h Chính xác. Thế? Ừ. Nhắc lại bước không là xác lập mô hình Xem có nên kinh doanh hay không? Bước một là hoạch định chiến lược của kinh doanh. Bước 2, có chiến lược rồi mới đi xây dựng cơ cấu tổ chức. Phòng ban, bộ phận định biên nhân sự rõ chưa? Còn thông thường chúng ta làm thế nào? Chúng ta làm tổ chức ngay từ đầu hoặc làm tổ chức theo cái vẽ theo cái mà người ta đang nghĩ gì? Public ở trên mạng ấy. Thì xin thưa này, người ta phải ra được cách đánh. Chiến lược đánh rồi mới bài binh bố trận để đánh. Quy tắc là như thế nhắc lại này. Xác định cách đánh. Phương pháp đánh chiến lược đánh rồi mới bài binh bố trận để đánh. Chỗ chúng nó cần 2 thằng phó giám đốc. Chứ chỗ mình cần mỗi con thư kí là được. Nói chứ vì chiến lược của mình khác. Như vậy thì tuyệt đối không được xây dựng cơ cấu tổ chức trước. Mà phải xây dựng cách chơi trước rồi mới đi tìm cơ cấu nào để chơi theo cách này. Bóng đá cũng thế đúng không? Nếu nó xác định chơi phòng ngự phản công nhanh thì nó bố trí đội hình nào? Còn nếu xác định chơi pressing tầm cao thì nó bố trí đội hình nào nó khác nhau chứ? Chứ tại sao lại ấn định một? Một đội hình mà đòi chơi với tất cả các thế trận. Vậy hoạch định chiến lược là hoạch định thế trận? Ta yếu cái gì, ta mạnh, cái gì là làm cái trận trước mà thế trận đấy có các chỉ số đo lường để đạt được chỉ số đo lường cần cái cơ cấu bộ máy nào để nó vận hành nó đạt được cái đó và từ cơ cấu bộ máy đó với yêu cầu của hệ thống kết quả đo lường mà KPS người ta mới ra được gì? Tiêu chuẩn nhân sự cho cái cơ cấu tổ chức đó chứ không phải tào lao được. Vậy bước kế tiếp? Tổ chức nhưng tổ chức xong thì phải trao quyền. Giao việc. Và tạo ra cơ chế để kiểm soát như vậy, muốn tạo cơ chế kiểm soát, muốn trao quyền giao việc thì phải có bộ máy làm sao? Kiểm soát, vận hành. Nghĩa là chú đến 18 tuổi thì chú cứ chạy xe ngoài đường. Nhưng đèn đỏ là chú phải biết dừng lại được không khi vào đường làn đường mà có phân làn cho ô tô và xe máy nhớ chạy cho đúng lại. Được chưa? Nếu lở có gây tai nạn thì ở đấy gọi công an đến giải quyết thủ tục trước, tuyệt đối không đánh người. Ví dụ như vậy thì gáy gọi là kiểm soát nội bộ giữa trưa, tức là các cơ chế kiểm soát vận hành. Vậy ngược trở về nếu không có cơ chế quản trị vận hành và kiểm soát đó thì không thể giao quyền được. Vì khi giao chúng ta không biết kiểm chứng kết quả và cho người ta cái quyền được làm gì đến đâu? Và vì thế, vì thế, khi không có kiểm soát nội bộ, chúng ta có xu hướng. Một là ôm đồm vì không tin nhân sự. 2 là giao nhưng vẫn không tin. Và cái sợ nhất là nói giao nhưng không có quyền, tức là gì có chức mà không có quyền. Bảo với nó là em từ tháng sau chú nên làm trưởng phòng nhân sự cho anh hoặc trưởng phòng tài chính kế toán cho anh. Nhưng mà nhân sự của ông thì ông về quê đấy, ông cậu, ông bảo, tao có đứa con gái nó mới ra trường đấy, học cái gì và học lớp 12. Ôi Xem thu xếp công việc cho nó, ông kéo đưa cháu lên ông dí vào đấy, ông bắt nó nhận người. Kp ý thì ông dao cho nó. Xong nhân sự thì ông bắt dùng người của ông. Thế nên lúc nó không hoàn thành thì nó bảo mày làm như. Sau này cười. Đấy, tức là nếu đã giao cho người ta thì phải để người ta có cái quyền tự quyết trong khuôn khổ nào đó. Bởi vì nó vận hành cái phòng đó thì nó phải có ekip của nó, nó mới làm được chứ phải không ạ? Mình làm việc cũng thế thôi, mình cũng cần ekip thì nhân sự của mình ở cấp trưởng bộ phận phòng ban, nó cũng cần ekip của nó. Bây giờ trong một cái phòng như vậy, có một cái đứa không biết làm việc gì, nhưng vì cháu sếp làm thì không làm, cứ ngồi hóng tai sang bên này sang bên kia, nó hở ra câu gì cái đi mé. Thì cái đó là cái phá hoại nhá, phá hoại tổ chức mà đôi khi chúng ta cái đấy là vì cái thiếu cái kỷ luật tổ chức và kinh doanh của chính ông chủ nó hại chính chúng ta. Như vậy, một khi đã đặt ra nguyên tắc của quản trị vận hành thì đầu tiên là sếp không được vi phạm. Và đến này tôi sẽ nói rõ hơn cái ý sếp mà hồi nãy tụi nó đánh* Ông đặt ra quy quy định và kế hoạch về tài chính dòng tiền, nhưng mà ngày mai nhà ông có việc ông điện em lấy cho anh 2 tỷ tiền mặt. Đấy, kế toán sùng sục ra ngân hàng bác về 2 tỷ đưa cho ông chẳng có giấy tờ gì cả. Hỏi đến anh ơi, hôm trước tiền anh lấy tiền gì đấy, có việc? Thế nó biết đi vào đâu? Đúng không? Cách đây 3 ngày, một cô kế toán trưởng khóc như mưa như gió gọi cho tôi thầy ơi. Tình hình là công ty em vừa mới bán tài sản để được 15 tỷ bán xong tài sản, một cái tiền chuyển công ty sếp rút ra 3 lần, hết luôn 15 tỷ. Bây giờ em phải xử lý thế nào chứ? Rút tiền mặt ra bây giờ là cuối kỳ công ty em lỗ quá mà tiền mặt nó dư 15 tỷ. Đúng không? Tức là ông rút tiền là ông thì thực tế không còn ở trên sổ nó vẫn còn 15 tỷ. Bây giờ em phải làm thế nào thầy ơi? À thế bây giờ em phải Xem xong là thế, sếp rút tiền ra làm gì mà sếp không nói? Thế bảo thế thì trước khi mua máy= tiền nào cũng không có nguồn hóa ra là trước đó là mấy ông gì ạ? Hòm hòm với nhau góp vốn vào với nhau, chung xe vào mua xe mua thiết bị để thi công công trường. Thế xong, bây giờ các ông không làm với nhau nữa là bán cái thiết bị đấy xong mang chia tiền cho nhau là rút tiền mặt sang chia. Khó lắm nhưng lúc trước cầm tiền của người ta vào để mua thiết bị thì cũng làm sao ạ? Không ghi nguồn tiền vào. Mà vốn có 8 tỷ, nó bảo hết, bây giờ em đăng ký giảm vốn giảm sao được? Vốn đăng ký 8 tỷ mà bây giờ tiền mặt xếp này rút ra 15 tỷ, sao chơi? Đó xong lại cứ bảo mẹ kế toán, bây giờ nó kém thế. Các bố kém trước á. Cho nên. Cái chỗ mà gọi là sếp. Nhá nó cũng là cái nút nó thắt ở chỗ đấy. Như vậy là phải phải thay đổi cái nhãn quan lãnh đạo của mình lên. Phải thay đổi cái khả năng quản trị vận hành doanh nghiệp của mình lên. Nếu muốn doanh nghiệp lớn mà nhưng mà bao nhiêu 5 nay tôi vẫn làm thế 10 mấy 5 rồi công ty gia đình vẫn sống để học bài. OK? Nếu anh muốn duy trì công ty ở mức đó thôi thì welcome, cứ thế là. Nhưng ở đây chúng ta đang bàn đến một cái việc là chúng ta xây dựng một công ty cho nó chuyên nghiệp hơn cho nó lớn hơn lên được chúng ta làm chủ một cách thực sự chứ không phải đến 60 tuổi rồi vẫn không thể bỏ công ty đi được một ngày nào. 2, chuyện rất khác nhau mà tôi muốn chuyển thành một tổ chức kinh doanh bài bản với việc tôi làm nghề và một số người giúp việc xung quanh thôi khỏi bàn. Không có phải tái gì cái chỗ đấy cả cứ tiền của cậu giữ cho thật chặt được chưa? Nợ phát tối đến tranh thủ phi thẳng đến nhà đòi. Chứ có gì đâu. Đó OK thì đó là gì ạ? Đã thiết lập cơ cấu tổ chức. Thì nhất định phải ra hệ thống quản trị và này mà quản trị vận hành không nửa vời phải ban hành thành thể chế văn bản và chắc chắn phải tuân thủ. Bão nhưng nhớ thời gian đầu nó sai sai phải chịu, sau đó điều chỉnh. Vậy phạm vi của kiểm soát nội bộ nó làm đến đâu? Nó làm chi tiết đến từng quy trình mua quy trình bán quy trình nhập xuất kho, quy trình thanh toán quy trình đầu tư, mua sắm mới. Tất cả các biểu mẫu và tiêu chuẩn hồ sơ cho từng loại giao dịch đấy sẽ được được chuẩn hóa. Và bộ phận nào phát sinh được đào tạo trước và làm đúng như thế giúp rồi? Sai lệch khỏi cái đó không phê duyệt trong kế hoạch. Thì đó là bản chất của hệ thống kiểm soát nội bộ. Mà kiểm soát nội bộ vậy kiểm soát nội bộ là cái thứ nó gắn kết gì ạ? Giữa chiến lược giữa mục tiêu với cái cơ cấu tổ chức công ty. Thì đó là bước thứ 2. Cơ cấu tổ chức xây dựng xong cơ cấu tổ chức rồi. Thì tiếc. Tài chính. Có cơ cấu tổ chức có chiến lược rồi bây giờ xây dựng hệ thống quản trị tài chính. Bao gồm một cơ cấu vốn là gì? Điều phối vốn và quản trị vốn ra sao? Bao nhiêu vốn ngắn, bao nhiêu vốn dài, lúc nào mua tài sản lúc nào mua vật tư thì đấy là chiến lược dùng vốn. Trong quá trình mua và bán cắm cọc bao nhiêu% bán nợ bao nhiêu% khi nào thì phải xử lý nợ khó đòi lúc nào phải kế hàng tồn kho được dư bao nhiêu? Từng nhiệm vụ một trong ngày phải được hạch toán chu trình của phiếu thu phiếu chi nó đi theo ai, lập ai duyệt và cuối cùng tiền ra kiểu gì? Thì cái đấy gọi là hệ thống tài chính kế toán. Phải là hệ thống nha chứ không phải đi tuyển. Một người kha khá vào có kinh nghiệm, bảo nó làm được đâu không? Tôi không cần một người quá xuất sắc để làm cho doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khâu tài chính. Việc đầu tiên tôi cần phải làm là tôi có một hệ thống mà ai bước vào cũng phải tuân thủ. Để lở bà quá bỏ đi đứa khác vào hệ thống của tôi không bị xáo trộn lên. Tôi vẫn làm đúng như thế. Báo cáo công nợ tồn kho phải báo trong ngày hay cuối tuần. Là đứa khác làm cũng phải làm đúng thế. Thế mà. Trong bối cảnh trong quá khứ. Vì lịch sử nó để lại thời kỳ quá độ, nó thế là gì ạ? Hệ thống kế toán không được chú trọng. Và công tác báo cáo thuế là đối phó. Nghĩa là làm 3 sổ. Đúng không? Sửa đổi làm 4 sổ. Sổ thứ nhất là sổ chợ bà vợ ông ghi. Show thứ 2 là sổ để báo cáo thuế. Show thứ 3 là sổ đỏ ngân hàng số thứ tư là số mang đi chào thầu. 4 loại báo cáo khác nhau. Thì bối cảnh nó để lại như thế, tôi không còn cách nào khác. Nhưng nếu muốn doanh nghiệp của mình lớn lên được và trở thành một tổ chức kinh doanh đàng hoàng, các anh chị nhất định phải xác định một tâm thế trong đầu mình rằng tôi sẽ hướng đến tài chính minh bạch nhanh nhất có thể. Chúng ta đừng tưởng 1 5 luyến láy được 1 2 tỷ là to chuyện đấy quá nhỏ. Nếu anh mở công ty và duy trì nó chỉ để hy vọng 1 5 luyến láy được 1 2 tỷ. Thì xin thưa chuyện đấy nhỏ lắm. Sao không tính là làm bột phát lên 10 tỷ, nộp bé 2 tỷ ấy còn đút túi 8 đi. Phải không? Mà luyến lái chi 1 2 tỉ mà nó cứ bé bé mãi. Đó chính là câu chuyện đó chính là câu hỏi mà các anh buộc phải trả lời rằng các anh có muốn lớn hay không, hay chỉ muốn duy trì ở hộ kinh doanh cá thể nhưng mà đặt tên là công ty? Tùy. Thì đấy phải hướng đến tài chính minh bạch mà tài chính minh bạch để duy trì và thực hiện nó thì nó phải có tiêu chuẩn và tiêu chuẩn đấy. Nó bắt đầu từ mô hình mô hình tài chính. Mô hình tài chính có nghĩa là. Tiền nên để bao nhiêu tài sản ngắn để bao nhiêu tài sản dài, tức là tài sản cố định là để bao nhiêu? Bây giờ nếu xét trong trường hợp là anh chưa cần thiết phải xây nhà máy hoặc xây sửa hoặc xây kho. Thì đừng xây. Chứ không phải thấy chúng nó xây kho xưởng cũng đi xay. Phải tính Xem là bao giờ thì thu hồi vốn vốn với nó với cái công suất vận hành như hiện nay. Mở ra một cái nhà xưởng hoặc mở ra một cái kho công suất vận hành không đầy 2 chục% Vậy mở làm gì thuê bén trong tranh? Thì đấy là gì ạ? Góc nhìn của cơ cấu tài sản và nguồn vốn thứ 2, nếu nguồn doanh thu tôi bán hàng được là 100 tỷ 1 5 thì từng khoản chi phí một chiếm trong cơ cấu đó là bao nhiêu? Để tôi biết chắc chắn rằng cứ 1 VND doanh thu bán ra kiểu gì tôi cũng lời được bao nhiêu? Trong điều kiện bình thường thì cái đấy gọi là cơ cấu chi phải. Mà đã là cơ cấu chi phí, có những thứ nó cố định lại ép cho nó thành định mức. Và quản trị thật chặt cái định mức vào và giao cho kế toán trường em quản cái định mức đó cho anh vượt khỏi định mức, dừng lại không ký không làm. Tính ra. Thì nó mới giải quyết được câu chuyện, tức là anh càng làm thì tỷ suất lợi nhuận của anh nó càng cao. Chứ. Nhiều khi chúng ta tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận nó giảm thì sao? Không gì ạ. Giảm doanh thu xuống cho nó nhàn thân đi mà lợi nhuận không đổ. Có đúng không? Và nếu trường nào chưa ra được cơ cấu của chi phí. Chưa ra được định mức, chưa ra được kế hoạch tài chính và dòng tiền thì kế toán trưởng không có bất kỳ một vai trò gì trong công ty. Ngoài vai trò tập hợp hồ sơ chảy chứng từ và mua hóa đơn. Đó nó đau khổ thế. Đau khổ lắm. Không phải đau khổ thừa, vậy phải chừng nào đưa các chỉ số và yêu cầu quản trị tài chính đấy thì kế toán trưởng mới phát huy được tác dụng. Là tác dụng quản trị chi phí. Trình độ kinh doanh nó hơn nhau ở cái quản trị con người và quản trị chi phí thôi, anh ơi. Chứ nó không hơn cái gì cả. Tại sao mình bảo có những thằng nó nhìn nó ngờ nghệch thế nó không lanh lẹ= mình mà sao nó giàu hơn mình? Vì nó quản trị chi phí tốt hơn mình. Với cá nhân chúng ta cũng thế, có những người người ta kiếm tiền ít hơn chúng ta. Tại sao gia đình nó đàng hoàng hơn? Vì con vợ nó ngon hơn là quản trị chi phí gia đình tốt hơn. Dạ. Thì phần tài chính là như thế. Nhất định phải hướng đến quản trị tài chính minh bạch trong thời gian nhanh nhất. Và đây là một ví dụ. Công việc trình bày mô hình tài chính, ví dụ đây. Cơ cấu của doanh thu. Cơ cấu của từng loại chi phí cần phải được xác lập. Vậy một khi thấy một khoản chi phí nào đó, nó vượt quá bao nhiêu% thường là vượt lên trên 7%, thì đó là lúc cảnh báo buộc phải họp bất thường này ngồi lại. Tại sao chi phí kỳ này tăng?
Done Recognizing Speech Chúng ta không cần thiết phải học nhiều kiến quá kiến thức về tài chính đâu, biết đọc cái bảng cân đối tài chính. Biết được các một số chỉ số cơ bản nhưng ở công ty của ta, chúng ta phải thuộc lòng lòng trong người. Cơ cấu chi phí= bao nhiêu? Để nếu phòng kinh doanh nó bảo anh em muốn tăng doanh thu lên 30% nhưng em đề xuất gì ạ? Ngân sách quảng cáo tháng này tăng lên tỷ giữa. Tháng trước là có 805 nay đầu tháng tới nay nó bảo tỷ giữa. Ướm nghênh một cái key dưới so với lại doanh thu thì= bao nhiêu% này này? Cấu trúc chi phí của công ty chưa bao giờ cao như thế nói. Ở thị trường cũ hay thị trường mới mà đòi tăng ngân sách quảng cáo nhiều thế. Ví dụ vậy. Những thứ cao siêu thì thôi bỏ qua đi, biết đọc cái cấu trúc bảng kết quả kinh doanh, trong đó có cấu trúc từng khoản chi phí, ví dụ chi phí bán hàng thì lương nhân viên bao nhiêu, chi phí quảng cáo, bao nhiêu chi phí tiếp khách, bao nhiêu chi phí khuyến mãi, bao nhiêu phải nắm được. Không những phải nắm được mà từ kế toán trưởng đến trưởng phòng kinh doanh đến giám đốc phải thuộc lòng. Rõ chưa? Thậm chí còn phải nhớ được số liệu trong 2 3 tháng trước cuộc họp một cái là bàn kế hoạch, cái là nói ra minh bạch. Nhưng muốn nói ra minh bạch như vậy. Nó thông qua hệ thống thông tin, hệ thống thông tin đó là hệ thống kế hoạch báo cáo định kỳ không kỳ nào được bỏ. Đầu tháng có kế hoạch cuối tháng có báo cáo. Nếu giữa tháng biến động bất thường từ bao nhiêu%% họp bất thường? Bận mấy cũng phải họp và em về đón con mày về đón đi đến đây ăn cơm làm tiếp. Không có chuyện bỏ giờ nhé. Nó mới sợ. Dễ dãi, nó không sợ. Và cuối cùng muốn ngành dề nghề gì thì ngành nghề nhưng giám đốc và chủ doanh nghiệp+ với lại kế toán trưởng phải biết được một thông tin. Từng quý một và từng 5, 1 doanh thu hòa vốn của các anh ở đâu? Nếu chúng ta chỉ tiếp cận ở góc độ của kế toán quản trị. Thì chúng ta chỉ nghĩ rằng à điểm hòa vốn để em biết đến đấy em hòa. Làm sao người ta biết điểm hòa vốn để người ta ứng phó kinh doanh kể từ điểm hòa vốn đó trở đi? Anh chị từng mua các điện thoại và đồ công nghệ rồi đúng không? Các anh chị cũng từng mua nhiều hàng thời trang mà lúc mới đầu nó ra cái mod đấy một cái là gì ạ? 5.000.001 bộ váy. Nhưng nó chạy 3 tháng sau nó còn có triệu thôi. Lúc ấy là gì ạ? Giá là cửa hàng một cái là tổng xả kho đón hàng mới về giảm đến 90%. Tại sao nó giảm đến 90% nó vẫn bán? Tại sao nó giảm 5, 6 chục% nó vẫn bán? Tại sao doanh nghiệp chúng ta phải nhất thiết bán hàng= giá trong toàn bộ cả 5? Mà không có tháng cao điểm, tháng cấp điểm. Và đó chính là mấu chốt của các anh vận hành tài chính giỏi. Các anh vận hành tài chính giỏi là các anh nó không tham, nghĩa là nó xác định được đâu là điểm hòa vốn. Vậy thì bán tiếp bao nhiêu nữa, nó đạt được lợi nhuận, mục tiêu. Vậy gần đến lợi nhuận mục tiêu rồi nó xả một phát, nó đẩy hết hàng tồn kho, nó cứu cái dòng tiền về trước. Nó lại tiếp tục một chu kỳ mới cho thằng khác đuổi gần chết. Và như em hạ giá tháng sau em không tăng được, có đầy cách. Đó là gì, anh chiết khấu cho nó? Trước kia em cứ bán hàng ra là nó đậu 30 ngày không bây giờ tao cho mày nợ 5 ngày thôi, mày tao chiết khấu cho mày cứ mua 3 tặng một được không? Anh chỉ làm được điều đó khi anh biết chính xác trong một quý điểm hòa vốn của anh nằm ở đâu, ở đâu? Một tháng thì nó khó tính nhưng quý thì phải làm được nha. Và xong tài chính. Song tài chính để có được cơ cấu tài cơ cấu gì ạ? Cơ cấu về quỹ lương rồi. Hoạch định xong cơ cấu của chi phí bây giờ mới đi làm đến nhân sự. Nhưng nhân sự nó lại khó một chỗ là nếu trong trường hợp chúng ta mở nhà máy để sản xuất, nếu chúng ta tiến hành một cơ sở kinh doanh mới. Thì lại nhớ cho tôi một quy tắc rằng. Chừng nào chưa xây dựng xong hệ thống nhân sự thì đừng vội khai chưa? Vì nếu không anh sẽ nuôi một đội quân ngồi đó hưởng lương mà chưa đạt đến tới hạn của quy mô. Hoặc quy mô quá thấp dẫn đến việc nó ít việc quá nó. 3 bà chính truyện này nó chán rõ chưa? Nghĩa là chúng ta phải để cho đội ngũ nhân sự nằm trong trạng thái chờ việc là. Vô cùng hãn hữu mới xảy ra vào một phát là phải khí thế cực chiến liền. Vì khi ấn tượng ban đầu, nó quan trọng lắm. Anh kể. Nhưng khổ nỗi là không làm được nhân sự nếu không có hoạch định tài chính như vậy. Khi người ta hoạch định chiến lược, trong đó có chiến lược tài chính thì người ta xây dựng luôn cái mô hình tài chính. Đã người ta Xem xét Xem cái cơ cấu chi phí về nhân sự sẽ là bao nhiêu trong cơ cấu chi phí và tổng doanh thu. Rồi lập tức tiến hành công việc tuyển dụng và đào tạo, bố trí nhân sự. Nhưng khổ nhất là vì chính sách nhân sự nó mập mờ. Cho nên tuyển theo cảm tính, thậm chí đôi khi thiếu người quá là vơ, bèo, vạt tép đúng không? Mà vơ bèo dạt tiếp xong rồi thì sau này á. Là nó triệt hạ. Cái năng lực của những đứa có năng lực đi. Về năng lực, nhân sự và năng lực thực thi công việc của công ty, nó được đo= cái đứa có năng lực thấp nhất. Người ta gọi là cái nguyên lý đóng đai thùng. Ngày xưa, người ta xách nước= thùng gỗ anh chị. Người ta đóng= cái thanh gỗ giống như tang trống. Vậy thì cái thanh nào nó gãy ngắn ở đâu thì cái thùng đựng được đúng= đấy nữa. Hiểu không? Đấy trong cả một đội kinh doanh toàn bộ thao thao bất tuyệt đi triển khai thị trường rất tốt nhưng có một thằng gì ạ? Sao admin làm việc kém một cái nó làm mất lòng khách? Đúng không ạ? Trong đội kế toán này, mọi người đều làm việc riêng, con kế toán thuế nó làm cái gì? Ví dụ thế vì nó nhận cùng nhiều công ty cùng một lúc. Long không kịp phân vân. Thì đấy, cái năng lực của các anh nỗ lực phản ánh= đúng cái nhân viên tệ nhất. Cho nên đừng vơ bèo dạt ép hoạch định cơ cấu chi phí nhân sự xong thì tiến hành gì ạ? Tuyển dụng và đào tạo với góc nhìn của quản trị nhân sự chiến lược chứ không phải tuyển nhân sự về chỉ để gì ạ? Nhăm nhăm nhăm nhăm cái xong là làm cuối tháng lĩnh lương không cần biết rằng là 5 sau nó có làm với mình nữa hay không và nó cũng không biết, thậm chí 2 bên cùng không biết. Mà nhiều khi bây giờ em bảo em trả bảo hiểm cho nó, bảo nó không cần đưa tiền đây, mày đi chỗ khác mà nói câu đó chứ? Công ty này vào đây là phải lo thủ tục đầy đủ. Chúng ta có bao giờ có cho mình cái quyền hoặc cảm giác mình có cái quyền làm cái điều đó với nhân sự không? Thường là chúng ta dễ dãi với chuyện đó. Nếu chúng ta dễ dãi ngay từ khâu tuyển như vậy thì chúng ta sẽ dẫn đến một cái biểu hiện sẽ phải trải nghiệm trong tương lai, đó là gì? Tỷ lệ sa thải không mong muốn và tỷ lệ nghỉ việc trên 2 chục% Nếu tỉ lệ sa thải và nghỉ việc trong 1 5 là trên 20% thì đâu đó các anh bắt đầu thấy công ty mình trở thành trung tâm thử việc.
Done Recognizing Speech Thử việc xong mà không trả lương đầy đủ thì nó chửi. Mà trả đầy đủ thì nó thì. Thì thiệt phải không? Vì đã làm được gì đâu mà đã trả? Mà bây giờ mạng xã hội nó chụp cái ảnh xong, nó lên nó chửi vài câu, cái là chết liền. Nhất là làm hàng b to c đúng không kinh khủng? Vậy đấy? Cho nên câu chuyện về nhân sở nó phải gắn với cơ cấu chi phí trong hoạch định tài chính. Thứ nữa là bố trí số người không dựa vào sự ca thán của nhân viên rằng nhiều việc hay ít việc. Mà phải phân tích công việc trong phòng, ban bộ phận đó Xem một tháng nó phát sinh bao nhiêu giao dịch? Mỗi giao dịch bình quân cần hết bao nhiêu giờ để làm? Và tỉ lệ sai hỏng cần phải xử lý sự vụ trong nhóm giao dịch đấy là bao nhiêu% để quyết định Xem cần bao nhiêu người? Và chừng nào trường nào lượng công việc phát sinh nên đến dưới 30%. Thì vẫn có thể bố trí tăng ca chứ chưa cần tuyển thêm. Và chỉ đồng ý tuyển thêm trong những trường hợp sau đây. Khi mà cong phớt vượt quá từ trên 30% thứ 2, anh muốn tăng chất lượng của một khâu nào đó trong yêu cầu phục vụ đối với khách hoặc đối tác. Nhưng muốn tuyển thì tuyển giữ= được cho tôi các chỉ số về quản trị nhân sự. Chỉ số thứ nhất này. Thu nhập bình quân đầu người không thay đổi. Chỉ số thứ 2, năng suất bình quân đầu người không thay đổi. Chỉ số thứ 3, chi phí bình quân đầu người không thay đổi. Chỉ số thứ tư, thời gian phục vụ khách. Không thay đổi. Như vậy, người ta quyết định là nó dựa trên chỉ số để quyết định, nghĩa là sự quyết định có quy trình chứ không phải quyết định mình xả nó vì làm sao ạ? Nhìn nó hơi ngứa mắt. Có chứ ạ. Nhắc lại. Chi phí bình quân à xin lỗi. Doanh thu bình quân trên người đúng không? À thu nhập bình quân đầu người. Chi phí bình quân đầu người năng suất bình quân đầu người. Năng suất đo= cái gì à= lợi nhuận sau thuế dự kiến. Chia cho số người.
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech Như vậy, nếu năng suất bình quân đầu người đứng ở góc độ quản trị nhân sự chiến lược mà đăng xuất đầu bình quân đầu người, tức là lợi nhuận dự kiến chia cho số người mà không lớn hơn được chi phí đầu tư cho nhân sự tức là không lớn hơn được quỹ lương bình quân. Thì có nghĩa là các anh đang lỗ trong việc đầu tư nhân sự phải không? Như vậy thì hoạch định ra để biết rằng à thế thì tôi may phải làm kiểu gì đó, chúng ta thà trả lương cao lên và chế độ rõ ràng, minh bạch. Và quản lý công việc thật là sát vào sòng phẳng vào, đừng để tình trạng nghiễm nhiên cuối tháng thì nhân sự của mình lãnh lương, đừng để tình trạng cuối 5 khi chúng ta tính thưởng lương tháng thứ 13 thì nghiễm nhiên đứa nào cũng được một khoản như nhau. Hoặc chúng ta gì ạ bà thôi, mỗi đứa một tháng lương thì đứa nào cũng một tháng trong 1 5 đó chắc chắn có đứa làm tốt hơn, có đứa làm dở hơn, tại sao lại cào= vì cào= là triệt tiêu động lực rõ chưa? Nghĩa là phải xây dựng hệ thống nhân sự được cụ thể hóa= quy chế quốc, quy trình tuyển sử dụng sa thải hẳn hoi và tuyệt đối phải làm được 2 chuyện giúp tôi chuyện một xoá bỏ sự cào= Nghĩa là các anh phải tính dựa vào kết quả của KPI từ tiền lương cho đến tiền thưởng đến thằng tiền. Thứ 2 xóa bỏ chuyên môn hóa cơ bản. Thế nào là chuyên môn? Hóa cơ bản, nghĩa là nếu việc trong phòng kế toán, tất cả nhân viên kế toán phải biết làm như nhau. Việc trong phòng kinh doanh tất cả nhân viên trong phòng kinh doanh phải biết làm như nhau, tránh trường hợp công ty mình thì bé bé thì nó cần phải là linh hoạt và nhanh nhẹn như một đứa nghỉ, cái việc đấy của đứa khác. Khách hàng gọi đến em ơi cho anh đối chiếu công nợ dạ xin lỗi chị kia phụ trách bên anh ấy, hôm nay chị nghỉ nghỉ bao nhiêu 2 tuần đợi chị đi làm lại xử lý chỗ anh được không ạ? Làm gì có chuyện đấy? Một ngày thì cứ nghỉ việc ở lại đứa khác sẽ làm. Nhưng mà mình bảo, nhưng mà bây giờ mình bảo nó làm nó không làm vì nó bảo không phải việc của nó. Không phải việc của nó là tại vì ông ai bảo ông không thỏa thuận từ đầu? Nếu trong bản mô tả công việc của nhân viên có một dòng dòng kiêm nhiệm bắt buộc. Là việc a việc BBC chỉ ra 3 việc mày phải kiêm nhiệm bắt buộc. Lựa mấy đứa khác trong phòng nghỉ mày phải làm thay. Nhưng trước khi làm thay cái đứa kia, nó nghỉ trong cái đơn xin nghỉ đấy. 2 đứa cùng ký vào à? Trong những ngày tôi nghỉ việc của tôi đang phụ trách có những việc ưu tiên sau đây sẽ do anh chị nào đó sẽ thực hiện 2 đứa ký vào. Đừng có lăng nhăng. Thì đấy, nhân sự thì phải làm đến để. Nhá xoá bỏ chuyên môn hóa mức cơ bản. Mức thứ 2 là người ta xóa bỏ. Chuyên môn hóa cấp trung gian. Nghĩa là tôi có thể luân chuyển người giữa các bộ phận. Còn đầu tiên là tôi có thể luân chuyển bất cứ vị trí nào trong cùng một bộ phận. Thì một đứa na kể cả mày giỏi, mày dọa
nghỉ biến luôn. Không cần bàn giao cũng được. Tránh cái trường hợp này bây giờ có một ngôi sao ở trong phòng trong công ty chỉ sợ nó thật lòng nó nghỉ việc thì nó nghỉ một cái là thông tin khách hàng sang nhà nó, thậm chí nó quay lại nó vớt thêm vài đứa nữa nhân sự của mình đi theo nó. Sang thằng đối thủ. Mà sang đối thủ của nó. May nó thành lập 4 công ty mới xong nó cạnh tranh với chính mình. Đi đấy. Những cái hệ lụy như vậy, nó đến từ một cái thứ chúng ta kinh doanh hoàn toàn theo kinh nghiệm và cảm tính. Vậy lời khuyên kết thúc thời kỳ đó đi. Cho dù 2, 0, 19 này chưa làm được thì hãy đặt mục tiêu để làm được mục tiêu đó có thể cần đến 2 5, 3 5 nữa nhưng nhất định trong đầu phải có ý niệm đó. Thế thôi giải lao cái giá xong nói tiếp được không?
Done Recognizing Speech Sau cái màn mà trao đổi vừa rồi thì chúng ta nhận ra điều gì ạ?
Done Recognizing Speech Biết đâu à à? Và rõ ràng nó lý giải cho một chuyện là. Chúng ta có thể kết luận với nhau rằng làm doanh nghiệp nó có nghề của nó. Chứ không đơn thuần được, đúng không? Nhưng chúng ta may mắn là chúng ta là người trong cuộc. Nghĩa là chúng ta là thành viên sáng lập công ty, chúng ta là giám đốc hoặc quản lý cấp cao. Chúng ta là là người trong cuộc và chúng ta cảm nhận cái đó nói đến đâu nó rần rần đến đấy đúng không? Nó cứ buồn buồn là sau sống lưng này đúng không? Về hình như nó cứ chạm vào cái chỗ của mình á? Là đấy. Làm doanh nghiệp, nó có nghề còn à? Nghe câu đó, nó bắt đầu từ cái việc nhìn nhận, nhìn xa, trông rộng và định hình. Cái cơ sở kinh doanh của anh. Và nó hơn nhau ở đúng một điểm thôi. Anh nào xây dựng được hệ thống thì đi đường dài và phát chưởng được. Anh nào không xây dựng được hệ thống thì anh sẽ làm giống như việc anh làm nghề với một số người giúp việc. Và anh cũng có kết quả chứ không phải không, nhưng nếu lớn lên thì không đâu. Và một thực tế, tôi vẫn cứ hay nói đùa trên các lớp giảng cũng như là trong các cuộc tư vấn và trao đổi của tôi với lại anh chị em doanh nghiệp đó là thế này. Trong cái bối cảnh nó tranh tối tranh sáng. Thì đâu đó chúng ta chưa thể minh bạch. Và chúng ta chấp nhận một quãng thời gian tương đối dài, tức là chúng ta làm nó khá là lộn xộn, đặc biệt là khâu quản lý tài chính. Thế rồi một khoảng thời gian nó ngấm vào mình nó trở thành một cái ám thể là phải làm thế mới là thằng khôn. Mới có lần. Thế nhưng tiếc thay là những thằng khôn thì khôn quá khôn lớn được. Và thằng ngu nó mới lớn. Nên tôi cứ hay nói đùa là sao, thằng ngu nó làm hoành tráng thế? Vì nó xác định hệ thống và minh bạch ngay từ đầu. Có những doanh nghiệp làm ô tô ở Việt Nam rất là lớn. Họ vào thị trường cách đây vào khoảng độ hàng chục 5, gần chục 5. Khi trước khi họ quyết định xây nhà máy. Họ mời= được một giám đốc sản xuất từ bên mẽo về. Ở bên đức về. Và sau khi về làm việc sau 3 tháng anh đấy nhất định không ạ? Cho biệt thự không cho xe sang cũng không trả lương cao cũng không lo cho cả gia đình cũng vẫn không. Thế ông chủ mới bảo là thế bây giờ. Nói tóm lại, mày cần cái gì? Anh ta nói rằng là tôi cần một hệ thống được hoạch định đúng. Nó mới có thể thành công vì nếu dự án này thành công thì nếu tôi đồng ý thì sự nghiệp của tôi gắn vào đó. Còn nếu không thì tôi chỉ trở về làm cho anh một khoảng thời gian với tư cách ra đi. Là một dự án triển khai rỏ ra. Và mặc dù lúc đấy chủ đầu tư đang có sẳn 6000 tỷ để chuẩn bị xây nhà máy. Vậy thì ông bảo thế bây giờ làm thế nào? Nó chỉ một phát sang Singapore sang đấy thuê một thằng tư vấn về nhân sự ở bên đó về. Làm đủ cho tôi 3200 nhân sự. Sẳn sàng để cho nhà máy hoạt động. Hoạch định cơ cấu vốn, cơ cấu tài chính, chiến lược bán xong thì hoạch định tiếp về nhân sự. Và chừng nào đội ngũ nhân sự đấy chuẩn bị ra lò mới được xây nhà máy. Thì đấy là một cái nhãn quan làm kinh doanh là người ta phối hợp đồng bộ các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực thực thi. Còn về chúng ta không hoạch định nguồn nhân lực trước. Cho nên chúng ta thường tự hoạch định và tự mình đi làm, sau đó có nhân sự vào thì chỉ họ giúp việc cho chúng ta. Lâu dần, nó tạo thành công thức trong đầu một sự ám thị đó và chúng ta tưởng rằng ta đang làm đúng nhưng không phải và làm đến 60 tuổi vẫn không tách được công ty ra đó chính là nguyên nhân và đặc biệt ở khâu bán hàng, kể cả bán dự án. Tức là gì ạ? Quan hệ thiết lập dự án bán hàng, kể cả bán lẻ và bán b to b. Đâu đó, phần lớn các doanh nghiệp hiện nay trên thị trường công tác bán hàng đang bị lệ thuộc vào nhân viên bán hoặc lệ thuộc hoàn toàn vào ông chủ. Nghĩa là nếu ông chủ không bán hàng, hệ thống không đứa nào bán được. Ngược lại, nếu ông chủ không bán mà đội mũ mang đi bán. Mà nếu đội mũ đấy có một chút xáo trộn thôi, lập tức doanh số công ty gì ạ? Xáo trộn bất thường đó là biểu hiện của việc công ty chúng ta lệ thuộc vào đội ngũ sale. Và trong cái quan điểm làm kinh doanh cũng như tịch kinh nghiệm của mình, chúng ta thường quan niệm rằng cái người đi bán hàng như thế, họ cần phải có kĩ năng, nó cần phải lẻo mép đúng không ạ? Rồi một số mặt hàng cần phải biết đi nhậu thì mới bán được. Thì đó là thông lệ thị trường nhưng nó không nhất thiết như thế, đành rằng bán hàng thì cần phải có kỹ năng giao tiếp, đành phải có kỹ năng thuyết phục, đành phải có nhiều các kỹ năng khác để anh thực hiện bán hàng. Nhưng tuyệt đối với tư cách là chủ doanh nghiệp, chúng ta không được lệ thuộc vào nhân viên bán. Chúng ta phụ thuộc với tư cách là một bộ phận bán để đẩy ra tạo doanh thu chứ tuyệt đối không được lệ thuộc. Đừng để lệ thuộc vì thằng nào nắm được khâu bán thì thằng đấy dì ạ. Thằng đấy có quyền hành và thằng đấy có quyền gì hành thằng khác. Cho nên tuyệt đối không được để lệ thuộc, vậy làm thế nào? Để hệ thống công ty của chúng ta không lệ thuộc công tác bán vào một nhóm nhân sự bán. Muốn làm được thì nó có cái biểu hiện sau đây, đó là chúng ta phải biến cái kỹ năng bán hàng trở thành cái ưu tiên thứ yếu chứ không phải ưu tiên chủ yếu. Kỹ năng bán hàng của đội nhân sự phải trở thành thứ yếu. Vậy phải làm cho hệ thống nó có khả năng bán. Điều đó không có nghĩa là tất cả nhân viên đều bán mà nghĩa là thế này. Nghĩa là kể cả 1 2 nhân sự bán hàng mà có đứng lên. Thì công ty không bị ảnh hưởng nhiều. Điều đó đòi hỏi chúng ta phải xây dựng cho được hệ thống kinh doanh marketing. Đồng bộ. Từ việc tôi lấy lead lấy thông tin khách hàng. Ngoài thị trường, tôi ghi nhận và bảo vệ thông tin khách hàng tiềm năng thông tin contact để tôi gọi là bộ dữ liệu trước bán hàng. Thì đấy, tôi phải coi là tài nguyên của công ty và công ty phải có công cụ cũng như phải có phương pháp thu thập những cái đấy mà không phụ thuộc vào con người. Hoặc không ít nhất là không phụ thuộc vào 1 2 cá nhân nào đó. Thứ 2. Là. Cái hệ thống đấy, nó phải bắt nguồn từ chiến lược bán và nó phải rõ ràng cái cấu trúc đủ 8 b ngày xưa marketing truyền thống là 4 b. Bây giờ làm. Thì phải 8 b 7 b, tôi đề xuất là 8 b ah no chứ không phải chỉ là 7 b bà, nhưng mà bây giờ lại có quan điểm này, nó làm dịch vụ phục vụ thì nó mới cần 8 p còn em làm hàng truyền thống thì 4 p thôi. Xin lỗi bây giờ cạnh tranh nhau không= thôi, không phải= giá trị thực của cái hàng. Anh làm nội thất không phải là cạnh tranh nhau vì cái bàn của anh nó thế nọ thế kia. Giờ người ta mua phần lớn quyết định mua vì cảm xúc. Và cảm xúc đấy, nó chỉ có được khi người ta có niềm tin. Mà niềm tin đấy thì nó bắt đầu từ cái chất lượng dịch vụ từ trước, sau gọi là trước sau như một của anh. Từ lúc anh giới thiệu cho đến lúc anh chào bán trong lúc anh làm hợp đồng từ thái độ phục vụ đến trình tự công việc toát lên cho người ta một sự tin tưởng ở trong đó. Tránh các trường hợp bán hàng thì treo đầu dê bán thịt chó hình ở trên thì thế nhưng đến mua thật về thì không phải như vậy. Vậy thì ạ, kể cả buôn bán sản xuất, kinh doanh hàng hữu hình, bây giờ chúng ta vẫn cần đến 8 7. Và cấu trúc của 8 p đó. Nó mới giúp chúng ta là đấu trí. Chứ không đóng tiền. Cũng trong chương trình tương tự như thế này ở thời điểm 5 trước. Có một anh, anh ấy nói với tôi là em cũng quảng cáo, em cũng làm các chiến dịch, em cũng làm đủ thứ như thầy nói. Nhưng đơn không về. Nghĩa là mỗi khi anh ta quyết định xả ngân sách xuống cho quảng cáo. Doanh thu không tăng. Nhưng không làm thì sốt ruột vì thằng khác nó làm ầm ầm cứ mở báo ra là thấy dì ạ banner của nó, quảng cáo của nó chịu không nổi. À các cái nhà mạng nó giỏi như thế, nó tạo cho người ta rơi vào một cái cái trạng thái giống như chơi một cuộc chiến. Vậy mà cạnh tranh nhau con gà hơn nhau tiếng gáy. Nhưng nếu anh đuổi theo cái đó mà một hệ thống không tốt thì nghĩa là lúc đó là anh đâu tiền mà nếu làm marketing, làm quảng cáo mà đấu tiền là tiêu tiền thì chết. Và thậm chí đôi khi chủ doanh nghiệp không phân biệt được thế nào là truyền thông ở mức độ nhận diện. Thế nào là quảng cáo ở mức độ nhận diện thế nào là quảng cáo để gọi đơn về?