Cho nên rất nhiều trường hợp tôi nói anh chỉ là nhà máy xây xong, cắt băng khánh thành, song để mặc cỏ. Vì con người quá đâu? Thế là lúc đấy, khi không có người, chúng ta bắt đầu rơi vào một cái trạng thái nó vô cùng đau xót, mất tiền mà không biết vơ bèo dạt ép ai cũng được, miễn là có người đẩy đi đẩy vào đi cho nó làm đi. Thế là gì? Khi nó làm như thế thì năng lực tuyển dụng cái thời gian tuyển dụng không đủ, không được đào tạo nó kém, thay đổi người liên tục. Đúng chứ? Đấy là câu chuyện rất đau xót ở các dự án đầu tư mới, bởi vì phần lớn doanh nghiệp của chúng ta không có kiến thức về đầu tư nhiều, chỉ biết là xả tiền ra để đòi một cái hạ tầng vật lý về. Chứ không nhìn nhận ở góc độ xả tiền ra để đòi hỏi một cơ sở vận hành về. Mà cơ sở vận hành được thì nó vừa có phần vật lý. Nó vừa có phần mềm mà con người này là phần mềm, điều này rất quan trọng. Nó nó. Thì trong quá trình vận hành, nó xảy ra các xung đột lao động thì lúc đấy anh thể hiện cái vai trò của anh là gì? Hòa giải các xung đột đó, xử lý cái xung đột đó. Chứ không thì nó có một cái xung đột, một cái thì lại hùa vào với bên nào đó, bắt đầu triệt hạ con còn lại. Hay là gì ạ? Lên tàu mới, giám đốc giám đốc. Ôi, tình hình là cái thằng này em thấy như thế này là nó không ổn. Bây giờ theo anh thì bây giờ em xử lý thế nào? O kìa anh anh anh thuê cô về đây để làm quản lý nhân sự cho anh thì mình đề suất đi bây giờ trường hợp này xử lý thế nào chứ để anh quyết thôi chứ. Chứ, tại sao lại bảo anh xử lý như thế nào? Bởi vì rất nhiều khi người ta rơi vào cái trạng thái, cái tâm thế làm việc là người ta sợ va chạm. Thế là người ta cứ đùn đẩy hết cái việc này nên cho giám đốc thế cuối cùng là gì ạ? Giám đốc đóng luôn vai trò còn ngáo ộp với công ty. Không phải không chính xác à? Thảo nào mặt nhanh thế? Cho nên là gì? Cái chỗ này nó đòi hỏi chúng ta phải, nếu có bố trí cái nhân sự làm việc này là phải thỏa thuận từ đầu, phải viết cái mô tả chức năng, nhiệm vụ hoặc mô tả công việc thật rõ ràng, giải thích từng ý một Xem chú đã hiểu chưa, cô đã hiểu chưa? Thế nhưng bây giờ khổ lắm là mình cũng đã có kiến thức nền thì giải thích tại sao được? Thế thì sao? Hôm nay là có kiến thức nền rồi nhá đấy về nói rõ cái chuyện đấy chứ không phải chỉ đơn giản là giải quyết thủ tục lao động đâu. Thế ở đây nói về cái đủ năng lực để hoạch định nhân sự thế bây giờ, câu hỏi đặt ra là hoạch định nhân sự như thế nào? Gọi là phương pháp. Hoạch định nhân sự.
Phương pháp hoạch định nhân sự chúng ta cũng ứng dụng. Ứng dụng. BEC. Vậy chúng ta thấy ông à? Kinh doanh cũng phải ứng dụng bsc tài chính ứng dụng bsc chiến lược ứng dụng bsc nhân sự ứng dụng bsc lúc nào cũng cần 4 gốc cân= Lúc nào cũng cần 4 góc cân= Mà tuy từng cấu phần 4 gốc này chúng ta chọn là gì? Thế thì đối với nhân sự, đối với nhân sự. Nếu chỉ là hoạch định thẻ, điểm cân= nhân sự theo cách thông thường, chúng ta vẫn tư duy làm thì nó như thế này à? Đội ngũ. Năng suất. Hiệu suất tác động và quy trình thủ tục quản lý. Thế, đây là với góc nhìn. 4 thẻ cân= của balence ko cả khi chúng ta hoạch định nhân sự theo quan điểm cũ là coi nhân sự là gì? Chi phí nhân sự là chi phí. Thế còn cái thông điệp mà hôm nay chúng ta bàn đến là chúng ta muốn dấn một bước sâu hơn nữa, cả chúng ta cần phải nhìn nó ở góc độ của quản trị nhân sự chiến lược bsc. Nhưng mà HCM. Tức là nguồn vốn nhân lực, các chứ không phải chỉ là quản lý nhân sự thuần túy thì chúng ta sẽ sử dụng một cái sơ đồ thứ 2. Được mô tả như sau. Chúng ta sử dụng bcs với 4 thẻ thẻ đầu tiên là đầu ra. Để có được đầu ra này thì phải có đầu gì? À phải có đầu vào. Phải có input rồi đòi output, vậy đối với nhân sự thì output đầu ra là gì? Nhở là đội ngũ đủ tiêu chuẩn có phải không? Vậy để có đội ngũ đủ tiêu chuẩn này, ông phải bỏ tiền ra ông mua về. Nhưng chỗ này nó luôn luôn mắc phải một cái câu chuyện giống như con gà với quả trứng, cái nào có trước, cái nào có sau. Hả? Bây giờ mình là với vai trò là chủ đầu tư, mình bảo mẹ tao phải nhìn thấy đội ngũ thế nào nữa chứ k phải trả tiền. Nhưng nếu ông không trả tiền thì không bao giờ ông có được đội ngũ thế nào? Có đúng không nhỉ? Nó luôn luôn là như thế. Chúng ta cứ thả ra đồng tiền, chúng ta tiếc cái là chết rồi, bây giờ tiền này thì mình biết rằng là sau khi đào tạo xong thì là năng suất thế nào thì nó phải trở về. Cái thông điệp đầu tiên đầu giờ mà thầy thưa anh chị? Là chúng ta phải giữ cái niềm tin, nhân sự. Khi anh tuyển dụng, anh cố gắng tuyển những người. Đủ được cái tiêu chuẩn về tâm thế đạo đức, con người phù hợp với văn hóa tổ chức của anh trước cái đã và giữ một niềm tin cao rằng nếu người này được đào tạo. Và ở môi trường của chúng ta thì thế nào cũng được? Vì người ta nói là dụng nhân như dụng mộc. Đúng không? Thực ra người nào cũng có tác dụng cả, miễn là chúng chỉ- chỉ sợ trường hợp là chúng ta bố trí sai người. Vào sai vị trí. Sai về mặt quan điểm văn hóa và công việc thôi. Thế thì chỗ này tôi xin. Thưa là các bố giám đốc nhá, chúng ta phải chấp nhận lùi, còn nếu không, chúng ta không bao giờ thoát khỏi tình trạng gì. Câu hỏi của con gà và quả trứng. Chúng ta phải chấp nhận lùi, đó là tôi trả tiền trước được không? Nhưng xả tiền trong hạn định đó là cái gì? Chi phí nhân sự trong quan hệ đồng bộ với gói tài chính được cấp được chưa ạ? Sau đó, tôi sẽ làm cái gì để có được đội ngũ này thì đó chính là chiến lược tuyển dụng và đào tạo. Hiểu hiểu mà tiếp tục này khi tôi có được đội ngũ này rồi, tôi sẽ thực hiện các hoạt động và quản lý họ ra sao? Nhưng tôi bỏ tiền, tôi có đội ngũ tối cao, có các hoạt động và quản lý. Thế thì tôi sẽ đòi hỏi hiệu quả tác động lên doanh nghiệp. Mà hiệu quả tác động của doanh nghiệp có mấy hiệu quả có mấy hiệu quả? 2 hiệu quả một là gì, phục vụ tốt hơn để làm giàu? 2 là gì? Lợi nhuận mang về đừng có lằng nhằng. Đấy. Không nói câu chuyện bâng quơ được. Và ở góc độ quản trị nhân sự chiến lược thì người ta nhìn như thế, bởi vì đây này nguồn vốn. Coi như đầu não. Ứng dụng cái mô hình này. Để chúng ta đưa ra £1 hoạch định. Thì khi các anh chị triển khai tại doanh nghiệp của mình cũng chỉ cần lập £1 hoạch định duy nhất trên một trang giấy thể hiện cho tôi 4 cái thẻ sau đây. 1 2 3 4 có đúng không nào đây nhá nhìn lại này chúng ta có đầu vào. Đầu ra, chúng ta có các hoạt động và quản trị. Chúng ta yêu cầu kết quả tác động. Thì đây. Chúng ta sẽ cụ thể hóa nó thành £1, có 4 thẻ như sau, input đầu vào đó là chi phí nhân sự. Bao gồm anh phải xác định được tổng quỹ lương quỹ thưởng cho nhân sở, anh phải xác định luôn hằng 5 để chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự hết bao nhiêu thứ 3 là đầu tư chi tiêu khác để xây dựng hệ thống nhân sự. Ví dụ phần mềm quản lý nhân sự. Ví dụ như các hoạt động về team building, vân vân và vân vân thì toàn bộ cái này nó cần phải được tính toán chi tiết. Chi tiết ngay từ đầu 5. Sau đó cụ thể hóa nó= quyết định hoặc kế hoạch tài chính kinh doanh xong rồi đến tháng đến 5 thì cứ thế mà làm riêng chỗ này. Xin được nhắc lại với các anh chị ở đây. Đặc biệt trong trường hợp nếu chúng ta muốn mở rộng nhà máy kinh doanh. Mở rộng mở thêm cửa hàng. Mở thêm cơ sở kinh doanh thì cái chỗ này không bao giờ được quên. Bởi vì chúng ta dễ mắc phải một cái sai lầm là chỉ theo đuổi mở rộng quy mô vật lý. Mà không theo đuổi mở rộng quy mô tài sản mèm. Đó là ví dụ, em muốn mở ra một cửa hàng mới ở chỗ này hoặc em muốn mở rộng nhà máy hoặc xây thêm nhà máy. Thì em chỉ ngồi tính mỗi cái chỗ là đền bù mặt= hết bao nhiêu tiền. Mua vật tư hoặc thuê thầu về làm hết bao nhiêu tiền? Thế xong rồi ạ. Dự kiến tiến độ là 6 tháng sau thì sau đến lúc xong rồi ớ ra ôi chết cha mẹ bây giờ người đâu nhỉ? Người đâu nhỉ? Song cửa hàng mới xong nhà kho mới xong nhà máy mới, cái không có người vận hành. À à đó là cái chi phí nhân sự liên quan đến sự mở rộng đó đã được không được tính toán, cho nên rất nhiều trường hợp tôi nói anh chị là nhà máy xây xong cắt băng khánh thành, song để mặc cỏ. Vì con người quá đâu? Thế là lúc đấy, khi không có người, chúng ta bắt đầu rơi vào một cái trạng thái nó vô cùng đau xót, mất tiền mà không biết vơ bèo dạt ép ai cũng được, miễn là có người đẩy vào đi đẩy vào đi cho nó làm đi. Thế là gì? Khi nó làm như thế thì năng lực tuyển dụng cái thời gian tuyển dụng không đủ, không được đào tạo nó kém, thay đổi người liên tục. Đúng chưa? Đấy là câu chuyện rất đau xót ở các dự án đầu tư mới, bởi vì phần lớn doanh nghiệp của chúng ta không có kiến thức về đầu tư nhiều, chỉ biết là xả tiền ra để đòi một cái hạ tầng vật lý về. Chứ không nhìn nhận ở góc độ xả tiền ra để đòi hỏi một cơ sở vận hành về. Mà cơ sở vận hành được thì nó vừa có phần vật lý. Nó vừa có phần mềm mà con người này là phần mềm. Điều này rất quan trọng với cái chi phí đó tôi yêu cầu này. Đầu ra của tôi vậy thì ở quy mô này, tôi có số lượng nhân sự theo cấu trúc quản lý, bao nhiêu người nhân viên, bao nhiêu người phục vụ, bao nhiêu người, ban giám đốc, bao nhiêu người thì cái đấy là số lượng chất lượng nhân sự theo tiêu chuẩn à chỗ này? Nó đòi hỏi anh phải nêu ra được cái tiêu chuẩn nhân sự. Mà tiêu chuẩn nhân sự. Thì không phải tiêu chuẩn về= cấp cũng không hẳn là tiêu chuẩn ưu tiên kinh nghiệm. Thí dụ, tiêu chuẩn của bán hàng là 3 d. Tiêu chuẩn của quản lý là 5 tiêu chuẩn đúng không? Tiêu chuẩn của nhân viên quản lý nhân sự vừa rồi thầy nói rồi. Tiêu chuẩn là người ta biết làm cái gì? Và người ta sẳn sàng chấp nhận các luật chơi của công ty này. Đúng không ạ? Người ta có cái kiến thức nền ngành về cái ngành hàng mà mình kinh doanh hay không, đấy mới là tiêu chuẩn. Quên hết= cấp để cho thầy. Hiệu suất công việc và kết quả. Thì cái này này nó đòi hỏi thiết kế ra một cái hệ thống đo lường và cuối cùng tôi đòi hỏi kết quả cuối cùng này. Lợi nhuận tính trên đầu người= bao nhiêu chi phí bình quân trên đầu người 1 5= bao nhiêu và doanh thu hoặc khách hàng tăng trưởng hoặc trở lại bao nhiêu còn chỗ này sợ nó làm láo quy trình tuyển dụng ra sao? Đánh giá động viên= cách nào? Cơ chế chính sách gồm những quy chế nào? Có những quyết định nào liệt kê cụ thể thì đây là cụ thể hóa 4 thẻ. Ứng dụng BEC để hoạch định. Ví dụ cụ thể. Đây. Ví dụ ở đây thầy có cung cấp một cái mẫu. Ứng dụng bsc theo cái quan điểm như vừa rồi để chúng ta hoạch định nhân sự hàng 5 hoặc một dự án mới cho công ty. Giỏi ở dưới này là chi phí các chi phí. Ví dụ, quỹ lương nhân viên quản lý. À quỹ lương nhân sự cấp trung, quỹ lương nhân viên, quỹ lương công nhân, quỹ lương cho ban giám đốc tiền thưởng tiền đào tạo tiên tuyển dụng kê hết à thế có những công ty không thích dùng các cái chỉ tiêu này ông thay đổi đi. Ví dụ, lương vị trí bao nhiêu thưởng, bao nhiêu phúc lợi, bao nhiêu đãi ngộ bao nhiêu được chưa ạ? Với quy mô này, nhân sự cấp cao bao nhiêu người? Nhân sự cấp trung bao nhiêu người công nhân, nhân viên, bao nhiêu người, nhân phụ nhân sự phục vụ bao nhiêu người thì đây là quy mô nhân sự. Đây là chi phí nhân sự, chi phí nào thì quy mô đấy, quy mô nào, chi phí ấy tương ứng được chữ nào thế quan hệ thống quản trị nhân sự này thì tôi đòi hỏi này. Ông tính ra giúp tôi. Ví dụ, thu nhập bình quân đầu người bao nhiêu chi phí trên một tờ ở hoặc là tỷ lệ nhân viên được tăng lương hàng 5 là bao nhiêu? Tỉ lệ sa thải nghỉ việc tối đa không quá bao nhiêu% Vì xin thưa là nếu như quý vị để cái tỉ lệ sa thải nghỉ việc này quá 19% thì công ty của chúng ta trở thành một cái chỗ thử nghiệm nhân sự đấy. Tối đa là 19% 1 5. Nhá là lớn lắm rồi, còn ở nhiều công ty nó chỉ gì? Cho ông dưới 10% thôi đại khái ở đây là các chỉ tiêu thuộc về cái cái. Các đánh giá cũng như là cái hiệu quả anh quản lý nhân sự. Nhưng bên này tôi yêu cầu rất cụ thể. Chẳng hạn doanh thu phải tăng lên bao nhiêu thì cái yêu cầu về mặt doanh thu, lợi nhuận hoặc khách hàng ở đây, nó chính là lấy từ 2 cái thẻ hoạch định. Của dì, của phần kinh doanh. Vào phần tài chính. Cái chỗ này nhá là các chỉ tiêu lấy từ mục tiêu công ty hằng 5. Nhưng đó là các chỉ tiêu ở thẻ khách hàng và thẻ tài chính. Còn gì ạ? 3 thẻ còn lại mới là thẻ của nhân sự. Thế đấy là ví dụ, chúng nó làm chúng ta tính tiếp, nhưng mà muốn tính thế nào thì tính. Muốn tính thế nào thì tính muốn hoạch định thế nào thì hoạch định. Nhưng chúng ta buộc phải lựa chọn. Và thông suốt giúp thầy một vấn đề sau đây đã. Lựa chọn một này thông qua cái lựa chọn này, chúng ta buộc phải lựa chọn nhá có 2 trường phái để hoạch định và quản quản lý nhân viên. Trường phái thứ nhất là tối đa hóa cam kết. Trường phái thứ 2 là tối đa hóa kiểm soát. Biểu hiện của tối đa hóa cam kết là lương cao. Đào tạo nhiều cho phép tham dự có tạo động lực và động viên. Trường phái thứ 2 là tối đa hóa kiểm soát này lương thấp. Ít phút lợi không hoặc ít khi đào tạo. Chỉ đạo= mệnh lệnh là cháy mệnh, lệnh= miệng là chính. Bây giờ tôi hỏi ở chỗ quý vị nó đang là cái gì?
Done Recognizing Speech Chủ yếu là ở cái này phải không? Nhưng nếu hoạch định theo chương trình này, nó đòi hỏi quý vị phải chuyển lên đây. Được ra nó đòi hỏi quý vị phải chuyển lên đây. Lương cao này không phải là cao so với mặt= Hiểu không ạ? Mà người ta khi thiết kế là trong cái phạm vi tài chính cho nhân sự được phép. Tôi cố gắng tìm cách xây dựng lương cao nhất cho nhân viên có thể. Và đặc tả của cái lương đó là bản mô tả công việc. Rồi sau đó bước thứ 2 mới hướng đến rằng nhân viên làm việc ở đây có thể đạt được tổng thu nhập cao hơn mặt= Vậy bây giờ ngay lập tức về thì đừng nghĩ rằng ngay lập tức phải tăng lương đã làm thế là chết bỏ nhá. Phải từ từ. Phải chống sốc. Phải có cái đoạn lộ trình thứ nhất được chưa? Ấy thế là tôi cố gắng tiết kiệm các chi phí khác co cụm lại các chi phí khác để dành một phần nhiều hơn. Cho quỹ cho cái phần chi tiêu trong nhân sự mà cái phần chi tiêu đó chưa chắc đã phải chỉ là tiền lương, nó có thể là đảo đổ và đào tạo đã. Vậy thì bao giờ cũng thế, nếu có thể có nguồn, tôi sẽ ưu tiên vào đây để kỳ vọng rằng khi doanh thu tăng và lợi nhuận tăng thì cái chỗ này nó sẽ cao hơn chỗ này. Vậy bây giờ thống nhất, chúng ta phải lựa chọn được chưa? Thì lời khuyên chúng ta phải lựa chọn tối đa hóa cam kết. Thứ 2 này về mặt tư duy, thiết kế quỹ lương. Tư duy thiết kế hệ thống thu nhập của nhân viên. Thì chúng ta phải cố gắng này. Đừng để chi phí cho nhân sự. Phần lớn là chi phí cố định. Để như thế, chúng ta không hoạch định được đâu. Và tư duy để thiết kế hệ thống thu nhập cho nhân viên thì chúng ta tư duy thế này giúp tôi. Đối với nhân sự quản lý cấp cao, trung cấp cao thì cái phần màu vàng này nó ít. Mà phần màu xanh là nó nhiều. Đối với lại nhân viên ở càng cấp thấp ở phía dưới thì phần màu vàng nó nhiều và phần màu xanh nó ít, trong đó phần màu vàng là lương và thu nhập chắc chắn. Còn phần màu xanh là vùng thu nhập kỳ vọng. Thí dụ, bây giờ mình bảo với lại một anh bảo vệ anh cố gắng đi. Anh làm thật là tốt ở đây, học hỏi thêm nữa, máy tính tiếng anh, ngoại ngữ là anh trau dồi cho nó liên tục vào. Kế hoạch 5 nay là công ty có thể lợi nhuận 100 tỷ đấy cho nên là anh sẽ được chia một phần xứng đáng. Người ta không cần nghe câu đó được không? Người ta cần nghe là anh ơi, làm tốt đi 1 5 nữa, anh được tăng lương nếu tăng lương, lương của anh từ 8 triệu lên 8 triệu rưởi 2, 9 triệu được chưa? Và cuối 5 nay công ty có lời. Là anh được thưởng 2 tháng lương, vị trí là 10 mấy triệu đấy. Người ta cần các con số cụ thể như thế được không? Nhưng mà bây giờ một ông tuyển về làm gì, giám đốc kinh doanh hay là giám đốc tài chính? Mà ông ý lại bảo với mình rằng là em làm bên kia, em không biết là tình hình công ty hoạt động thế nào đúng không ạ? Em chỉ biết là anh ơi thì anh cứ trả cho em là nương mỗi của em mỗi tháng $5.000. Đấy mà nhiều thằng nó còn chưa đều nhá $5.000 nhưng anh ơi vào một phát trả trước chỉ 5, 6 tháng. Tôi nói thật, đuổi mẹ. OK, ông làm nhân sự cấp cao. Ông phải chấp nhận một điều rằng lương tháng của ông. Là tất nhiên cao hơn nhân viên là không có nhiều đâu. Được chưa? Nhưng tài năng của ông nó khẳng định rằng ông chèo cùng với các nhân sự cấp cao khác chèo lái công ty đạt được kết quả tốt để ông alpha nái. Đúng không chứ còn ông bảo em cứ biết $5.000 thế còn thôi thì lãi lờ thế nào thì đấy là do ban giám đốc khẳng định. Ơ đểu, thế nhờ. Chơi thế nào rất đều mà nếu mình chấp nhận chuyện đó, mình còn đểu hơn. Thì đấy. Thông qua cái mô hình này, bây giờ chúng ta nhìn lại này. Thế thì gọi ai? Đó là nhân sự cấp cao ở trong công ty, nó phụ thuộc vào cái tháp này mà anh ta được áp dụng đúng không? Tôi nói ví dụ, bây giờ một ông ở trên này tổng thu nhập 1 5 cố định của ông ta chiếm khoảng. 20% trong tổng thu nhập có được từ công ty, 80% còn lại là do cái gì do cái hiệu quả kinh doanh? Ông ta được. Thế nhưng mà nói đến đây nhá. Thì khi ứng dụng tại doanh nghiệp của mình có tác tiếp này. Nếu từ trước đến nay ông chưa từng ngồi hoạch định kế hoạch tài chính kinh doanh hàng 5 thì ông lấy cái gì để nói nói cái này? Phải chưa? Tức là ông đã xây tổ đại bàng quái đâu mà bảo đại bàng ve ve ở đi? Nhà. Bây giờ dì ạ tuyển một nhân sự cao cấp về ừ, người này phù hợp mọi thứ, ngon lành, bảo với nó là nha. Về đây với anh, anh, anh, anh, anh em mình là có cháo ăn cháo ăn cơm ăn cơm nhưng chắc chắn là cơ sở này sẽ ngon nó bảo anh ơi, thế thì hiệu quả kinh doanh 5 vừa rồi lãi lờ được khoảng bao nhiêu? Cái này thì anh cũng chưa rõ. Thế là bảo thôi được rồi thế để em tính Xem thế nào thì để em báo cáo anh. Ờ ờ thế thì có cần gì không? Dạ thôi, anh cho em xuống phòng kế toán làm việc xuống phòng kế toán hỏi thế sổ sách kế toán đâu dạ ở đây cũng không hạch toán đâu ạ. Chỉ có mỗi tổng hợp ghi nhận công nợ với đơn hàng thôi, còn thuế thì thuê bên ngoài nó làm. Nghe nản chưa? Nản toàn tập. Đó cho nên là ông muốn nói được câu chuyện to lớn thì ông phải chuẩn bị cái việc to lớn trước, nghĩa là ông phải biết rằng trong cái toan tính kinh doanh của ông. 5 nay doanh thu bao nhiêu? Là kế hoạch. Lợi nhuận kế hoạch= bao nhiêu? Trong đó, lợi nhuận có thể chia= tiền. Nó là bao nhiêu? Cho nên trong chuyên đề tài chính bữa trước tôi mới nói, khi đạt được lợi nhuận, các bố phải chia 5 phần của 1 VND / 3 của nhà chia 5 đó chưa? Phần thứ nhất là cho chủ đầu tư không bàn cãi. Phần thứ nhì là cho khách hàng phần thứ 3 là cho nhân viên, phần thứ tư là cho đầu tư phát triển và phần thứ 5 là gì? Dự phòng lúc chết đói. Chia đủ 5 phân. Đúng không? Chứ không đời nào được đồng nào ăn cả đống đấy cả. Thế thì lúc đấy anh mới biết rằng à đấy? Dự kiến 5 nay là lợi nhuận công ty 10 tỷ thì trong đó là gì? Chủ đầu tư cầm có 4 tỷ còn 6 tỷ còn lại là 2 tỷ, có nhân viên một tỷ để đầu tư chăm sóc lại khách hàng. Đúng không? Một tỷ là em đầu tư phát triển 500 triệu là cất đi. Dự phòng. Ví dụ thế còn 5 nay chưa có tiền, chưa dự phòng cũng không sao? Nhưng mà tôi lại nói thêm một cái nữa để nó xuyên táo sang chương trình tài chính của cái này. Với cái mức dự kiến lợi nhuận thế của anh, nhưng mà anh quản trị cái nợ của anh và tài chính không tốt thì nó cũng **** có tiền đâu mà chia nhá chứ đừng có đùa. Không thì nó lúc đấy lại bảo ông thầy xui dại, em bảo em cũng chia như thế. Nhưng mà cuối cùng bây giờ thầy ơi, tính lợi nhuận trên báo cáo tài chính thì nhiều lắm chứ em không có tiền. Thì cái đấy là gì ạ? Nó đòi hỏi một cái sự đồng bộ. Đấy thì chỗ này. Nó dẫn chúng ta một cái tư duy thiết kế thu nhập và họ chưa. Tôi nói ví dụ, nhìn vào đây, gợi ý cho chúng ta, nhân viên tầm Trung Trung gì đó trong công ty thì thu nhập của họ là 50 50, đó là nếu 1 5 nó đánh được khoảng 200 triệu tiền lương thì cái tiền thưởng và tiền đãi ngộ 1 5 cũng được khoảng 200. Là 400 tất cả. Thế còn cái ông này này? 1 5 được 200 triệu tiền lương. Thì tiền thưởng cuối 5 phải lên đến 800 triệu. Ví dụ, thế rất nhiều công ty, nhân viên bán hàng vẫn ăn lương cứng. Thế sau này thì trường hợp khác là gì ạ? Thế bây giờ có những công ty chơi khôn quá seo thì cho nó ăn hoa hồng là chính mỗi tháng trả 2 triệu. Mỗi tháng trả 2 triệu thôi, thế còn lại thì em cắt% OK ông giá 2 triệu, ông tính khôn quá, thế thì đấy ông vô tình ông định nghĩa nó là cái lớp này.
Người ta chưa đủ tầm để nâng lên lây mà ông sếp người ta vào đây để ứng xử theo cách này không ổn. Đó bởi vì bảo, nhưng mà đằng nào thì nó cũng kiếm được 15 triệu. Hoặc là 2 chục triệu một tháng nhưng nó khác nhau ở chỗ này. Nếu nó có 2 chục triệu một tháng nhưng chắc chắn một tháng có 10 triệu rồi. Cái cách mà mình dạ quản lý nó. Cái tâm thế người ta đi làm nó khác phải không nhỉ? Nó về nó tự tin nó cười nói với vợ con nữa chứ. Bước chân ra đi làm xong rồi chưa biết tháng nay tình hình thế nào em ạ? Đấy. Đầu tháng vợ đã ráo rồi anh ơi, tháng này phải nộp học phí cho con 6 tháng. Nên là mặt méo như là bị rách. Thì trong tâm thế như vậy, nó không được đúng không ạ? Vì chúng ta khôn quá thì cũng không đạt được lợi ích thì đây là tư duy hoạch định. Thì chúng ta cần phải lựa chọn một, tôi sẽ quản trị nhân sự theo hướng tối đa hóa cam kết thứ 2, tôi sẽ vận dụng mô hình thu nhập này. Vào hoạch định. Thu nhập cho nhân viên. Thế thì. Chúng ta sẽ ứng dụng 2 cái mô hình này để một chút nữa chúng ta bắt đầu làm luôn một cái ứng dụng đầu tiên. Đó là xây dựng. Thang bảng lương là cái phần này này. Thang bảng lương là xây dựng cái phần màu vàng này được chưa? Sau đó chúng ta mới xây dựng gì? Quỹ thưởng và đãi ngộ là cái phần màu xanh này. Được chưa nào? Thế sau khi xây dựng được cái vàng cái xanh này rồi đưa vào một cái bảng là thang bảng lương và dự kiến trích thưởng thì chúng ta mới có được gì chi phí nhân sự. Xong rồi chúng ta mới quay lại, chúng ta soi lại Xem cái năng lực nhân viên hiện nay cần phải đào tạo những gì còn thiếu, bao nhiêu người cần phải xác định đào tạo gì, nó mới ra được ngân sách đào tạo. Thì nó mới đạt được cái thẻ gì? Cái thẻ đầu vào là chi phí nhân sự ở đây. Khớp lại với đây được chưa và khớp lại ở đây. Cho nên cái bảng này lại không phải cái bảng làm đầu tiên. Mà muốn làm đầu tiên, nó phải có cơ sở tính mà cơ sở tính thì nó chính là hệ thống thang, bảng lương và cơ cấu chi phí thường đã nhá. Cảm ơn mọi người buổi sáng nghỉ đó.