Sau mục tiêu, song kế hoạch. Thì bộ phận kế toán có phải họ sẽ lĩnh hội cái kế hoạch đó phải không? Họ tính toán chi phí về giá vốn và các chi phí khác. Rồi bộ phận nhân sự họ dựa vào kế hoạch đó để họ lý họ lập kế hoạch tuyển dụng cho phòng kinh doanh có phải không? Vì ví dụ phòng kinh doanh nó bảo 5 nay doanh thu 200 tỷ nhưng em cần thêm 3 người. Thì trong đó nó có thông tin về đội ngũ bán mà thì các phòng ban, bộ phận khác họ mới dựa vào kế hoạch được thông qua đó, họ tiếp tục tính toán chi tiết gia về định biên nhân sự và chi phí thì ngay lập tức, khi có được thông tin đó, công ty phải làm ngay một việc là ký giao khoán bước một b. Tôi gọi là bước 1 + 1. Tức là chúng ta thể chế hóa. Cái gọi là mục tiêu kinh doanh.
Rau quyền giao tiền giao trách nhiệm cho phương tiện. Thì cái đấy+ lại gọi là trao quyền. Đừng để phòng kinh doanh, đặc biệt là trưởng phòng kinh doanh hoặc giám đốc kinh doanh chỉ là người giúp việc theo kiểu sai vặt cho giám đốc. Nhưng mà với một cái tâm thế cao như thế. Mà lại chuyển sai người trong giao cho nó là giao trứng cho ác đấy. Cho nên phát đầu tiên nhắc lại tiêu chuẩn có 4 tiêu chuẩn. Em kinh nghiệm bán hàng 10 5 từng làm giám đốc miền bắc của hãng nọ, hãng kia OK mày cho tao biết bây giờ chú vào đây anh nhận chú được rồi trong vòng 3 ngày xây dựng cho anh kế hoạch theo chú thì. Ngành hàng là thế này, công ty hoạt động= ngày 5 5 trước= này. Cần thêm các thông tin khác cung cấp đầy trong vòng 3 ngày đến một tuần trình bày cho anh nghe bản kế hoạch phát triển thị trường và bán hàng. Nó lại bảo là em chưa xây dựng kế hoạch bao giờ. Thế thì sao? Thế thì mày biến đi chứ còn gì nữa phải không nhể? Bởi vì tiêu chuẩn đầu tiên của một thằng phụ trách bán hàng là mày phải biết lập kế hoạch. Sau đó đến triển khai kế hoạch xong đến gì? Biết tuyển nhân viên sale và dùng sale. Thứ tư mới là biết chi tiền thế thôi. Chứ gì ạ? Em là gì ạ? Mấy lần đạt thành tích là ngôi sao bán hàng của công ty. Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng bán hàng, trưởng phòng kinh doanh chưa bao giờ cần phải là thằng bán giỏi nhất. Mà cái thằng đấy nó phải làm cho cả đội bán giỏi nhất. Thế mới là. Nhưng mà khổ lắm. Nó lại đôi khi là vì chính sách của chúng ta thiết kế nó lằng nhằng. Cho nên cho nên thằng trưởng phòng cũng phải chịu áp lực bán. Thế là có bao nhiêu thông tin ngon thằng đấy gặm trước rồi cầm miếng xương xẩu thì nhả cho nhân viên. Đó là do chính sách lương thưởng của chúng ta, nó tạo ra cái đó là bắt trưởng phòng cạnh tranh luôn với nhân viên thì tôi được hỏi ông bố thằng nhân viên cạnh tranh được. Có đúng không? Bởi vì nó ảnh hưởng đến thu nhập. Thế thì cái chỗ này chúng ta phải tư duy rộng ra một tí. Giao cho người ta giao khoán thế nào thì khoán tính thế nào thì tính. Nhưng mà lương bổng của cái anh trưởng phòng là nó ăn của mỗi thằng sale một tí. Vâng, chứ đừng bắt nó một áp lực bán hàng riêng biệt thì văn bản giao khoán này. Là khoán cho nó 4 thứ. Một là khoảng mục tiêu. 2 là khoán nhân sự. 3 là khoán chi phí. 4 là khoản lợi ích. Đấy. Thế bây giờ hỏi? Nếu mình không xây dựng mục tiêu và lập kế hoạch bán cả 5 khoảng được không? Đến nay tắt. Bởi vì cái câu chúng ta thường nghe thấy là gì ạ? Đối với các nhân sự cấp trung của chúng ta là em muốn được khẳng định bản thân và làm việc tự chủ. Có đúng không? Bản thân mình đi làm, ví dụ mình muốn xin vào làm trưởng phòng kinh doanh, giám đốc kinh doanh của một công ty khác. Mình cũng muốn người ta trao cho mình một cái, một cái khoảng quyền hành. Đúng không ạ? Để mình vận hành cái phòng đó theo đúng gì, phong cách và tài năng của mình chứ? Chứ ai lại chơi cái kiểu là gì thôi được rồi đấy, anh giao cho chú là trưởng phòng kinh doanh, phó giám đốc kinh doanh ở công ty đấy, mọi việc kinh doanh bán hàng, phát triển thị trường là anh tin chú từ nay trở đi chú lo. Mẹ chú lo, nhưng mà anh ơi thằng này nó xin giảm giá 2%, có quyết không anh để đọc nghĩ. Thằng nhân viên kia của em, nó bảo tháng vừa rồi nó đi công tác nhiều quá cho nó thêm 500 được không anh? Cái này cũng để anh nghĩ. Tức là cái gì nó cũng hỏi anh. Thì thực chất nó chẳng có quyền gì cả. Cái cách người ta làm là thế này. Đưa cho nó mục tiêu. Cho nó một gói tiền tiêu có quy tắc được không? Và cho là cái quyền sinh quyền sát đối với nhân viên. Vì bản chất là nếu trưởng phòng kinh doanh hoặc giám đốc kinh doanh không có quyền sinh quyền sát về công việc cũng như thu nhập của nhân viên thì nhân viên không sợ thằng đấy. Bản chất người ta sợ ai mà có tác động đến túi tiền của mình thôi. Cho nên cứ đứa nào cầm tiền đấy hoặc quyết định thu nhập của đứa khác thì đứa đấy có quyền. Thì mình mới giao cho người ta là giao mục tiêu nhá ta giao cho mình gói nhân sự nhé. Gói chi phí nhá và tao cho mày luôn cái quyền chia tiền. Đấy thì khi nào các anh chị làm được như vậy, người ta mới gọi là gì? Trao quyền cho nhân sự cấp trung. Mà ai thì còn phải bàn chứ cái anh kinh doanh và bán hàng thì trao sớm đi. Trao sớm đi. Trao sớm được ngày nào? Thì giải phóng được các anh ngày đó sớm. Giải phóng có nghĩa là mình đi làm việc quan trọng của mình để họ làm đúng việc của họ. Chứ không phải giải phóng nữa. Bỏ công ty vũ đi chơi nhở. Nhận diện lại chỗ đấy. Thế thì cái chỗ giao khoán này. Thầy đã gửi cho mọi người một cái mẫu văn bản mẫu văn bản 2 a định mức hạn mức. Và dòng khoán. Cái này bữa trước ai đi học chuyên đề về tổ chức quản lý thì chúng ta được tiếp cận rồi ai đi học lần đầu có chuyên đề này? Thì bữa nay mới được tiếp cận. Văn bản giao khoán như sau. Bên này là đại diện công ty bên này là tên người đại diện phòng kinh doanh đứng ra ký giao khoán. Có nhiều trường hợp phòng kinh doanh tạm thời khuyết trưởng phòng. Thì cho cả phòng ý đúng không? Chỗ nền là quy tắc giao khoán. Đại khái khoán phát đầu tiên là khoản mục tiêu. Ở đây, thầy viết tắt là ô một và ô 2, tức là không một và 0 2. Thì bao giờ cũng thế. Giao khoán mục tiêu cho kinh doanh. Chúng ta nhặt cái này từ đâu ạ? Các chỉ tiêu giao khoán này lấy ở đâu ạ? Lấy trong cái bảng hoạch định mục tiêu kinh doanh lúc đầu đó chưa? Chúng ta nhặt hết và cũng được hoặc nhặt 6 chỉ tiêu quan trọng nhất cũng được nhưng chắc chắn phải giao doanh thu chi phí công đảo. Sau đó tôi giao tiếp này. Tuyen giao cho anh là định biên nhân sự của bộ phận. Tốt, giao tiếp cho anh quỹ lương bao gồm lương cơ bản để thực hiện bảo hiểm lương KPI, lương vị trí tiền bảo hiểm bắt buộc đấy có= đấy. 5 nay anh bảo bán 100 tỷ OK 5 người quỹ lương= đấy. Thế? Nếu trong 5 nó bảo anh ơi, bây giờ nhiều việc quá. Cho em tuyển thêm một người. Chúng ta ứng xử thế nào? Tuy chú tuyển thì cứ tuyển quỹ lương có thế chia ra. Được không? Thế trong 5 đang làm có thằng sale nó nghỉ. Nó bảo anh ơi, phòng em 5 người bây giờ còn có 4 nhưng em nghĩ đợt này bọn em chưa cần tuyển. Mẹ em gồng 4 thằng cố gắng vẫn đặt mục tiêu OK tốt. Như vậy, giả sử thời kỳ đó là tháng bảy. Vào cuối 5 đó đạt mục tiêu thật. Thì tháng bảy, tháng tám tháng chín 1011 12 5 tháng của nó. 5 tháng xuất lương thừa đấy là của chúng nó đấy, ông đừng lấy nữa. Có nghĩa là khi đó phòng kinh doanh nếu không dùng hết quỹ lương thì nghiễm nhiên tiền đó ít nhất 60% thuộc về họ. 20% xung quỹ phúc lợi để lo cho anh em khác 20% thôi công ty lấy lại. Thì tôi khuyến khích chia theo kiểu đấy, tức là 6, 2, 2 đội hình 6 2, 2. Cứ thằng nào có công trạng và tiết kiệm được chi phí cho nó ăn 6 phần. Kịch tính, luật luôn nha, 4 phần còn lại trả về công ty thì phải có 2 phần cho quỹ phúc lợi. Nên làm như thế, chơi sát ván mà nhưng nói trước nhá mày muốn tuyển thêm người cũng có đâu, quỹ lương cũng chỉ có vậy thôi. Như vậy thì chúng ta mới nắm chắc được cái gì ạ? Chúng ta mới giữ được cái gọi là công thức lợi nhuận của mình. Chứ còn nếu không ấy thì doanh thu bọc bổng mà chi phí thì chắc chắn ta. Cái mấu chốt của vấn đề trong quản trị doanh thu chi phí là không được để chi phí tăng nhanh hơn doanh thu. Đúng không? Đó thì. Cái đó là giao quỹ lương và định biên nhân sự kế tiếp, giao luôn chi phí. Bây giờ tính đi tiền truyền thông quảng cáo, tiền hoa hồng, tiền công tác phí hết bao nhiêu tính? Tính là cái chú kinh doanh ngồi với chú kế toán để tính. Nhưng khổ nỗi, chú kế toán ở công ty bọn mình ấy. Nó thường làm kế toán theo kiểu truyền thống và thụ động. Đó là khi nào anh đưa chứng từ thì em vào sổ. Thậm chí anh đưa chứng từ em cũng để đấy phải không? Cuối tháng cuối quý em khai thuế xong rồi em lại để đấy. Cuối 5, gần cuối 5 em mới làm. Xong cuối 5 em kêu em quyết toán em nhiều việc lắm. Thì không được kết oán, bây giờ phải sục vào. Để tính và quản trị chi phí cho công ty. Công ty chúng ta nhỏ không có giám đốc tài chính. Thế không phải là kế toán, ngồi tính định mức và quản trị cái định mức thì ai làm đấy? Đúng không nhỉ? Và những em còn phải ghi sổ sổ bây giờ máy nó ghi mày ơi? Mình nhập cái trứng từ cái nó ra luôn 7 loại sổ, việc gì phải ghi sổ? Hình dung rõ cái chỗ đó. Dạ. Ví dụ, phòng bán hàng khấu hao, cửa hàng và thiết bị. Dịch vụ mua ngoài và thiết bị văn phòng ấn phẩm, tài liệu truyền thông quảng cáo, nhận diện thương hiệu, công tác phí đủ thứ ông tính hết ra đi. Tính ra đi và công ty phải quyết định tất cả các khoản chi phí đó. Có những chi phí nào là định phí thì ông khoán theo giá trị. Có những chi phí nào là biến phí thì ông khoán theo tỷ lệ của doanh thu. Ví dụ chi phí chăm sóc khách hàng hoa hồng cho đối tác là tỷ lệ doanh thu. Đúng không? Ví dụ như là công tác phí là tỷ lệ theo doanh thu hoặc là theo đơn hàng của khách, nhưng mà chi phí điện thoại, chi phí này kia thì đấy là chi phí cố định. Truyền thông quảng cáo cũng thế, có những thứ truyền thông quảng cáo chỉ để nhận diện thôi thì đó là chi phí cố định. Nhưng mà quảng cáo tìm kiếm để lên đơn thì đó là chi phí biến đổi. Anh chia ra khoán luôn. Thế bây giờ khoán cho nó rồi. Nhưng tôi xin thưa, trong thực tế nó phát sinh một bài toán vô cùng phức tạp. Đó là doanh thu thì tính tiền sau. Có đâu à? Nhưng chi phí là tiền tiêu trước. Anh quảng làm sao được chỗ này này? Đau đầu nhá. Lý thuyết, ông thầy nói thế thôi, nhưng về triển khai là cãi nhau như bỏ chỗ này, vì sao thế? Khi nó lập kế hoạch bán nếu áp theo tỷ lệ định mức của doanh thu. Nó biết rằng nó được tiêu= ấy tiền. Đúng chưa? Và với kế hoạch như thế, nếu nó đáp ứng được tiêu chuẩn của chứng từ tài chính, chúng ta không thể không khí. Nó phải tiêu. Thì ông ơi? Ông cũng phải xác định luôn phải tiêu chứ còn gì nữa. Nhưng mà nếu cuối tháng doanh thu của nó đạt thấp hơn? Doanh thu thực tế của họ đạt được ở mức thấp hơn. Thì anh sẽ tính một cái giá trị giảm- đi. Và anh- vào cái ngân sách còn lại của họ trong các tháng kế tiếp. Nhưng anh phải nói rõ trong văn bản giao khoán đã kết thúc 1 5 khi tổng kết lại mà anh tiêu quá tiền định mức thì cái tiền tiêu quá đó, tôi- vào các khoản thưởng. Mà toàn bộ phòng anh được lãnh. Rõ chưa? Cho nên ngoài cái thưởng hàng tháng thì trong chính sách chi trả cho nhân sự kinh doanh, các anh nhớ cho các khoản thưởng bổ sung và đãi ngộ phải trả vào tháng tư 5 sau. Bởi vì tháng mười hai và tháng một chưa đủ căn cứ, đâu phải đợi bắt đầu làm xong sổ sách đá tính toán hết đã. Và hơn nữa, về mặt tâm lý con người anh ạ. Trong 1 5 cứ thỉnh thoảng lại có một khoảng. Nó vui hơn nhiều là anh đưa cho người ta một cục một lần. Bây giờ tao tính nhá? Tháng tư được lãnh tiền đãi ngộ thưởng bổ sung kết quả vượt trội của 5 vừa qua. Đúng chưa? Thế xong lại đến gì à? Giữa 5 lại tổng kết 6 tháng đầu, 5 đúng nhỉ? Thế xong lại đến cái đoạn mà quý 3 là cái đoạn mà người ta chuẩn bị tiền bạc cho con cái đi học, 5 học mới lại được tí. Xong lại đến tết dương lịch tết âm lịch chúng ta chia ra. Về mặt tâm lý, anh em nó thoải mái hơn. Thì đó là cái khoảng. Khoản gì? Chi phí. Anh khoán luôn thưởng cho nhân viên bán hàng. Anh muốn thưởng theo một đơn hàng hay thưởng theo doanh thu hay thưởng theo số tiền họ mang về. Là anh cũng phải tự đưa ra quyết định thôi. Bởi vì chỗ này tôi nói thêm, tại sao tôi phải đưa ra mấy cái lựa chọn như thế thì nó hơi phức tạp? Bảo, công ty em tính hoa hồng cho nhân viên kinh doanh là theo doanh thu. Bây giờ doanh thu thế là nó cứ chạy đơn hàng, nó kí hợp đồng nổi hợp đồng cái cuối 5 nó cuối cuối tháng là nó tính nó đòi tính. Như thế, ông chết ạ. Vì tiền đổ về quá đông trả cho nó. Fail. Thế thì bây giờ là ông phải tính theo cái gì? Năng suất thì tính theo giá trị đơn. Nhưng mà kết quả thực sự của năng suất thì phải tính tiền nó về. Vậy nguyên lý là thế này thôi, tiền về đến đâu chi trả đến đấy như vậy, hoặc là anh vẫn tính năng suất theo doanh thu. Nhưng mà chi trả tiền thưởng là theo giá trị tiền thu hồi. Nhưng như thế, phòng kế toán làm hơi cực. Cách thứ 2, tôi cứ tính tiền thực tế thu về bao nhiêu, chi bao nhiêu? Tôi coi cái đấy là tôi. Tôi tính cái tiền thưởng là trên doanh thu thực thu, kể cả đó là doanh thu bán tháng trước. Nhưng tháng này ông thu tiền thì tôi thấy bình thường. Riêng chỗ này, chúng ta cố gắng làm đơn giản thôi, đừng làm cái gì đó nó quá phức tạp, anh em nó không hiểu mà nó đã không hiểu là nó xì xào, mệt lắm. Ờ thì đấy là cái gì? Thế thì tổng hòa tất cả các khoản này. Cái điều cuối cùng doanh nghiệp phải làm được, đó là. Cho anh em ở bộ phận kinh doanh và bán hàng, nó biết luôn. Lương cơ bản 1 tháng một đứa được bao nhiêu? Và chúng nó có tất cả bao nhiêu% Phục vụ cho công tác phí và tiền thừa. Và trong lúc đó chỉ còn một việc cuối cùng nữa thôi. Chúng ta trao nốt cái quyền để phân bổ cái tiền thưởng này để trưởng phòng kinh doanh họ quyết định luôn. Đấy, anh giao cho chú. Ví dụ tất cả ở đây nhá. Là đi làm 10 5% doanh thu thuần. Trong đó nó có mấy% chẳng hạn 6% tiền thừa cho nhân viên, chú tính chia cho chúng nó kiểu gì? Thế bảo đấy tối em về em nghĩ nó không được. Mày không được nghĩ một mình. Mà chú phải họp nhân viên bán hàng lại. Được không thỏa thuận với nhân viên trong phòng là tiền thưởng đó chia kiểu gì? Nếu chia theo doanh số cá nhân thì chúng nó đã nhau trong cùng một phòng. Phải không? Nếu gộp vào chơi chung thì đôi khi cũng vì có những đứa bảo không hoàn toàn công= Chứ đeo á thì chẳng công= Thì gợi ý có một cách nữa là chia theo tỷ lệ của tiền lương, vị trí. Ở trong phòng. Chia cách nào cũng được nhưng bản thân phòng kinh doanh phải đạt được thỏa thuận= văn bản và ký vào gọi là phương án phân bổ tiền thưởng và đãi ngộ. Đưa cho công ty. Công ty phê duyệt cái đấy mà đã kí vào đấy là không thay đổi, áp dụng suốt 1, 5. Còn nếu phòng họ không thỏa thuận được thì công ty chỉ hỗ trợ hòa giải để đưa ra giải pháp. Còn nếu công ty đưa ra ngay từ đầu cũng được. Nhưng đấy là với công ty mới thôi. Với công ty cũ khó lắm. Chúng ta tốt nhất là cứ đánh cái bài đá bóng sang sân chúng ta truyền thông để định hướng họ. Nhưng hãy để cho họ là người quyết định. Tại sao thế? Anh biết đâu vì đứa nào quyết định thì đứa đó chịu trách nhiệm. Tại sao mình cứ mắng nhân viên là mày chẳng có trách nhiệm gì với tao cả? Là bởi vì nó có được quyết định gì đâu. Cái gì nó cũng anh ơi mà. Đúng không? Trong văn bản ông bảo đấy, anh trao quyền cho chú nhưng cái gì nó cũng hỏi anh ơi. Thì anh lại phải chịu trách nhiệm đúng không nào? Anh lại phải quyết định thì anh vui lòng chịu trách nhiệm thôi. Bất kể dù văn bản có nói hay không. Dù cuộc sống đời thường hay trong công việc, ai quyết định người đó chịu trách nhiệm đó chưa? Bản chất là như thế bởi vì không cần phải nói thì cái người người ta ra quyết định người ta cũng biết, chẳng hạn cái chuyện này là mình đưa ra như thế mà. Bây giờ mình phải tìm cách khắc phục thôi nhá ở nhà cũng thế. Cứ để cho vợ nó quyết định hết. Nó chịu trách nhiệm. OK. Song= ấy, thứ. Là xong được bước một. Xác lập mục tiêu và thể chế hóa mục tiêu cho người ta làm. Thì trong suốt quá trình này, nó cần đâu đó khoảng 2 cho đến 3 cuộc họp. Nó đồng thời là quá trình truyền thông luôn.
Cho anh em họ hành động. Anh chị ạ chứ nó không đơn thuần là cái việc. Mình âm thầm ngồi vạch ra các con số. Xong rồi thì in ra phát cho chúng nó mà nó hiểu được đâu không có đâu. Đưa ra các con số xong lại cất vào tủ lại cuối 5 dở ra vẫn mới như nguyên. Kế hoạch thì chạy đến tầm một đằng thực tế thì đi một nẻo không được. Giỏi vậy tổng kết lại. Chúng ta có 2 thông điệp lớn. Thông điệp một câu chuyện marketing là tổng hòa tất cả các việc này kiến tạo giá trị. Bản chất của cạnh tranh là cuộc chiến giá trị. Thông điệp 2 là chuyển trọng tâm các hoạt động marketing vào công tác gì, chăm sóc khách hàng? Để mưu cầu cái chuyện khách hàng trở lại và gia tăng đơn hàng bình quân trên khách. Quan trọng hơn là việc tìm khách mới. Ứng dụng triển khai. Việt một là xác lập mục tiêu. Cụ thể hóa thành kế hoạch bán hàng cả 5. Sau đó. Ký văn bản giao khoán. Đó là hoàn thành bước ứng dụng thứ nhất.