chỉ trông vào quan hệ của những nhân vật ở các công ty lớn, nếu chỉ trông vào sự giới thiệu đơn hàng của những người có ảnh hưởng. Thì xin lưu tâm lại giúp tôi thực chất đó là chủ nghĩa cơ hội. Vì ông anh đó không ngồi mãi đó mà giới thiệu và bảo kê cho cái công ty của anh mãi được. Có phải không? À. Nó chắc chắn sẽ phải có lúc nào đó của sự thoái trào. Và nếu trong trường hợp sự thoái trào đấy, nó đến mà anh không ứng phó= một cái hệ thống kinh doanh chủ động của anh được thì người ta gọi là rơi vào tình trạng trúng gió. Mà trúng gió bây giờ thì chúng ta biết rồi, thuốc kháng sinh nó nhờ rồi đúng không? Uống 3 cái viên fa Giang không khỏi. Thế là lập công ty nên làm lại. Mà đập đi làm lại thì không đành. Nhưng nếu phát triển tiếp thì không thể làm được. Mà cứ làm mãi cảm thấy nó không lớn, cho nên muốn làm lớn lớn được thì nhất định phải thoát khỏi cái tình trạng chung như hiện nay. Với những cái ý mà tôi vừa mới chia sẻ với anh chị. Thế nhưng nếu ai đã từng làm doanh nghiệp và kinh doanh từ 3 5 rồi trở lên. Thì các anh thử ngẫm lại cho tôi Xem, dường như các anh cũng đã từng đi học. Và cũng đã bắt tay vào triển khai hoặc thậm chí thuê tư vấn hoặc đi học hoặc cùng với nhân sự của mình triển khai hệ thống quản lý doanh nghiệp. Nhưng làm mãi rồi và đến bây giờ cảm thấy nó vẫn không thành công. Vậy theo các anh, vì sao thế? Chúng ta đọc sách, chúng ta tìm kiếm các quy trình, quy chuẩn đúng không ạ? Chúng ta học về kinh doanh, chúng ta học quá nhiều về kỹ năng lãnh đạo, điều hành nghệ thuật, quản trị đủ thứ đúng không ạ? Rồi chúng ta cũng từng kiếm những nhân sự có thể tốt một chút về cùng với chúng ta. Chúng ta cũng từng đau đầu nghĩ rằng bây giờ phải cải thiện tình hình quản trị của công ty. Thế nhưng cuối cùng thì hiện nay nó vẫn treo lơ lửng là một dự án rồi ạ, không có kết thúc. Vậy theo các anh chị, nếu anh nào chưa bắt tay vào xây dựng lại hoặc xây dựng mới hệ thống quản trị thì tôi không nói, nhưng nếu trong trường hợp chúng ta đã từng làm rồi mà nó không thành. Thì theo các anh chị, vì sao lại như thế? Nguyên nhân nằm ở đâu? Vì nếu chúng ta tìm được cái nguyên nhân này thì trong tương lai sắp tới, khi chúng ta bắt tay vào chúng ta triển khai. Chúng ta mới không mắc phải những cái bài học cũ. Những cái sai lầm cũ. Thì nó mới thải.
Done Recognizing Speech Mình chỉ có ý kiến chúng ta trao đổi chỗ này thì.
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech Ờ mà là em nên tham gia lớp học tương đối nhiều rồi ạ. Nhưng mà khai tr 8 5 rồi khai đồng bộ được thì còn thiếu rất nhiều thứ và đặc biệt là cái phần kiến thức của mình. Ý nó. Mặc dù đi học rồi nhưng mà sau khi học xong rất là đơn sơ, kể cả một cái kế hoạch kinh doanh bài bản một chút thôi. Tiêu chuẩn làm được hoặc là có một cái bảng kế hoạch đầy đủ trong 1 5 trong một tháng. Trên tất cả các mẫu mang đến làm cái gì làm cũng chưa làm được, vẫn chưa chuẩn đấy vẫn có làm nhưng mà nó. Là các phòng ban khi mà áp dụng vào để vận hành thôi gặp rất nhiều vướng mắt và là. Chỉ trong 1 5. Nếu như doanh thu trong đấy thì nhân sự phải bao nhiêu và quản lý nhân sự như thế nào thì có đi học rồi. Nhưng mà để áp dụng triệt để vào làm ra cũng không làm được làm các cái. Tài liệu để làm lên nó hoặc là kết nối với lại cái. Tình trạng.
Done Recognizing Speech Ừ anh khi anh trao đổi, anh có nhắc đến 2 cái từ. Cái từ thứ nhất là đồng bộ. Đồng bộ cái từ thứ 2 là kết nối.
Done Recognizing Speech Mời các anh chị khác. Mời anh. Lên thì mình gặp nhiều và mình biết nhưng mà cần xây dựng AA, tất cả mọi người chạy theo cái gì? OK. Đồng bộ kết nối nhưng nó phải được chứng minh kết quả= hệ thống KPI quá tuyệt vời. Cảm ơn anh.
Done Recognizing Speech Nữa. Đầu đàn kiên quyết đúng rồi đúng rồi à? Ờ tại ông sếp. Cái này tôi phải đánh* và cái. Tất cả các dự án tái cấu trúc nó chết bởi chính người Xem. Nó chết tại đúng cái chỗ này. Nó mới đau. Anh làm liên tục mà. Ờ tức là không thể xây dựng được một quy trình đặc thù của mình à? Cái này, nguyên nhân của nó là copy, quy trình.
Done Recognizing Speech Các quy trình thì bắt tay vào xây dựng đấy, nhưng cái theo iso. Cái theo cái nọ, cái kia theo cái kia. Tức là nó trở về cái ý này này. Nó 0 VND bộ.
Done Recognizing Speech Có thầy nào có đóng góp thêm thì không có kinh nghiệm gì quý báu cho anh em nghe với em. Ví dụ như là mình đi học thêm rất là nhiều, nhưng mà đến khi mà mình thấy ví dụ vào doanh nghiệp của mình á thì mình phải chắt lọc những cái nào nó phù hợp với bởi vì có thể là đối với doanh nghiệp kia thì nó là mô hình như thế, nhưng mà với mình thì mình mới biết được là mình có điểm mạnh gì, yếu gì cũng thuận lợi. Hoặc như thế nào thì nó mới phù hợp với doanh nghiệp để mình phát triển. Mình chỉ mang cái mô hình của doanh nghiệp mình được học về mình, ăn uống vào mình nhưng mà có những cái mà mình cũng không phải là điểm mạnh của mình nhưng lại là điểm mạnh ở bên kia thì lúc đấy là mình sẽ là người chết trước. Đúng rồi. Cái quy trình. Ở đây nó có cái chữ nữa là phù hợp. Còn gì nữa không, anh trệ?
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech Thì không có cái công cụ để đánh giá. Nhân viên của mình có hoạt động theo đúng quy trình, như vậy sẽ tính cái tiến triển theo. Phát triển mà mình định hướng con OK. Đánh giá và đo lường đúng không?
Done Recognizing Speech Đánh giá đo lường nó ở chỗ này này.
Done Recognizing Speech Vâng. Em có bổ sung thêm một cái nữa là em nghĩ là công tác truyền thông, sinh viên phải làm sao khi mình nhận thay đổi thói quen rất là là khó. Bạn ơi, khi mình muốn họ thay đổi sang một cái cách làm mới gửi cho họ biết là OK. Cái có thể trong sự ngắn hạn, nó sẽ tạo ra một số bất cập. Cái mục tiêu là giúp cho mọi người tập trung hiệu quả hơn. Công tác truyền thông để mọi người hiểu được và tham gia cùng. Doanh nghiệp thực hiện cái qui trình đưa ra. Truyện hay không thông thường là khi mình thay đổi về trong cái đoạn mà cái cái giai đoạn chuyển giao ấy là nó sẽ thấy rất là nhiều cái bất cập thực hiện công việc đó, thậm chí là kém hiệu quả hơn so với cái giá vàng. Người ta gọi là rủi ro thời kỳ đầu thì kế hoạch là mình dự trù và. Làm thế nào để cái đoạn đấy là đoạn khó, nhất là mình sẽ không làm quyết liệt được kế hoạch ứng phó đúng không? Kế hoạch ứng phó với rủi ro thời kỳ đầu?
Done Recognizing Speech Nữa là mình cần đó là bước đầu tiên là cần phải xây dựng cái chiến lược của cái văn hóa doanh nghiệp thì. Ban đầu chủ yếu là như thế, có nói là. Nhìn thấy cái định hướng tương lai như thế nào nên là cái chất lượng nhân sự sẽ bị ảnh hưởng. OK mà này đang hoạt động như thế nào thì nó? Để hoạt động. Dạ, tức là kể cả nó làm cái cấu trúc công ty hoặc là setup hệ thống thì cũng chỉ là gì ạ? Thấy cái chỗ đấy, nó có cái chỗ đấy, nó bục ra rồi rủi ro thì vá chỗ đó chứ không có kế hoạch định. Đúng không ạ? Cũng kha khá rồi đấy, anh chị còn bổ sung gì không?
Done Recognizing Speech Bạn lòng cũng chưa nắm rõ được, chưa thực sự hiểu sâu về nó thì chưa biết được. Anh trieu lần nó cái hạn chế của mình. Cái kiểu. Họ đưa ra những quy trình= cái đấy làm chính là đôi khi là chính bản thân mình. Nhưng mà cuối cùng này. Bởi vậy, triển khai vũ khí chính của mình đi mà. Đúng không? Nó loanh quanh vẫn là chỗ này đúng không? Anh vẫn chỗ này. Thề cảm ơn các anh chị ở đây, tôi đếm thở. 123456789 10. Đâu đó có 10 cái này, nó dẫn đến cái rủi ro. Rủi ro. Khi mà chúng ta tái cấu trúc. Tái cấu trúc công ty và đã khi cái rủi ro này chúng ta không quản được thì nó chắc chắn dẫn đến cái là gì ạ? Thất bại nhưng cái nguy hiểm nữa đằng sau cái thất bại nó mới kinh khủng. Đó, anh bắt đầu mất niềm tin. Anh mất niềm tin. Mất niềm tin là thôi chẳng làm nữa cũng cứ thế đi. Khỏi cần phải không ạ? Vì nếu không làm thì tôi công ty nó vẫn chạy bon bon tự nhiên bây giờ làm cái tình hình. Bây giờ doanh số tụt giảm. Tình hình nhân sự bắt đầu có sự xáo trộn, một số đứa bắt đầu phản kháng. Vân vân thế là anh mất niềm tin không làm nữa. Và anh trở về cái gọi là chủ nghĩa kinh nghiệm. Và vì thế, anh cứ nhỏ dần đi. Nhỏ dần đi một cách tương đối, nghĩa là anh nhỏ dần đi so với thị trường chứ không phải so với chính anh. Chính anh 5 nay doanh thu có thể vẫn to hơn 5 trước. Nhưng mà chúng ta dường như nhỏ dần đi và cái điều này nó phản ánh hoàn toàn chính xác trong nền kinh tế của chúng ta trong gì ạ? 5 5 trở lại đây, dường như các doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta hình như nó đang nhỏ đi. Hoặc người ta không muốn lớn. Cứ nhỏ dần đi. Thì đấy, vậy thì bây giờ chúng ta quay về chúng ta phân tích từng thứ một để làm thế nào nếu bây giờ setup hệ thống quản trị của doanh nghiệp, chúng ta phải thoát khỏi được những cái này. Thoát khỏi những cái này thứ nhất này là tôi nói cái tính đồng bộ và kết nối. Đương nhiên rồi ông thầy nào cũng hay mà thằng tư vấn nào cũng rồi. Chỉ có điều. Chỉ có điều. Rất thiếu sự đồng bộ. Ví dụ. Anh đang hoạt động. Anh thấy rằng tình hình nhân sự của mình có vấn đề? Thế là bản thân anh cùng với nhân sự của mình đi học về nhân sự.

Viết một bình luận

Bài viết liên quan