Cái hiểu về mặt kiến thức rằng à khi chúng ta nói về marketing, nó không phải là một cái hoạt động truyền thông quảng cáo thuần túy. Mà nó phải được hợp thành, bởi vì. Bởi đủ 8 cái cấu phần này nó mới gọi là một hệ thống marketing. Market là cái chợ là thị trường. Nếu nói rộng hơn, marketing là động từ của nó là mọi hoạt động về thị trường. Để phục vụ thằng nào đấy? Thằng khách để đưa cho nó cái gì đấy? Cái sản phẩm. Như vậy thì cái chỗ tìm được ra, thằng khách tìm được sản phẩm phù hợp với thằng khách ăn 80% của marketing rồi. Đúng chứ? Á. Thế thì cái điều này tôi cũng muốn nhấn mạnh và hôm nay xin được nhắc lại. Nhắc lại chuyện về kinh doanh, tôi nhắc rồi xin được nhắc lại, đó là chúng ta có xu hướng tuyển trưởng phòng marketing hoặc nhân viên marketing hoặc là giám đốc marketing. Và chúng ta chỉ giao cho họ mỗi một cái nhiệm vụ thôi là gì thôi ạ, quảng cáo. Đấy đâu phải quảng cáo chỉ là một phần rất rất nhỏ trong cái promotion. Quảng cáo- một phần thế thôi, thế là chuyển luôn nhân viên quảng cáo thôi cho nó nhanh. Đúng không? Hay nói cách khác rằng, cái vai trò của những người làm truyền thông quảng cáo hôm nay cần được gọi lại một cách chính thức. Nó chỉ là truyền thông quảng cáo mà thôi. Còn marketing là 80%. Nó ăn ở cái chỗ là tôi đi tìm sản phẩm gì, sản xuất ra sao cho thằng khách hàng nào ăn 80% được. Đó thì đấy là tôi chỉ được nhắc lại thôi nhá thì kế thừa cái kiến thức nhắc lại của 8 p này, bây giờ chúng ta suy ra thành một cái gì? Cái mô hình có thể có thể đưa vào ứng dụng được. Thì chúng ta dùng cái cái hình ảnh này thôi. Chúng ta mượn cái hình ảnh này, nhưng nếu mọi người tinh ý một chút tinh ý một chút thì cái hình ảnh này nó chính là cái sự kết hợp của 3 cái mô hình. Mô hình thứ nhất là gì ạ? Nó gọi là Business model canvas. Tức là nó ứng dụng từ mô hình kinh doanh sang mô hình 8 b và mô hình tổ chức vận hành công ty. Ở chuyên đề tổ chức vận hành. 3 cái đó nó mang ghép lại với nhau thì có thể biểu thị mô tả= các cái hành động của chúng ta về việc xây dựng và chuyên nghiệp hóa hệ thống kinh doanh và bán hàng được mô phỏng như sau. Văn ở trên này chúng ta không nên đặt vấn đề cái nào trước cái nào sau. Phần ở trên này là đối tượng phục vụ. Một hệ thống kinh doanh và bán hàng nói chung là để phục vụ ai? Vì marketing bản chất là cuộc chiến giá trị cuộc chiến giá trị là tôi phục vụ cho họ một giá trị, bao gồm sản phẩm và trải nghiệm, trong đó+ lại gọi là giải pháp giá trị. Thì đối tượng phục vụ đối tượng phục vụ chính là gì ạ? Ám chỉ đến cái là khách hàng. Mà đã đề cập đến khách hàng thì chúng ta nên nhớ rằng là gì phải xác định rõ phân khúc. Phải xác định rõ cái profile để nhận diện điển hình. Tức là nói một vài câu nào đó để nhận diện được ra rằng đó chính là khách hàng tiềm năng hoặc khách hàng mục tiêu của tôi. Kế tiếp. Cố gắng hiện nay chưa thể thì trong tương lai cũng phải xác định được dung lượng và thị phần. Dung lượng thị trường ấy. Ví dụ, người ta nói thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam lớn cở nào? Đó là dung lượng. Thị phần là hàng 5, tôi đang bán được doanh thu bao nhiêu trong tổng dung lượng đó? Thì đó là các thông tin. Tức là ai chả biết kinh doanh mà tôi phục vụ khách hàng nhưng hỏi khách hàng của ông là ai thì ông trả lời luôn, ai mua thì em cũng bán. Dung lượng thị trường lớn= cở nào không biết ví dụ. Hôm trước ngồi quán cà phê trao đổi với nhóm của tuấn, nhóm của. Thụy thì mọi người trao đổi rằng là ví dụ tuấn làm sổ phả. Sofa mà sofa da thật thì chắc chắn thằng nghèo không có tiền mua. Đúng không ạ? Có nghĩa là chung cư thì cũng phải cái loại chung cư cao cấp chứ còn chung cư thường thì không đến lượt. Đúng không? Vậy thì cái nhận diện đầu tiên ở đây là gì? Những gia đình có thu nhập từ khá đến giàu. Mà điển hình của thằng khá đến giàu là nó ở penhouse, nó ở chung cư cao cấp và nó ở gì? Nó ở biệt thự hoặc tối thiểu cũng phải là nhà phố. Thì mới bàn đến cái chuyện đó. Nhưng tiếp theo là giới tính là sở thích, là vùng miền để nó ko tiếp cái tập đó lại. Để anh chỉ ra được rằng là anh đánh trọng tâm vào đâu chứ cả 100 triệu dân này ông đi gì ạ? Gặp mấy cháu mẫu giáo dưới kia này chỗ chú làm sofa mày cầm về đưa bố mẹ. Đúng không ạ? Hay là gặp một chị đi thu tiền điện hay chị ơi, nhà em làm sofa tốn tiền không? Ít tốn. Thế thì đấy là cái nhận diện thứ nhất này. Nhận diện thứ nhất này. Đó là chúng ta bắt tay vào cái việc thu thập thông tin, tìm kiếm thông tin= một cách nào đó, nếu 5 nay chưa làm được thì sang 5 sang 5 nữa phải làm được. Xác định một cách chính xác ta đang phục vụ cho nhóm khách hàng nào, họ có bao nhiêu người ở Việt Nam một cách tương đối? Ví dụ bên này bán thời trang xác định là thời trang nữ dành cho người từ trên 30 đến dưới 45. Mà trên 30 đến dưới 4 5 thì họ có bác sĩ, họ có giáo viên, họ có công chức, họ có gì doanh nghiệp? Họ có rất nhiều các thành phần, họ có công nhân, họ có phụ nữ nông thôn thì chắc chắn mẹ mấy bà ấy không thể mặc đầm đi cấy được. Vậy loại máy bàn nông thôn ra phải chưa? Thế thì loại được mấy bà nông thôn ra thì loại tiếp này là nếu mà mà mà cái cớ mà mua đến cả triệu. Thì các chị làm công nhân chắc 1 5 giá một phát thôi. Vào dịp tết. Chứ không dám mua lặp lại thường xuyên. Mà nếu hàng kinh hàng hàng hàng thời trang mà nhằm vào mấy cái bà 1, 5 mua 2, 5 mua một phát. Nó chết bài. Vậy thì còn lại chỉ còn là cái nhóm gì? Công nhân viên chức và cái nhóm nhân sự. Nhân viên ở trong doanh nghiệp. Nông thôn chắc không có cửa, chỉ còn thành thị và gì? Và gần thành thị mà thôi. Vậy thì= cái thông tin về dân số. Và chúng ta biết được rằng có khoảng bao nhiêu người. Trong nhóm đó. = có khoảng bao nhiêu người đó? Thì phải tính Xem cái tần suất mua bán trung bình của nhóm đó chắc chắn phải thực hiện nghiên cứu. Như kiểu ở đâu ạ? Nghiên cứu chính những người đã từng đến cửa hàng của mình mua rồi. 1 5 họ quay lại họ mua mấy lần theo từng mùa vụ, họ sẽ mua như thế nào? Để biết rằng là tổng dung lượng thị trường. Nếu làm kinh doanh không biết được cái đó thì chúng ta khó lòng có thể hoạch định được. Nhưng từ trước đến nay chúng ta vẫn sống. Là bởi vì. Bởi vì nó có cái nhóm đó chẳng qua ta chưa nhận diện được, cho nên ta chưa xuất sắc thôi. Cuộc sống thì nó vẫn sống nhiều chưa? Sống thì dễ nhưng xuất sắc thì khó thì đấy là cái tam giác thứ nhất. Thứ 2 này. 2 cái phần bên cạnh. Thì một phần. Tôi đưa ra là đội ngũ. Đội ngũ bán thế thì nói mỗi cái câu là đội ngũ chúng ta không nên bàn cái việc là cái nào là quan trọng, cái nào là không quan trọng. Nếu không nó sẽ gặp phải một cái bài toán giống như ở doanh nghiệp khi mà họp công ty hỏi phong nào quan trọng thằng kế toán mà không có em thì không bao giờ có số liệu không bao giờ có báo cáo không biết doanh thu chi phí thế nào, thằng nhân sự và không có em thì lấy đâu ra người mà làm thằng sản xuất này không có tao thì mày làm cái gì? Đúng không? Thằng truyền thông quảng cáo thì bảo không có tao thì làm sao khách biết đến chỗ tao là quan trọng nhất. Thế là cuối cùng loanh quanh bà quét rác bảo tao mà không quét rác, không dọn nhà vệ sinh thì gọi là nước thải nó ngập lên mặt chúng mày. Đấy. Nếu chúng ta mắc phải cái đó, chúng ta chết liền. Vậy cho nên là khi người ta đề cập đến một cái yếu tố thứ 6 của hệ thống marketing 8 p. Là people. Thì chúng ta phải mường tượng ngay đến việc à như vậy thì tôi phải xác định ngay được định biên nhân sự bán. Tại sao tôi dùng 3 người hay 5 người hay 7 người? Thứ 2 tôi phải làm ngay được là quỹ lương cho nhóm bán. Nếu bây giờ xây dựng lại hệ thống chính sách lương của công ty mà chưa xây dựng hết toàn bộ được, tôi phang cái phòng kinh doanh tôi làm trước. Tôi tính luôn luôn cái quỹ lương, vị trí của kinh doanh. Đúng không mà đã nói đến quỹ lương thì chắc chắn gì? Phải đề cập đến quỹ thưởng. Đã có lương có thưởng rồi thì phải đề cập luôn đến đãi ngộ. 3 khoảng. Mà lương thì chắc chắn phải chia thành 2 phần. Một phần để cho người ta an tâm và ổn định. Một phần là đánh giá theo năng lực của người ta hay còn gọi là lương KPI. Thế nhưng mà con thưởng. Nếu như chính sách lương của của nhóm kinh doanh mà không đề cập đến thưởng thưởng, cái đấy là thưởng theo doanh thu hoặc thưởng theo lợi nhuận tùy từng doanh nghiệp đúng không ạ? Thường theo hợp đồng theo dự án, muốn thưởng cái gì thưởng nhưng phải có thưởng. Và cái nguyên lý tư duy ở đây là trong tổng số thu nhập của một nhân sự trong khối. Bán hàng, đặc biệt là nhân viên sale hoặc phụ trách sale. Thì tổng thu nhập của họ ví dụ là 5 chục triệu một tháng. Thì phần tiền thưởng không được thấp hơn 50% trong đó. Tức là phần tiền thưởng nó phải lớn hơn phần tiền lương. Tư duy thiết kế là như thế. Bởi vì nếu tư duy thiết kế mà sai. Anh tuyển sai người ngay lập tức. Bắt đầu đi gặp phải mấy em nhân viên cũ? Nó gà bài cho anh nói chung là thưởng KPI không quan trọng đâu rồi là thưởng cũng không quan trọng đâu. Ví dụ, lương 5 chục triệu, anh cứ trả cho em là 49 triệu còn một triệu tiền thưởng. Nếu một nhân sự làm kinh doanh và bán hàng, họ thích một cái sự ổn định kiểu như thế thì họ họ là thuộc tuýp người gì không dám dấn thân, không dám chấp nhận rủi ro. Chỉ muốn rằng là sống chết, mặc bay tiền thầy bỏ túi. Vậy tức là cái tâm thế làm việc của người ta không phải xấu nha mà nó không phù hợp với vị trí của nhân viên bán hàng. Cho nên nếu thiết kế cái đó sai là tuyển sai người ngay lập tức. Chính sách thu nhập phải có quỹ lương, quỹ thưởng đãi ngộ, vậy 3 cái là lương thưởng đãi ngộ này nó lấy ở đâu ra? Lấy trong mô hình tài chính gia. Nếu chúng ta có hoạch định từ mô hình tái chế, tôi biết rằng dự kiến 5 nay. Công ty đặt mục tiêu doanh thu 300 tỷ. Thì và tôi đặt mục tiêu được xác định là. Tỷ suất lợi nhuận ròng là 12% chẳng hạn. Là tôi có 36 tỷ, vậy ném riêng khúc đó ra chi phí văn phòng chi phí giá vốn sản phẩm ném tiếp một khúc ra còn lại là chi phí kinh doanh, chi phí kinh doanh- tiếp đi này, truyền thông quảng cáo cử bao nhiêu? Chi phí về khuyến mãi hoa hồng bao nhiêu cho khách? Vân vân và vân vân, công cụ, phương tiện bao nhiêu còn lại là quỹ lương đấy. Còn lại là quỹ lương và thưởng đó. Đúng chưa? Thế thì mang chia cái doanh số mục tiêu cho tổng số định biên. Nếu thấy con số doanh số trung bình trên tháng, nó phù hợp với khả năng của nhân viên có thể với tới được. Thì đó chính là mục tiêu tháng của nó. Lấy cái chi phí nhân sự chia đều cho số người thì tính từ một cách trung bình. À vậy thì dự kiến tổng thu nhập của nó một tháng được mấy chục triệu? Trong mấy chục triệu bây giờ bạn lấy vạt da chúng nó chỉ cần có 10 triệu ổn định và đầu tiên thôi. Còn cái phần tranh kia chính là gì? Thưởng và đãi ngộ trả theo quý và trả cuối 5. Cứ như tư duy như vậy thôi. Nó sẽ thành ngay câu chuyện. Cái tuyết này. Tôi trả cho ông lương này thì tiêu chuẩn của ông là gì? Chúng ta nhắc lại tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn được hợp thành 3 thứ. Đúng không ạ? Cái tiêu chuẩn thứ nhất là anh phải mang trả cho tôi. Kết quả chứng minh= doanh thu hoặc phát triển thị trường hoặc kết quả truyền thông== bao nhiêu? Muốn nói gì thì nói, nhưng đó là cái thước đo. Còn tiêu chuẩn về mặt chủ quan này là đối với người quản lý của bộ phận kinh doanh, anh phải biết lập kế hoạch kinh doanh, anh phải biết lập kế hoạch chi phí kinh doanh. Anh phải biết lập kế hoạch tuyển dụng, dùng đào tạo nhân sự kinh doanh và bán hàng. Rất truyền thống. Nhưng khi đề cập đến cái tiêu chuẩn đó mà nhớ lại đi cả trong chuyên đề tổ chức cả trong chuyên đề nhân sự cả trong chuyên đề kinh doanh, thầy đều nói có 4 hoặc 5 tiêu chuẩn đó của nhân sự cấp trung thì khi áp vào một phát thì thấy luôn là nó không làm được. Chết chưa? Nhưng bình thường thôi, tại vì mình cũng đã làm được quái đâu. Và nhưng mà nếu em làm được thì em cần gì thuê nó đúng? Thế nhưng trước hết, ít nhất mình chưa làm được thì mình hiểu đã là hiểu là cần phải làm như thế. Để chỉ dẫn cho người ta làm như thế. Và đưa cái đó vào điều kiện tiên quyết ngay từ khi đàm phán. Thì đó là tiêu chuẩn đối với thằng quản lý tiêu chuẩn đối với nhân viên. Tiêu chuẩn đối với nhân viên. Thì thứ nhất là chúng ta bám theo cái tiêu chuẩn 3 d của nhân viên kinh doanh bán hàng cái gờ thứ nhất ấy. Là giáo huấn. Giáo huấn ở đây nó bao hàm cả cái việc mày đi tìm đối tượng để mà giáo huấn, tức là tìm được khách. Xong rồi giáo huấn giáo huấn cái gì giáo huấn và truyền thông thôi. Truyền thông là giới thiệu sản phẩm là giới thiệu dịch vụ. Là kỹ năng thuyết phục là hiểu về chính sách. À thì đó là giáo huấn. Là cái gờ thứ nhất. Tg thứ 2 là giúp mua là giúp khách hàng mua được sau khi giáo huấn. Và cái gờ thứ 3 là gì giải quyết vấn đề? Sao bán và khiếu nại của khách. Đó là tiêu chuẩn. Sau đó đưa ra quy trình tuyển dạy và dùng các nhân sự này. Đưa cho họ một cái lộ trình thăng tiến. Và đưa cho họ luôn biết được rằng cái quy trình mà công ty sẽ sa thải. Đấy là bẩy cái việc mà chúng ta phải làm ngay đối với cái cấu phần gọi là đội ngũ kinh doanh bây giờ quay lại đòi hỏi này. Chúng ta xác định được định biên nhân sự bán chưa vì chưa xác lập xong VEC và mô hình tài chính thì không lấy đâu ra để làm được. Định viên đã không xác lập được mục tiêu doanh thu theo bbc, mô hình tài chính và định biên thì không lấy đâu ra được quỹ lương và quỹ thưởng, cho nên nó đòi hỏi một hệ thống đồng bộ với nhau chứ không thể nào rời rạc. Nhưng mà thôi đến giờ này rồi thì tôi sẽ không hối thúc cái việc= mọi giá. Các bố phải hoàn thành được chi tiết cái bản kế hoạch. Kinh doanh đầy đủ của cả 5 nữa. Mà bây giờ cứ bắt tay vào làm đi. Nếu chính sách lương thưởng của nhân viên kinh doanh và bán hàng chưa được ban hành= văn bản một cách cụ thể, chưa được chia thành các gói là lương, bao gồm lương vị trí và lương gì ạ? KPI thưởng doanh số đãi ngộ hàng quý và hàng hàng 5 thì về làm ngay thành văn bản đi càng sớm càng tốt. Làm dựa trên cái việc là doanh thu đấy sau khi- tất cả chi phí, tôi còn lợi nhuận= như thế, tôi chấp nhận. Và cho chính sách cho rõ ràng anh em chỉ riêng việc đấy thôi nha. Mọi người sẽ thấy là gì ạ? Nó bắt đầu đả thông được tư tưởng. Nó bắt đầu thấy được rằng giám đốc công ty chủ doanh nghiệp bắt đầu muốn thay đổi. Và nó bắt đầu giải phóng, giải phóng. Cái năng lực của nhân sự. Nhưng phải kiên quyết. Kiên quyết có nghĩa là. Tôi đồng ý trả cả lương cả thưởng cán bộ. Và kèm theo là mục tiêu. Nếu bạn làm sai mục tiêu. Thì chắc chắn tổng thu nhập của bạn giảm và nếu bạn vi phạm quy chế và bạn không đạt được mục tiêu trong một khoảng thời gian nào đấy, chắc chắn tôi đuổi không có nhà. Nhưng chúng ta đôi khi. Tôi chẳng hiểu vì lý do tại sao. Chúng ta dĩ hòa vi quý. Một nhân viên mà ở với chúng ta cả chục 5 rồi bán không bán nổi. Hễ cứ động nói đến làm một cái thì bắt đầu thoái thác bảo không làm được. Mà chúng ta vẫn cứ để cho họ ung dung ngồi lại. Làm như vậy là giết ta, giết những người xung quanh và giết cả họ. Họ không tiến bộ được. Còn ở đây nó có một cái ý tôi gọi là thăng tiến. Chúng ta phải hiểu đúng về thăng tiến. Khi chúng ta hiểu đúng về thăng tiến thì sẽ giải thích được cho nhân viên đúng về thăng tiến. Ví dụ. Một nhân viên sale vào. Tuyển dụng, phỏng vấn chán chê mê mải nó hỏi mình phát cuối cùng anh ở. Nếu em được làm ở công ty này, cơ hội thăng tiến của em là gì? Bắt đầu hứa lèo. Thì bây giờ em cứ vào đi học, việc 2 tháng sau thì cái hợp đồng chính thức làm sale. Sale xong thì là em được lên làm trưởng nhóm trưởng nhóm xong thì có thể lên trưởng phòng, trưởng phòng xong lên làm giám đốc. Nghe chèo chưa? Lèo là cái chắc. Làm gì có mùa xuân đó? Nó có thể có mùa xuân đó, nhưng không hẳn nó đi theo lộ trình như thế. Và tôi khuyên quý vị rằng nếu bị hỏi câu đó. Thì hỏi ngay lại nó. Em hiểu thế nào là thăng tiến? Và chắc chắn họ không trả lời được đâu. Thì ta sẽ gì ạ? Giúp họ nhìn nhận lại theo đúng cái góc nhìn, về thăng tiến với ta vì chỉ khi cái hệ quy chiếu nó giống nhau thì mới nói chuyện được. Có đúng không nhỉ? Thế bây giờ tao giải thích này? Em hiểu thế nào là thăng tiến? Còn theo anh thăng tiến là thế này. Thăng tiến là nếu em mới vào em được giao mục tiêu là 300.000.001 tháng, lĩnh lương 8 triệu+ tiền thưởng mấy% Nhưng sau 6 tháng, nếu em có khả năng, em có thể nhận doanh số cao hơn ở mức 500, em hưởng lương 12 triệu. + mức thưởng cao hơn. Khi em mới vào kỹ năng. Và nghiệp vụ của em còn non kém. Ở đây một thời gian được huấn luyện, được đào tạo, được học hỏi những người đi trước, em làm giỏi hơn, em tự tin hơn. Thì lúc đấy em khá hơn cho chính bản thân em, đó là sự thăng tiến. Như vậy có thể em vẫn ngồi yên tại đó. Trong suốt 10 5 ở công ty này ở cùng một vị trí nhưng em làm giỏi hơn. Em có quan hệ đồng nghiệp tốt hơn, em có cái networking với khách hàng tốt hơn. Em kiếm được tiền nhiều hơn để lo cho gia đình em, đó là thăng tiến rồi còn gì. Như vậy, đừng đánh đồng sự thăng tiến. Với cái vị trí làm việc của nhân sự trong cùng một công ty.
Như vậy thì mình phải thông trước xong, mình giải thích cho người ta thông. Điều đấy rất quan trọng anh chị nha. Điều này rất quan trọng. Thì đó là cái trụ đội ngũ chúng ta phải làm= này việc. Bây giờ điểm Xem chúng ta làm được việc gì rồi?
Định biên được, chưa ai định viên được giơ tay. Rồi. Cũng kha khá rồi. Ra quỹ lương chưa? Tết rồi tiếp theo thưởng và đãi ngộ. Quan hành chính ban hành chưa? Nhưng mà trên bàn hải thì có thử chưa hay= văn bản cơ chứ còn không ban hành= văn bản chưa này, đấy là vấn đề. Cái thứ chúng ta yếu nhất là chúng ta yếu trong thể chế hoá. Khi chúng ta đã bàn được cái gì khi mọi việc nó đang còn rất nóng sốt? Đã đạt được sự đồng thuận với nhân viên thì ngay lập tức phải thể chế hóa. 9 giờ đêm rồi cũng phải bảo các em nó ngồi lại 5 phút thôi. Chị cho in ra ký ban hành luôn. Để ngày mai triển khai. Bởi vì nếu chúng ta trì hoãn việc đó thì đừng trách nhân viên trì hoãn. Công việc và báo cáo. Bởi vì lý do trì hoãn vì sao? Vì chúng ta còn nghi ngờ. Nghi ngờ cái chó thì tiền trong túi mình kệ mẹ cứ làm đi nhá sai thì chưa. Đừng sửa nhanh quá là được, đừng 9:00 tối hôm nay ban hành 9 giờ sáng ngày mai lại sửa, đừng làm chuyện đó là được. Nhầm thua vô ý mất tiền sai phải chịu. Đó là sản phẩm của giám đốc, đó là sản phẩm ra quyết định. Rõ chưa? Nhưng mà ban hành xong đủ chưa chưa đủ phải tổ chức truyền thông hướng dẫn. Ai là người sẽ tổ chức truyền thông hướng dẫn. Nhân viên nhân sự phụ trách nhân sự, phối hợp với trưởng bộ phận đi mà truyền thông hướng dẫn. Chúng ta chỉ ngồi giám sát là gì? Và kiểm tra kết quả Xem thế nào thôi. Chứ đừng chường cái mặt mình ra để mà làm chúng ta luôn phải chừa cho mình một cái đường lùi. Đường lùi là nhớ, nhớ sai lầm ngớ thì chúng ta be cho họ. Chứ đừng đẩy mình một phát là ra đến chiến trường nhá, cái trụ nữa là cơ chế và phương tiện. Bao gồm quy chế bán có chưa? Quy trình bán có chưa? Biểu mẫu bán làm chưa? Chính sách giá đã ban hành một cách minh bạch cả với khách hàng và cả với nhân viên của ta hay lại xin cho. Có chưa? Chính sách siêu siêu thị, tức là chương trình bán đấy. Như là ưu đãi, khuyến mãi, giảm giá chiết khấu thanh toán và khách hàng thân thiết đủ loại thì cái đấy chủ thể quản lý nợ. Đối với b to b thì chương trình quản lý nợ. Chính sách quản lý nợ. Và các phương tiện công cụ làm việc như là phần mềm như là công nghệ vân vân thì đây là cái trụ thứ 2. Với ông đối tượng này= 2 cái trụ này. Tôi hành động dựa vào đâu? Với khách hàng này ở trên từng kênh. Các anh, các chị phải cùng với nhân sự kinh doanh và bán hàng của mình, vẽ ra được cái hành trình khách hàng. Thế nào gọi là hành trình khách hàng? Giả dụ nếu mình là cái người mua sản phẩm, mình bắt đầu tìm kiếm thông tin ở đâu? Tìm kiếm thông tin xong thì mình sẽ làm gì liên hệ ở đâu? Khi liên hệ xong thì mình sẽ hành động kế tiếp như thế nào? Và mong muốn được phục vụ ra sao và đạt đến bước cuối cùng là mua xong rồi nếu có vấn đề xử lý, đổi trả. Thì xuyên suốt nó đâu có 7 cái nút. Như vậy hay còn gọi là 7 cái 7 cho đến 10 cái điểm chạm như vậy, người ta gọi là nó nối được với nhau thành một cái mô hình. Nó gọi là hành trình khách hàng và ở mỗi hành trình khách hàng như vậy, nó đòi hỏi nhân viên bán hàng và đội ngũ bán của anh phải đưa ra được gì? Kịch bản chăm sóc. Tức là nếu khách hàng tìm đến xong, gọi điện thì phải chăm sóc kiểu gì? Khách gọi điện xong mà 3 ngày sau không gọi lại thì chăm sóc kiểu gì? Đúng không? Khách bảo làm báo giá nhưng không gửi báo giá rồi mà không trả lời thì chăm sóc kiểu gì? Thì tất cả cái đấy nó phải trở thành kịch bản để đồng nhất phát ngôn. Ở trong các bộ phận. Kế tiếp những cái hành trình khách hàng đấy để chuyển tải cái gì? Để mang cái gì để mang sản phẩm cho khách? Nhưng đặc trưng của sản phẩm đó là các cái gì là selling point và thông điệp truyền thông. Sau lưng point tất cả những điểm mạnh, những giá trị tốt. Của sản phẩm. Mà chúng ta muốn mang đến cho khách. Và toàn bộ cái hệ thống này. Nó cần có một phương thức vận hành dựa trên yếu tố, thứ nhất là hệ thống thông tin kinh doanh trong và ngoài. Hệ thống thông tin kinh doanh bên ngoài chính là thông tin của dì dung lượng thị trường thị phần công ty đối thủ cạnh tranh. Đó là loại thông tin thứ nhất chúng ta cần. Loại thông tin thứ 2 là bộ kế hoạch và báo cáo. Của truyền thông và bán hàng. Rồi tỉ lệ chuyển đổi. Rồi tỉ lệ khách ghé thăm website. Rồi. Danh sách khách hàng tiềm năng vân vân và vân vân. Tất cả cái đó gọi là hệ thống thông tin. Kế đến, hệ thống thông tin là dựa trên cái cơ chế của đội ngũ dựa trên cái quy chế bán ở đây dựa trên cái hệ thống thông tin này, các anh chắc chắn phải tiến hành một việc là trao quyền và phân cấp. Giao trách nhiệm, quyền lợi và tổ chức đánh giá. Định kỳ đối với đội ngũ bán. Ví dụ, cái văn bản giao khoán cho kinh doanh nó là biểu hiện. Của sự trao quyền đó trao quyền là tôi trao cho anh một mục tiêu để phục vụ cho khách. Thì tôi cũng trao cho anh một gói chi phí tương ứng. Tôi trao cho anh cái quyền tuyển dụng và quản lý nhân sự và áp dụng các hệ thống này để truyền tải sản phẩm này đến cho khách thì đấy là trao quyền. Cái đấy là gì ạ? Mọi cái sự trao quyền hệ thống thông tin mục tiêu đó, selling point đó thì anh phải ra được một kế hoạch hành động. Kế hoạch hành động phải chỉ rõ mục tiêu doanh thu. Kế hoạch hành động phải chỉ rõ mục tiêu doanh thu. Phải chỉ rõ ra được cơ cấu chi phí bán. Gồm có 3 món chính, món một là chi phí đội ngũ. Lương thưởng đãi ngộ. Món 2 là gì? Chi phí cố định, ví dụ xe ô tô. Văn phòng kinh doanh. Cửa hàng show room đó là chi phí cố định, món thứ 3 là chi phí nghiệp vụ. Chi phí nghiệp vụ. Thế thì đấy, nó toàn bộ hệ thống, nó là cái đó thì lúc này chúng ta mới nhìn thấy rằng là khách hàng là ở trên, cùng là đối tượng phục vụ. Và tài chính là phần cuối cùng là phần thụ hưởng. Nó nên được xếp ở vị trí là thành quả mang về chứ đừng đặt tài chính là mục tiêu hành động, mục tiêu hành động phải là khách. Nhưng phục vụ tốt khách thì mang về tài chính tài chính được chia thành 2 phần doanh thu nhưng doanh thu nói rằng doanh thu 5 nay 300 tỷ là câu nói tạm lào. Quá tào lao. 300 tỷ ở những kênh nào mày ơi, khách hàng chủ chốt bao nhiêu mày ơi? Đúng không từng quý từng tháng bao nhiêu? Mà muốn biết bao nhiêu thì phải biết dung lượng phải biết tỷ lệ chuyển đổi dựa trên hệ thống thông tin dựa trên khách hàng tiềm năng mới có được. Còn chưa kể, ngoài hành trình khách hàng ra trên này thì chúng ta phải ban hành ra được cái gì ạ? Ít nhất là một cái hướng dẫn về tiêu chuẩn phục vụ khách. Tiêu chuẩn phục vụ khách hàng và thêm một cái nữa, những đơn vị nào có cửa hàng show room thì chắc chắn các anh phải ban hành ra được cái tiêu chuẩn vật lý. Tiêu chuẩn, cửa hàng tiêu chuẩn đại lý. Hả? Tiêu chuẩn đóng gói. Thì đấy là các tiêu chuẩn vật lý. Thì đấy là cái góc nhìn ở cái ở cái khía cạnh là nếu tôi có một cái bộ kiến thức, một cái hiểu biết về kiến thức về 8 p. Thì tôi phải chuyển đổi nó sang thành một cái mô hình hành động. Là có= lái thử. Còn đương nhiên cái sản phẩm là nó nằm ở cái góc sản phẩm chúng ta đã có rồi. Đúng nha. Vậy thì bây giờ với cái sản phẩm đấy để đẩy đi. Thì đây là những việc cụ thể, những việc nhỏ, cụ thể, tính sơ sơ ra nó vào khoảng 12 đầu à xin lỗi 10 khoảng hơn 2 chục đầu việc. Vậy thì nhiệm vụ của chúng ta nhá là về sếp. Muốn xét theo trình tự nào thì sếp. Xếp toàn bộ các việc nhỏ này. Vào cái mẫu kế hoạch hành động mà thầy đã cho cái mẫu ghi là âu GEM. OD. SM. Thành ra hơn 2 chục cái đầu việc như thế. Và phân công công việc Xem. Ai là người thực hiện. Khi nào thực hiện thực hiện, mất bao tiền? Thế thì khi nào làm được như thế này? Khi nào làm được như thế này thì quý vị xét đạt được đến một cái trình độ đó là hàng 5. Hàng 5 con số doanh thu mục tiêu= bao nhiêu là do đội ngũ nó đưa. Và trong quá trình vận hành, nếu nghỉ một vài thằng sale. Nó không ảnh hưởng nặng nề đến doanh số, nó có thể ảnh hưởng tức thời trong một tháng giải nhất đến 3 tháng. Nhưng nói tóm lại, chúng ta phải đạt đến trình độ mày không bán được khách bán. Và khi mà mày đứng dậy thì toàn bộ hệ thống thông tin. Là của chị chứ không phải của mày. Rõ chưa? Chào quyên.
Ừ thì thế. Thì thế là cái cách hình dung. Mà theo tôi. Nó có thể giúp chúng ta xác lập được. Một cái hệ thống. Kinh doanh một cách chuyên nghiệp hơn nữa. Thì nhân tiện cái cơ hội trao đổi của cái kỳ này của câu lạc bộ. Thì sau khi họp với lại 2 ông tuấn về ạ thì thầy cũng. Băn khoăn mãi. Thì cũng xây dựng ra được một cái biểu mẫu để giúp cho doanh nghiệp về cùng với nhân sự bán hàng. Nhân sự quản lý của mình. Hoạch định ra một cái đường hướng chiến lược bán hàng. Một cách xuyên suốt. Trung hạn và ngắn hạn. Để cứ hàng 5 thì cập nhật lại. Để làm cơ sở để điều chỉnh các chính sách này nếu cần. Trong từng 5 tài chính. Dạ. Thì. Mặc dù cái việc đó thì nó vất vả nhưng cũng xin cảm ơn câu lạc bộ vì nếu như không không phục vụ cho các hoạt động như thế này thì chắc là cái công cuộc sáng tác của thầy nó cũng bị dừng lại ạ.