Thế? Thế? Ừ. Ở đây là toàn bộ một cái overview trong quá trình chúng ta thiết kế chính sách. Thiết kế hệ thống đúng không ạ? Thế còn ở cấp nhân viên thì họ không cần phải tiếp cận toàn bộ cái chuyện này làm gì? Vì đây là câu chuyện toan tính kinh doanh của tôi mà. Đúng không đó chứ không nhất thiết là cái nhân viên mới vào là mang nguyên bộ này ra truyền thông không phải. 3 điều về triết lý nhân sự được chưa? Cơ cấu tổ chức của công ty vị trí công việc thì cơ chế chính sách là thế nào? Các hoạt động nào sẽ được khuyến khích, hoạt động nào thì sẽ bị kỷ luật? Vân vân thì đấy, cái truyền thống nó ngắn gọn thế thôi anh chị. Thế em hỏi chị ạ. Ờ quên tụi em cũng chỉ là một số cá nhân bia á với lại đi sâu xíu được không ạ? Những cái số 3 nhân viên có bao gồm những cái giá trị nó như thế nào, cái phần nào đấy. Ờ OK vậy sổ tay nhân viên. Thì sẽ để sang phần buổi chiều nay được không? Nhá trong xây dựng hệ thống thì tôi sẽ nói đến quy trình, quy chuẩn và sổ tay, nhân viên dạ. Chứ không thì sổ tay, nhân viên là cũng in nguyên một cái tập thế này này viết toàn những điều vô cùng hoa mỹ. Nhưng giá trị truyền thông lại không có. Cái sợ nhất trong doanh nghiệp hiện nay là rất nhiều văn bản. Dùng rất nhiều những câu từ hoa mỹ. Nhưng không chạm được bất kỳ thứ gì vào cái lõi của vấn đề. Hay nó không có giá trị của thực thi. Mà chỉ có giá trị là gì ạ? Đọc thì vui thế thôi chứ nó không đọng lại là cái gì. Thứ nữa là đôi khi có sổ tay hoặc cũng có tài liệu đấy, nhưng chắc chắn hỏi từ sếp đến nhân viên không ai nhớ. Ví dụ nói 3 giá trị cốt lõi của công ty này là gì? Không ai nhớ đến sếp cũng không nhớ. Đúng không? Đấy, thế rồi ra hỏi nhân sự là bây giờ nếu trong trường hợp đó thì kỷ luật lao động thế nào, nhân sự cũng không nhớ. Vậy rõ ràng về mặt truyền thông là thất bại chưa? Là thất bại rồi đấy. Vậy thì bây giờ nhưng mà nói nhiều quá sao nhớ hết được? Truyền thông từng phần đã truyền thông đến đâu, bắt buộc tất cả mọi người trong tổ chức này đều phải nhớ đều phải thuộc. Cho nên bữa trước. Nói về câu chuyện kiểm soát nội bộ, tôi có chia sẻ anh chị đúng không? Trong một tuần đầu tiên có những công ty nó yêu cầu người nhân sự mới học thuộc cho cái gọi là mô tả công việc cái đã. Cái việc đầu tiên anh phải làm là anh học thuộc cái mô tả công việc. Mà, nhưng mà sau này nó làm gì? Nó khác thuộc không có từ từ đã. Đã làm đâu vậy? Tuần đầu tiên vừa làm vừa học học thuộc giúp tôi cả. Được không? Bước thứ 2, nó yêu cầu học thuộc chức năng, nhiệm vụ phòng. Đấy. Thứ nữa là gì ạ? Bắt đầu là anh học rồi nhưng anh học tất cả những thứ gì có liên quan đến công việc của anh. Nó tránh cái trường hợp là. Khi cần đến cái gì thì đi tìm Xem tài liệu ở đâu thì cái đó là nó không đạt về mặt truyền thông. Mà trở lại một chút để ôn lại bài trong cái chuyên đề nhân sự đấy anh nhớ rồi. Truyền thông, truyền thông và truyền thông là biện pháp duy nhất. Vì hôm đó chúng ta có nói với nhau câu chuyện là nếu anh dọa dẫm và nếu anh tính đến chuyện kỷ luật, người ta ngay lập tức rơi vào trạng thái gì phòng thủ. Mà việc đầu tiên nó làm khi phòng thủ là làm việc gì anh chị là không làm gì cả. Việc đầu tiên người ta làm khi ở trạng thái phòng thủ là không làm gì cả, ngồi yên để cho an toàn. Vì nhu cầu đầu tiên của con người là gì? Là cơ bản nhu cầu thứ 2 là an toàn. Vậy tự nó sinh ra cái cơ chế đó nó khắc tự ngồi yên đó để chờ Xem thế nào?
Vậy các bước làm là đầu tiên dựa vào cái mô hình này đưa ra triết lý và các thành phần của chiến lược. Mô tả tiếp theo là chúng ta mô tả ra bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là à? Từ cái phát triển năng lực, nhân sự, năng lực, hệ thống nó tác động lên cái lớp thứ 2 là cái lớp quản trị vận hành. Và từ cái lớp quản trị vận hành này nó tốt à, nó thỏa mãn được cái khách hàng trong nội bộ, tức là thỏa mãn được nhân viên. Và từ đó dì ạ nó tăng cái hiệu quả sử dụng và nó đạt được cái mục tiêu của tài chính, của tổ chức. Thì cái này người ta gọi là xây dựng cái mô tả cái bản đồ chiến lược nhân sự thế đây là cái nguyên lý chung để người ta làm thôi. Còn cụ thể ở doanh nghiệp thì nó như thế này ví dụ. Năng lực và giữ chân người tài thì đào tạo thế nào? Quản lý thằng có năng lực thế nào, yêu cầu về kiến thức, sản phẩm, kiến thức nền, kỹ năng mềm đấy rồi tính ổn định về nhân sự thì anh có các chỉ tiêu nào tính đa nhiệm và tính làm việc nhóm? Thì anh có các chỉ tiêu nào khi 3 cái cái mục tiêu này? 3 cái nhóm này anh đạt được thì nó nâng cao cái hiệu quả của quy trình quản lý đó nó tác động lên đây và nó thỏa mãn được nhân sự mà thỏa mãn được nhân sự thì nó có 2 phần thỏa mãn, một là thỏa mãn giá trị về kinh tế 2 là thỏa mãn giá trị về tinh thần mà thỏa mãn giá trị về kinh tế thì có thu nhập có đãi ngộ có thằng tiến thôi. Đúng không còn thỏa mãn về giá trị tinh thần thì là động viên, thúc đẩy cái gì đó và từ đó thì dì ạ anh phải đo cho= được là cái mục tiêu tài chính, nhân sự, mục tiêu tài chính, nhân sự, mục tiêu tài chính, nhân sự. Thế nào là mục tiêu tài chính, nhân sự? Ví dụ. Nếu tôi quyết định tuyển một nhân viên làm việc. Không phải là nhân sự chủ chốt. Chi phí lương của họ 1 5 sẽ là bao nhiêu? Nhưng họ sẽ phải làm cho thông tin bao nhiêu. Tức là tôi phải đo được cái droid của tôi, tức là return on investment. Tức là tôi nhìn ở góc độ đầu tư hết á là tôi bỏ ra 150 triệu, tôi thuê anh trong 1 5 chia cho 12 tháng thì quỹ lương của anh một tháng là= bao nhiêu? Thì anh phải giải quyết cho tôi chuyện gì trong tổ chức và khi tôi đo= lợi nhuận tính trên đầu người tính cho anh. Là tổ chức phải được gì chứ? Đúng không ạ? Đấy, bởi vì công ty tôi là công ty mà tôi phục vụ khách hàng nhưng tôi không tìm kiếm lợi ích cho tôi, trong đó có lợi ích của anh. Tôi không làm từ thiện, nói rõ cho nhanh. Đó chứ, còn nếu hô hào không thì anh em ơi, bây giờ phải nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên phải loại kia tiền đâu mà làm? Đúng không? Thế rồi chưa kể đến cái chuyện là bây giờ 5 nào thì nhà nước mới trong mấy 5 nay cũng tăng lương mấy% mà dự kiến 5 tới là tăng 6%. Đúng không ạ? Mấy 5 vừa qua là bảo hiểm ta. À à thế rồi là lương cơ bản lương tối thiểu tăng. Thế khi mà thu nhập theo pháp lý nó tăng như thế thì doanh nghiệp nó gặp phải một bài toán. Không tăng thì vi phạm pháp luật. Có đúng không ạ? Mà nếu tăng thì chạm vào tỷ suất lợi nhuận. Hay còn gọi là tăng chi phí nên không đủ khả năng chi trả. Dẫn đến việc doanh nghiệp gặp khó khăn. Đấy là anh nhìn ở góc độ phòng thủ và anh nhìn ở góc độ là không có chiến lược nhân sự ha noi. Bây giờ tôi không cần biết tôi, cứ tính là nếu bây giờ là lợi nhuận nha trên đầu người của tôi. Là cứ mỗi một cái người ở trong công ty này mà tôi tính ra là ví dụ như là cứ phải 10 triệu trên 1 5. Thí dụ thế thôi. Vậy bây giờ lương nó tăng chắc chắn lợi nhuận trên đầu người nó phải được điều chỉnh à? Nó vẫn phải giữ nguyên là 10 triệu. Vậy thì công việc hay doanh thu gì đó hay quy mô, nó buộc phải gì tiến hành điều chỉnh? Vậy thì tiến hành điều chỉnh tên gọi ten em bây giờ sắp tới là lương tăng 6%. Mô tả công việc cũ của em là abc. Việc một v 2 v 3/4 phần 5 là như thế này. Nhưng rõ ràng sang 5 là lương tăng, bảo hiểm tăng. Mà quan điểm của công ty đã truyền thông với em ngay từ đầu rồi là lương là giá cả của bản mô tả trong từng tháng. Nhá. Lương là giá của kết quả công việc mà kết quả đấy được mô tả trong bảng mô tả trong công việc. Vậy bây giờ là thế này này? Nhà nước yêu cầu doanh nghiệp phải tăng lương cho các anh chị. Thì doanh nghiệp phải đàm phán lại mô tả công việc. Nghĩa là trước đây tôi giao cho anh có 4 việc thôi, bây giờ phải làm 5 việc. Được chưa? Trước đây là tôi giao cho anh cái KPI là câu này bây giờ phải có này. Vậy thì chúng ta phải nhớ cho rằng là. Lương là đơn giá của kết quả theo bản mô tả công việc. Khi nó tăng thì phải tăng mô tả lên. Tăng công việc lên chứ không phải khi nó tăng thì tìm cách lách luật để cắt xén cái đó đi. Điều đó không an toàn. Ở cương vị của giám đốc hoặc chủ doanh nghiệp. Các anh chị nhớ chị không? Đầu tiên chúng ta phải giữ an toàn pháp lý cho bản thân. 2 là an toàn pháp lý cho tổ chức. Vậy tôi muốn xoay chuyển cái hướng tư duy rằng, đừng bao giờ tư duy rằng thôi, bây giờ lương nó tăng bảo hiểm nó tăng tìm cách né, đừng né. Thỏa thuận lại công việc. Mà nguyên tắc thỏa thuận. Thì ít nhất phải là 120%, theo một cái nguyên lý là doanh thu và lợi nhuận phải tăng nhanh hơn chi phí. Nếu chi phí của tôi tăng lên 10% thì tôi yêu cầu công việc phải tăng lên ít nhất 120%. Hay doanh thu phải tăng lên, ví dụ như vậy công suất phải tăng lên. Đó nói như vậy. Nhưng trong một số bối cảnh là rất khó, rất khó ở chỗ là gì ạ cái chrome? Cái room tăng trưởng của cái phần doanh thu và lợi nhuận của chúng ta nó quá căng rồi, nó không lên được nữa thì bây giờ làm thế nào bây giờ? Định biên đơn hàng ngày trong một tháng đó là như thế. Chúng ta khó tăng được. Vậy thì bây giờ với bộ phận kinh doanh, anh có thể tăng giá trị đơn hàng trong một lần hay không? Và bây giờ giá trị đơn hàng em cũng không tăng được. Bây giờ tôi tiếp tục là gì ạ? Trước kia, thời hạn công nợ là 30 ngày 5 nay lương tăng hay không tăng được doanh thu? Anh rút ngắn chúng tôi không đợi còn 2 lăm ngày. Hoặc vẫn giữ nguyên 30 ngày nhưng mà tỷ lệ trả nợ mà không đúng hạn. Là lên đến 50%. Bây giờ tôi kéo ngắn về 20%. Để tôi giải quyết được cái chi phí tài chính. Được chưa? Thứ 2 là trước kia bộ phận kho bộ phận mua anh mua vào là anh dự trữ quá nhiều. Bây giờ tôi cần một chu trình lưu kho ngắn hơn trước kia. Bình thường, các anh đề xuất là lưu kho 10 5 ngày để phục vụ sản xuất. Đúng không ạ? Bây giờ tôi cần nó rút ngắn lại chỉ còn có 10 ngày thôi. Và tiếp tục trước kia là anh cứ mua đồ của tất cả các nhà cung cấp trong 5 bây giờ tôi cần là cứ sau một quý anh giảm cho tôi không. 5% thôi. Giá mua vào, anh tiết kiệm cho tôi không. 5%, bởi vì trong doanh nghiệp nó có gì ạ? 8 loại hao phí khác nhau. Vậy nếu tôi không tăng được quy mô phục vụ. Thì tôi phải tìm cách gì cắt giảm chi phí? Để bù đắp. Thì có nghĩa là tôi phải làm lại bản mô tả công việc và yêu cầu cái kết quả KPI là khác hơn cho các anh chị khi lương nó tạo. Và điều đó gợi ý thêm cho các anh chị một cái nữa về mặt cơ bản, ở cái phần một số vị trí nhân sự trong doanh nghiệp, chúng ta phải tạo ra một cơ chế chi trả thu nhập, sau đó nó muốn lương bao nhiêu trả bấy nhiêu? Đúng không? Bây giờ tuyển vào đây làm trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng bán hàng. Quy chế, công ty trả 50 triệu. Nó bảo nó muốn 8 chục OK. 8 chục cái KPI của 8 chục. Mà 5 chục thì có KPI của 5 trục có đứa khác mới vào thôi. Em thận trọng em lấy 2 chục thôi. OK. 2 chục có KPI của 2 trục. Vậy chừng nào một hệ thống nó phải điều chỉnh được như vậy? Thì chúng ta mới đủ khả năng để ứng phó và nó tạo ra cái quy trình ra quyết định. Chứ nuốt nó cắt hẳn đi cái chuyện ờ đứa kia nó vào đây 2, 3, 5 rồi thấy năng lực nó cũng được mà xoay quanh này thì cũng thấy cũng kha khá mà đứa kia 15 triệu thôi cho con này 14 triệu. Ví dụ thế thì đó là chuyện cảm tính hoàn toàn. Và cái cảm tính như vậy, nó dẫn đến cái gì à cái cào= Và đã là cào= thi xung đột lao động là đương nhiên. Mà đã là cầu= thì một ngày isi nào đó, các anh sẽ nhận ngay câu trả lời của họ là em không cần lương KPA. Vì 2 lý do lý do đó là một lý do thứ 2 là cái tác động của điểm. Tính ra thu nhập từ KPI nó quá thấp. Người ta không cần. Cái đứa như vậy là một là gì? À nó có 2 cái trạng thái thôi, một là cái tính vô tổ chức. Cái đứa mà dám tuyên bố là em không cần lương KPS, một là cái đứa vô tổ chức. Cái thứ 2 là nó cần cái sự ổn định. Đó vậy thì xếp cho nó vào công việc ổn định, nếu cái làm mà làm làm kinh doanh làm bán hàng, những người cần phải gặp vị trí năng động mà nó trả lời câu đấy thì đuổi nó đi luôn hoặc luân chuyển công việc đi vì nó không hợp với việc kinh doanh và bán hàng đâu. Nó cần cái sự ổn định đó không ạ đấy? Và cuối cùng thì nó cứ phải ra được mục tiêu tài chính. Anh chị nhớ chơi đều phải đong đo đếm được. Vậy thì mục tiêu tài chính thứ 2 như là chi phí tính trên một người. Đó chứ vậy sau này bộ phận nhé. Nó được giao ngân sách một tháng của nó là 500 triệu. Và quỹ lương của cái tháng đó rồi chi phí khác như thế này vậy bây giờ nó yêu cầu thêm người tôi đo lại cái này Xem. Nếu các chỉ số tài chính tính trên một người lao động của tôi bị thay đổi. Là 0 VND ý. Đấy. Và xin thưa anh chị, nó hoàn toàn không khó nhá, nó hoàn toàn không khó. Thế thì từ cái bản đồ chiến lược nhân sự này, chúng ta phân tích một chút nữa từ cái gọi là chuỗi giá trị. Cái chuỗi giá trị của kinh doanh thì tự học hỏi và phát triển đến quá tác động và quy trình tác động của khách hàng và nó tạo ra kết quả tài chính. Còn ở góc độ về nhân sự thì lần đầu vào thông qua các hoạt động, nó tạo ra kết quả của lao động và kết quả của lao động, tạo ra hiệu quả kinh doanh. Ở góc độ nào đó, nếu chúng ta nhìn ở chuỗi giá trị. Trong quản trị nhân sự nó cũng như chuỗi giá trị trong kinh doanh bản chất của nó là một. Bởi vì khi chúng ta tiếp cận nhân sự ở góc độ chiến lược thì phải tiếp cận theo chuỗi giá trị chứ không đơn thuần tiếp cận là các thủ tục. Và quy chế đơn thuần. Đó nhưng. Ở đây nó có một cái ý. Là khi chúng ta bắt đầu áp dụng phương pháp của BEC, tức là bọn 3 lan có gà để hoạch định các mục tiêu về chiến lược của công ty. Thì rất nhiều công ty hiện nay đưa toàn bộ cái phần của nhân sự vào trong cái thẻ cuối cùng là cái thẻ về cái gì, học hỏi, phát triển. Thì nó không phải thế, bản thân như vậy đã mất cân= rồi nhé. Ví dụ, chúng ta đưa ra mục tiêu khách hàng là mục tiêu tài chính được mục tiêu quản trị, nhưng mục tiêu cuối cùng gọi là học hỏi, phát triển thì đã đưa toàn bộ những thứ thuộc về nhân sự vào cái thẻ cuối cùng đó. Đây này cái learning and grow này. Thì không nên làm như thế vì điều đó phá vở mỗi cái cân= vì năng lực tổ chức thì nhân viên là một phần. Hệ thống thông tin là phần thứ 2. Và kỹ năng tổ chức là phần thứ 3 xu hướng ngành hàng là phần thứ tư. Đấy, mục tiêu của xu hướng nó có 4 nhóm mục tiêu như vậy về, tại sao lại chỉ lấy cái nhân sự để làm cái xu hướng cho cho công ty được?
Nếu mô tả cái gọi là chuỗi giá trị nhưng theo mô hình biểu diễn theo bbc thì chúng ta thấy này năng lực nhân sự được thể hiện= thái độ, kiến thức hoặc kỹ năng. Nó tạo ra chất lượng của quy trình và chất lượng thời gian của quy trình. Thứ 3 khi mà có được chất lượng của quy trình và chất lượng, thời gian và quy trình thì nó gì ạ sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, một là giá trị tốt và phục vụ đúng thời gian. Khi anh giải quyết được các câu chuyện của khách hàng thì nó tạo ra khách hàng trung thành và từ đó tạo ra kết quả của tài chính. Thì đây là cách tiếp cận. Của chiến lược nhân sự theo chuỗi giá trị. Và muốn làm thế nào thì làm nó có 5 cái key sau đây để chúng ta phải hoạch định cái key. Thứ nhất, khi chúng ta hoạch định chính sách và chiến lược nhân sự, chúng ta nhớ cho tôi một là yếu tố đầu tiên là hoạch định cho= được gọi là cái tính thành công của nhân viên. Bao gồm đáp ứng động cơ của họ, đáp ứng thu nhập của họ, thăng tiến môi trường và sức khỏe của họ. Thứ 2 là chính sách phải thật rõ ràng và phải kiểm soát được chi phí nhân sự. Riêng về kiểm soát chi phí nhân sự thì cũng lại thưa với các anh chị rằng chúng ta có 2 cách kiểm soát. Cách chúng ta kêu ca thán về cái việc sao lương cao thế sao lương thấp thế thì đó là cách kiểm soát về giá trị tuyệt đối. Trong quản trị công ty và quản trị tài chính. Lời khuyên các anh chị là đừng quan trọng con số tuyệt đối. Mà hãy xác lập mô hình, tức là quản cái con số tương đối. Tức là quản theo tỉ lệ thôi. Đấy, vì anh phải quản theo tỷ lệ anh mới biết được rằng anh mới giữ được cái cân= – 10.000.005 nay là lớn rồi sang 5 lại không lớn đúng không? 10 5.000.005 nay có thể nhỏ nhưng mà sang 5 thì hạ lại thay đổi rồi. Đó cho nên quản lý= cái tỉ lệ cơ cụ thể, tỷ lệ của quỹ lương trên tổng chi phí, tỷ lệ của quỹ lương trên gì trên doanh thu? Thì cái kiểm soát được cái chi phí nhân sự là kiểm soát ở góc độ đó, vậy sau này quy mô có thể tăng lên.