Gặp rất nhiều các cái câu hỏi gửi qua email hoặc là gọi trực tiếp về qua điện thoại nhưng cũng chưa có dịp nào được trả lời được đầy đủ với tất cả các anh chị em phóng viên thì buổi livestream ngày hôm nay tôi sẽ giải quyết các cái vấn đề như thế. Thế thì cấu trúc của chương trình ngày hôm nay chúng ta sẽ chia làm thành 2 phần. Phần thứ nhất là tôi sẽ trình bày một số cái nội dung có liên quan đến việc xác lập các mục tiêu, tính chi phí để làm cơ sở. Cho việc giao hay nói là giao khoán và phần thứ 2 của chương trình thì tôi sẽ trực tiếp trả lời các câu hỏi của quý anh chị học viên đã gửi về cho giám đốc. Nét trong một tuần vừa qua. Đến thời điểm này thì số lượng câu hỏi chúng tôi cũng đã thu thập được tương đối nhiều đấy và tôi sợ rằng là với 2 giờ trong buổi chiều ngày hôm nay thì chưa có thể trả lời hết được và mong các anh chị thông cảm. Trước là nếu trong trường hợp không trả lời hết được thì chúng tôi sẽ thu xếp một cái buổi tiếp theo để có thể trả lời được quay trở về nội dung của chúng ta. Là lập kế hoạch và giao khoán mục tiêu cũng như là chi phí trong các cái hoạt động của doanh nghiệp hàng 5. Về mặt trình tự, tôi sẽ trình bày với các anh chị 4 phần nội dung, nội dung thứ nhất là vì sao cần phải rao khoán mục tiêu kinh doanh và chi phí cho các phòng, ban, bộ phận, đặc biệt là bộ phận kinh doanh phần thứ 2, nội dung thứ 2 là trình tự làm việc và vận hành tại doanh nghiệp, tức là sau khi chúng ta trả lời được câu hỏi vì sao rồi thì chúng ta tiến hành cái ứng dụng như thế nào đó? Để cái quá trình mà ra mục tiêu dao chi phí nó đạt được cái hiệu quả. Các nội dung thứ 3 là xác định mục tiêu và chi phí giao khoán. Đây là phần nội dung có có tính chất nghiệp vụ sâu, có tính chất nghiệp vụ sâu thì theo như cái tiếp xúc của tôi cũng như là cái cái sự trải nghiệm của tôi cùng với các doanh nghiệp trong thời gian vừa qua thì tôi thấy rằng là các cái phần mà để xác định được cái mục tiêu, cái kế hoạch rồi là các cái chi phí theo từng khoản mục liên quan đến các phòng ban, bộ phận, đặc biệt là liên quan đến hoạt động kinh doanh thì các công ty gặp nhiều với lúng túng. Bởi vì là thực sự đây cũng là một vấn đề khó vì từ trước đến nay có thể chúng ta chưa tiếp cận nó sâu sắc về vấn đề này. Hơn nữa thì về mặt công cụ cũng còn gặp nhiều cái khó khăn, cho nên hôm nay tôi cũng sẽ sẽ sẽ có cái thời lượng nhất định để mà trao đổi về vấn đề này. Cái nội dung thứ tư của chúng ta là sau khi xây dựng được mục tiêu xây dựng được chi phí giao cho các phòng ban, bộ phận rồi thì chúng ta quản trị cái mục tiêu đó thế nào? Chúng ta giám sát cái chi phí làm sao ấy và làm thế nào đó để nâng cao được cái cái hiệu quả. Hoạt động của doanh nghiệp cũng như phát huy được cái năng lực của các phòng, ban, bộ phận. Phần thứ 2 là phần thảo luận và giải đáp thì với các câu hỏi mà chúng tôi tôi đã tiếp nhận được đến thời điểm này thì có 2 cái mảng câu hỏi mà tôi tiếp nhận được một mảng câu hỏi có liên quan đến mục tiêu và kế hoạch và một mảng câu hỏi có liên quan đến chi phí. Ngoài ra thì có các câu hỏi khác nữa thuộc về chủ đề về kế toán hoặc là thuộc về các chủ đề về KPIOLE thì cái phần đấy, nếu còn thời gian thì tôi sẽ trả lời và nếu không còn thời gian thì tôi sẽ trả lời trong buổi livestream tiếp theo thì mong các anh chị thông cảm trước. Ờ để trả lời cho câu hỏi, thứ nhất là vì sao, vì sao chúng ta cần phải rao khoán mục tiêu và chi phí? Thế thì có 4 cái ý trả lời để trả lời cho câu hỏi vì sao cái ý thứ nhất đấy là để mà trao quyền triệt để cho nhân sự cấp trung? Trao quyền triệt để cho cho nhân sự cấp trung thì ở đây nó có một cái ý là chỉ khi nào cấp chung, họ được trao quyền một cách triệt để. Họ hiểu được các mục tiêu của doanh nghiệp, họ được quyền quyết định về chi phí, về hành động với nhân viên thì lúc đấy mới phát huy hết được cái năng lực của họ trong cái hoạt động của doanh nghiệp. Nếu không thì họ sẽ đơn thuần chỉ là một người mà chờ Xem là sếp giao cái việc gì thì sẽ làm cái việc đấy. Như vậy, trả lời ngắn gọn là vì sao cần phải rao khoán mục tiêu và chi phí. Thì câu trả lời sẽ là. Để trao quyền triệt để cho nhân sự cấp trung.
Ý thứ 2 là để phân cấp tài chính. Đây là một khái niệm mà tôi đã đề cập trong một số cái chương trình mà đào tạo offline ở trên lớp. Phân cấp tài chính tức là thế nào? Thông thường thì ở các doanh nghiệp FB của chúng ta ấy cái việc mà đi tìm đối tác đi tìm nguồn thế rồi là là quản lý tài chính thì thường chỉ rơi vào tay của ban giám đốc, với lại kế toán trưởng và cái việc như vậy. Nó dẫn đến là nhiều khi cấp dưới không hiểu hết được cái sự khó khăn cấp dưới không hiểu hết được cái cấu trúc tài chính cũng như là cái quyền hạn và trách nhiệm của họ. Cho nên cho nên việc của họ cứ làm nhưng lại không gắn gì đến cái mục tiêu. Và chi phí của công ty cho nên cái việc giao khoán này nó giúp chúng ta cụ thể hóa hay còn gọi là thể chế hóa được cái cái câu chuyện về phân cấp tài chính, phân cấp tài chính, tức là việc quản trị tài chính của công ty không chỉ là riêng việc của giám đốc mà là việc của các phòng ban, bộ phận anh quyền đến đâu thì anh sẽ cùng tham gia vào quá trình phân cấp tài chính đến đó chứ không phải là cái mọi thứ đều xếp ơi thứ 3. Nội dung thứ 3, chúng ta cần phải thực hiện giao khoán, đó là nó là cơ sở. Để doanh nghiệp chúng ta thực hiện, phân phối cái lợi ích theo năng lực. Chúng ta đọc sách về quản trị, chúng ta học về quản trị chúng ta biết rồi đó là chúng ta hay nói đến cái cái ý rằng là làm thế nào đó, làm thế nào đó để mà chi trả cái quyền lợi của anh em, đặc biệt là anh em nhân sự cấp trung theo đúng cái năng lực của họ. Thế bây giờ quay lại hỏi một câu là năng lực là thế nào? Thế thì chúng ta cũng lại quá dễ dàng nói về mặt lý thuyết là năng lực là có 3 phần đúng không ạ? Thái độ là kiến thức và kỹ năng. Thế thì đó là cái khái niệm về năng lực thôi. Còn cụ thể, ở một doanh nghiệp thì cái năng lực của một nhân sự cấp trung. Có một nhân viên nào đó, họ phải chứng minh= cái kết quả mà họ mang lại cho doanh nghiệp đấy và cái kết quả đấy, nó phải gắn với mục tiêu của doanh nghiệp. Cái kết quả đó nó phải đồng hành trong cái phạm vi ngân sách và chi phí mà công ty cấp cho phòng ban, bộ phận họ hoặc cái phận sự công việc của họ để mà thực hiện à thế thì nếu như cái việc này nó được đồng hành giữa mục tiêu, với lại cái chi phí mà họ mang lại được. Kết quả mục tiêu cụ thể như là doanh thu như là khách hàng như là phát triển mạng lưới như là phát triển kênh như là đào tạo nhân viên. Tối lại thì họ sẽ chi tiêu cái chi phí nằm trong cái ngân sách mà công ty cho phép như thế thì cái đó nó là cái cơ sở để chúng ta đánh giá à cái anh này là mang lại được cái hiệu quả này. Tiêu pha chi phí là nằm trong cái định viên nằm trong cái ngân sách được phép này thì đó chính là cái cơ sở để chúng ta phân phân phối cái lợi ích, cái lợi ích của cái nhân, sự cấp trung nói riêng và nhân sự trong công ty nói chung thì nó có mấy phần lương này. Lương KPI này thường này và các khoản đãi ngộ phúc lợi khác. Đó nhưng nếu không thực hiện cái này rõ ràng ra thì khi chúng ta trả giá 1 VND về về về phúc lợi hay là trả giá 1 VND về thưởng cho anh em thì chúng ta sẽ cảm thấy rằng là nó không thỏa đáng. Nó không thỏa đáng và cái điều đấy nó gây ra cái sự bức xúc trong chính trong lòng những người quản trị công ty quản lý cao nhất là giám đốc hoặc nó cũng mang lại một cái sự không hài lòng của nhân sự cấp trùng cái ý thứ tư để trả lời cho câu hỏi vì sao chúng ta cần phải rao khoán mục tiêu về chi phí đó là. Đẻ mà thực hiện kế hoạch hóa đồng bộ, à kế hoạch hóa, đồng bộ và toàn diện ở cả 3 cấp là cấp quản trị điều hành cấp phòng, ban bộ phận và cấp nhân viên. Tại sao cái việc mà giao khoán? Mục tiêu và chi phí này, nó lại là tiền đề cho cái việc thực hiện kế hoạch hóa đồng bộ thì xin thưa với các anh chị là thế này ạ. Muốn nói về giàu khoáng? Và muốn thực hiện nó thành công thì đầu tiên chúng ta phải tính ra được ứng với cái mục tiêu doanh thu khách hàng của tầng 5, Xem Xem là chi phí= bao nhiêu và với cái mục tiêu và chi phí đấy, nó cần những cái hành động= các cái chiến dịch= các cái, kế hoạch cụ thể từ cấp công ty cấp phòng, ban cấp, nhân viên như thế nào thì sau đó nó mới lại phân rã xuống phía dưới và cái việc phân rã xuống phía dưới. Nó chia thành các kế hoạch ở cấp nhỏ hơn nó thậm chí giao đến chỉ tiêu nhỏ hơn đến từng nhân viên trong từng ngày làm việc, từng tuần và từng tháng. Và điều đó có nghĩa là nếu bạn lập. Mục tiêu xây dựng ngân sách cho chi phí theo các hoạt động của doanh nghiệp mà không có kế hoạch hành động, không có kế hoạch, doanh thu chi phí, lợi nhuận= con số thì cái việc đưa ra mục tiêu nó cũng chỉ là mục tiêu xuống. Ngược lại, nếu bạn lập kế hoạch bao gồm kể cả kế hoạch, con số và kế hoạch hành động nhưng lại không gắn với cái việc giao khoán không gắn với mục tiêu công ty thì cái việc mà thực hiện kế hoạch đấy, nó cũng là kế hoạch vô căn cứ cho nên. Một bộ đôi song song lúc nào cũng làm xác định mục tiêu, xác định chi phí giao khoán và thực hiện kế hoạch đồng bộ 3 cấp thì đấy là 4 cái ý trả lời cho câu hỏi, thứ nhất là vì sao chúng ta cần phải thực hiện giao khoán mục tiêu và chi phí à ở trong công ty? Thế thì nói như vậy bây giờ? Cụ thể, ứng dụng vào trong hoạt động của doanh nghiệp thì chúng ta làm như thế nào? Tìm báo cáo chính trị là chúng ta sẽ làm như thế này. Có 4 cái trình tự mang tính chất thiết lập tổ chức bắt buộc, bắt buộc công ty muốn thực hiện thành công thì chúng ta phải làm. Và có 4 cái việc nữa, nó mang tính chất là trình tự và tác nghiệp dành cho ban quản lý công ty nếu biết được cái cái.
Thì trong bất kỳ một cái diễn đàn nào đó không phải đơn giản là việc vẽ ra một cái sơ đồ xong, chúng ta lưu vào chúng ta ký tên đóng dấu cho chúng ta lưu vào chúng ta cất đi, mà ở đây là chúng ta phải xây dựng một cái sơ đồ tổ chức sống với chức năng, nhiệm vụ cụ thể đến các phòng ban, bộ phận sau đó tìm nhân sự cấp trung để chúng ta bổ nhiệm vào các vị trí đứng đầu đó gắn theo cái bản mô tả chức năng, nhiệm vụ cho họ để biết cái ranh giới làm việc, cái phân quyền phân cấp ở cho họ như thế nào thì cái phần này chắc chắn phải phải làm lại. Trước khi mà nghĩ đến cái việc giao khoán chi phí, tính chi phí, xác định mục tiêu thì đầu tiên là chúng ta phải làm lại cái vấn đề về tổ chức. Theo tôi thì tôi thấy rằng ở hầu hết các công ty, vấn đề này hiện nay đang yếu. Vấn đề thứ 2 nhá là sau khi tổ chức công ty rồi thì chúng ta phải tiến đến cái cấu phần thứ 2 là bắt buộc phải hoạch định mô hình tài chính, hoạch định mô hình tài chính ở đây thì nó có nhiều phần nó có 4 phần cơ, nhưng xin thưa anh chị chỉ cần ứng dụng cho tôi một phần đầu tiên đó là gì ạ? Là xây dựng cái cái bảng gọi là kết cấu doanh thu, chi phí, lợi nhuận và dòng tiền à. Chỉ cần làm được bản này thôi thì nó như là cái vẽ ra cho chúng ta một cái bức tranh. Bức tranh về quy mô công ty doanh thu= bao nhiêu? Tỷ suất lợi nhuận mong muốn= bao nhiêu ra chỉ số dòng tiền là= một. Mấy, thế rồi là từng khoản chi phí một= bao nhiêu? Thế thì cái hoạch định mô hình tài chính này nói thì dễ thế thôi, nhưng thực sự khi làm thì rất khó anh chị ạ. Chúng ta có thể dễ dàng đưa được một con số vào trong bảng kế hoạch doanh thu, nhưng làm thế nào chúng ta chứng minh được cái con số đó nó khả thi à? Hay là các anh chị vẫn thường gửi cái câu hỏi cho tôi á đó là gì ạ? Đó là làm thế nào để biết một cái chỉ tiêu doanh số một chỉ tiêu doanh thu hoặc một chỉ tiêu phải phát triển khách hàng và phòng kinh doanh đưa ra là sát với thực tế là khả thi chút đó. Trong phần sau, tôi sẽ trả lời chốt đó trong phần sau, tôi sẽ trả lời và tôi nghĩ rằng phần này rất hay và hấp dẫn ạ. Sau khi mà hoạch định cái mô hình tài chính xong rồi thì chúng ta mới có căn cứ cái căn cứ, cái căn cứ để làm gì ạ? Để bắt đầu xác lập được các mục tiêu để chuẩn bị giam, xác lập được các chi phí để chuẩn bị dao. Cái cấu phần thứ 3 là sau khi có được thông tin tài chính và mô hình kinh doanh rồi là các cái mục tiêu để mà giao khoán thì chúng ta chắc chắn phải set up lại phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh ở hầu hết các doanh nghiệp là thực hiện theo cách tổ chức theo cách thói quen của các ông chủ các giám đốc cũng như thực hiện là một cách nó tương đối tự phát tương đối tự pháp. Có những công ty thì chỉ trả lương gọi là lương cứng rất là thấp, song đó còn lại thì có những công ty gọi là cháo hoa hồng theo đơn hàng trả hoa hồng theo hợp đồng. Trong khi đó, cái thuật ngữ hoa hồng thì nó lại chỉ dành cho bên thứ 3 chứ nó không thường thường 0, 0, 0, 0 dành cho nhân viên của mình thì cái này cũng là cái mà. Bán trăn trở của tôi. Cái vấn đề thứ 2 á thường thấy ở các phòng kinh doanh á là thế này ạ? Là nhân viên kinh doanh có một số nhân viên thì họ bán hàng rất giỏi nhưng họ lại công ty lại không có cách nào nhân bản, cái sự giỏi đó của họ sang cho các nhân viên khác. Cái vấn đề thứ 3 tôi cũng thường thấy ở các doanh nghiệp là các nhân sự trong phòng kinh doanh có một cái sự cạnh tranh không lành mạnh với nhau, đôi khi có những doanh nghiệp này để cho chính trưởng phòng kinh doanh hoặc trưởng nhóm bán hàng cạnh tranh với chính nhân viên của mình với từng khách một từng hợp đồng một. Vậy thì thử hỏi thằng nhân viên làm gì có cửa? Và đó cũng là một vấn đề rất là nhức nhối.
Vậy thì tóm lại là setup phòng kinh doanh này là chúng ta phải tìm mọi cách để chúng ta nâng cấp cái cơ chế kinh doanh này, nâng cấp cơ chế kinh doanh lên là gì? À từng vị trí như là marketing như là bán hàng như là xe redmin như là kế toán bán hàng, chẳng hạn thì cần phải hiểu rõ cái mục tiêu mà họ cần phải đạt được hàng ngày, hàng tháng, hàng quý, cái chi phí mà họ được phép tiêu trong cái hạn định ngân sách của hoạch định mô hình tài chính ở bước trên. Công ty đã thực hiện và cái điều quan trọng hơn là các anh chị= một cách nào đó, tôi không biết là thủ thuật hay là phương pháp hay là tiểu giáo, hay là nghệ thuật gì đó, nhưng nhất định phải làm cho nhân viên thấy rằng là nếu họ đạt được.