Điều mà thầy rất là kì vọng là sau chuyên đề nhân sự này, chúng ta về làm lại được hệ thống nhân sự tại công ty mình. Và khi bắt tay xây dựng lại hệ thống ở công ty mình. Thì các anh chị cũng phải xác định cái tâm thế làm việc nó thật rõ ràng. Nó không đơn thuần là cái việc chúng ta hiệu chỉnh các chính sách nhân sự đâu. Nó không đơn thuần chỉ là cái việc chúng ta vá lỗi cái hồ sơ nhân sự đâu mà nó phải trở thành một cái cuộc gọi là tái cấu trúc hệ thống nhân sự hẳn hoi. Thì là mới thành được. Có 2 câu chuyện là có 3 câu chuyện là tài chính, nhân sự kinh doanh. Nếu chúng ta làm theo kiểu vá nước. Vá lỗi thì nó không khác gì với nước ngược. Cứ bịt được một chút một chút sau nước nó chảy nó mềm cái đất chúng ta vá ra, nó lại giỏ. Cho nên là nếu giải muốn giải quyết được căn bản vấn đề thì chúng ta phải tìm được cái nguyên nhân căn cốt nó ở đâu? Và từ cái nguyên nhân căn cốt đấy+ với việc chúng ta thay đổi quan điểm của mình đi. Và xác định một tâm thế làm việc đó là một cuộc tái cấu trúc hẳn hoi. Tại sao thầy phải nhấn mạnh cái chỗ này là vì thầy đã gặp rất nhiều trường hợp ở các công ty? Khi mà bắt đầu động đến triển khai. Khi chúng chưa mất tiền hoặc ông chưa nhìn thấy cái sự phản kháng cũng như sự thay đổi nào đó. Thì ông còn lom dom. Rồi lúc đó có thể ông sẽ thay đổi ý kiến. Ông nghĩ rằng thôi cũng chẳng sao cả em kinh doanh 10 5, 5 20, 5, nay rồi có vấn đề gì đâu cũng cứ thế để ừ thì thôi. Nếu có vấn đề gì đâu thì cứ thế mà làm và công ty của ông cũng sẽ vẫn cứ như thế thôi. Vì nếu chúng ta muốn đưa công ty mình lên ở một cái cái nấc mới. Một trạng thái và vị thế mới thì chúng ta phải chấp nhận sự thay đổi chứ bởi vì chúng ta này. Muốn có vị thế kinh doanh ngon. Được chưa là một điểm. Chúng ta muốn có lợi nhuận ngon, chúng ta muốn có nhân sự ngon 3 truyện này, nó tạo thành cái hình tam giác đấy ông chủ đứng giữa này. Thế ông thấy rằng là cái nhân sự của ông bây giờ cũng vớ vẩn lợi nhuận, không ăn thuốc kinh doanh thì phất phèn, ông cần phải thay đổi, ông cần thay đổi thì ví dụ có thể thời gian đầu ông phải chấp nhận lùi về. Đây là để cái lợi nhuận của ông nó tụt chúa. Có phải không nhỉ? Hoặc là ông phải chấp nhận lùi về đấy. Nãy đâu cắt giảm bớt nhân sự đi? Thì nó cần một sự thay đổi nào đó. Một sự thay đổi nào đó để công ty nó thay đổi trạng thái và vị thế? Còn nếu ông muốn cái gì không làm cái này, nó không giữ được như cũ o kìa, thế thì ông giữ nguyên công ty ông như cũ thì việc quái phải thay đổi vì ông đứng ở giữa đây nha. Khoảng cách đến 3 điểm này, ông muốn đi đến điểm này thì ông phải chấp nhận xa rời 2 điểm này. Ông muốn chấp nhận đi gần đến điểm này thì ông phải chấp nhận xa rời 2 điểm này. Có thế thôi. Thế còn nếu ông không chấp nhận được chuyện này thì ông đứng yên thì việc quái phải đi học, phải đi làm. Thì tôi muốn nói cái câu chuyện như thế mà đã nhắc đến tái cấu trúc nhân sự. Tái cấu trúc thì nó phải dựa vào đâu ạ? Nó dựa vào đâu anh chị? Rao vặt. Nó phải dựa vào cái là quy mô kinh doanh và định hướng công ty. Quy mô kinh doanh. Và định hướng công ty. Cho nên khi làm về câu chuyện nhân sự này thì đừng hô hào anh em là chỉ tập trung vào cái chuyện hồ sơ, thủ tục nhân viên, nó phải thay đổi từ cái chỗ lập lại cái kế hoạch kinh doanh. Xác định lại cái định hướng công ty, từ đó vẽ lại cái sơ đồ tổ chức. Đấy là cái việc thuộc về kiến trúc thượng tầng cho cái hệ thống nhân sự. Nó chạy đằng sau chứ nó không đơn thuần là việc sửa hồ sơ anh chị ơi. Thì tôi muốn nói cái này để chúng ta rõ ra về mặt tâm thế, vì khi tâm thế chưa sẳn sàng, chúng ta chưa làm được đâu. Mà khi xác định được tâm thế rồi thì có 5 cái điểm sau đây, chúng ta bám vào đó để chúng ta làm. Cái điểm thứ nhất này người ta gọi là 5 trong 5 cái key để mà hoạch định lại hệ thống nhân sự thì phải bám vào 5 cái key sau đây một phải xác định. Chúng ta làm việc đó để làm gì thì chúng ta làm việc đó để mang đến sự thành công cho nhân viên nhiều hơn. Bản chất nhớ bản chất kinh doanh. Thì chúng ta lấy tiền bạc là đối tượng kinh doanh có phải không? Anh vận hành cái dòng tiền rồi nó chảy nhanh hơn. Anh có được giá trị gia tăng tốt hơn? Mà anh có được giá trị gia tăng đấy nhờ vào việc anh ăn của khách hàng một tí. Anh ăn của nhà cung cấp một tí và anh ăn của mỗi nhân viên một tí thì anh có một khoản lớn hơn. Cho nên cách ly thứ nhất là gì? Tập trung vào cái việc tạo ra sự thành công nhiều hơn cho nhân viên. Đó là thỏa mãn động cơ cho họ, mang lại niềm vui cho họ nhiều hơn. Tìm cách mà tăng thu nhập và chừa cái cơ hội thăng tiến ra cho họ chứ đừng bịt lại à? Và và tạo ra một môi trường làm việc tốt. Nếu công ty nào có điều kiện hơn và sử dụng đông lao động thì hãy chú ý đến vấn đề an toàn lao động và sức khoẻ chứ còn không thôi thì tôi nói này. Một cái thực trạng trong doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ của chúng ta, thậm chí cái tiền bảo hiểm chúng ta còn không sãn sàng nộp cho nhân viên. Chứ nói gì đến niềm vui, nó to tát quá đi đến tiền bảo hiểm cũng chưa sẳn sàng thì nếu ông nào còn cái tư duy đó thì tôi khuyên là các ông phải bỏ ngay đi lập tức bỏ ngay đi. Bởi vì bảo nhưng mà nộp bảo hiểm hay là tính các thứ này kia, nó tốn tiền. Nếu ông nhìn ở góc độ của đầu tư thì ông phải nhìn rằng cả tiền bảo hiểm cả tiền lương, ông hoạch định hết rồi đi cả tiền đào tạo 1 5 tôi trả cho ông bao nhiêu thì tôi đòi lại kết quả gì? Bởi vì bây giờ tôi nói là cái chuyện trốn né bảo hiểm, nó không đơn thuần là chuyện phạt hành chính. Nó là tội hình sự đấy. Mà nó nhục một cái là khi mà cơm lành canh ngọt thì không sao. Nhưng khi có vấn đề với người lao động, nó đâm cái đơn một cái là mình rất khổ sở. Và hơn nữa, nếu như ngay cả cái việc gọi là thu nhập tối thiểu+ với lại cái tiền bảo hiểm, nhân viên anh cũng chưa muốn làm. Thì làm gì có cái chuyện mà anh anh theo đuổi được? Cái triết lý nhân sự lớn lao nữa. Rõ không à? Cái yếu tố thứ 2. Chúng ta phải bám vào đó để hoạch định là muốn làm gì thì làm, không cần biết chính sách được đánh giá tốt hay chưa tốt, nhưng nó phải đảm bảo được yêu cầu tối thiểu là nó rõ ràng. Rõ ràng rõ ràng. Rõ ràng về mấy chuyện sau đây này. Nó rõ ràng ra cho cái quỹ lương. Nó rõ ràng cho cái kìa cái thu nhập vị trí. Thu nhập vị trí nó rõ ràng trong chính sách về đào tạo. Vả nó rõ ràng cái điều cuối cùng nói sao thì ông làm thế? Nói sao làm thế?
Chúng ta bị ảnh hưởng tương đối chậm, chậm. Các cái thông lệ từ cuộc sống, từ mối quan hệ, công việc. Ở khu vực phía bắc này thì cái tính nói sao làm thế nó ít hơn khu vực phía nam. Cái này là cái phải triệt tiêu đi anh chị. Tránh tuyệt đối trường hợp nói một đằng làm một nẻo nhé, cố gắng nói sao làm thế? Nói là 1, 5 tăng lương một lần. Thì- trường hợp cái biên lợi nhuận hoặc biên doanh thu của anh, nó đạt đến cái ngữơng quá thấp hoặc một sự vụ xảy ra mang tính chất bất khả kháng, anh mới dừng lại, còn nếu không thì cứ như vậy để làm. Cố gắng giữ lấy. Thì những cái này người ta gọi là tạo ra một cái sự rõ ràng, cái rõ ràng nữa ấy đó là gì ạ? Các vị trí công việc rõ ràng. Vị trí rõ ràng, cái vị trí rõ ràng này. Biểu hiện của nó là chúng ta phải chỉ ra được ở công ty của mình có bao nhiêu vị trí công việc theo sơ đồ tổ chức ở một vị trí công việc đấy kèm theo là bản mô tả công việc. Có những nhân sự buộc phải làm công việc phải kiêm nhiệm thì chúng ta rõ ràng về cái lương kiêm nhiệm cho người ta. Nó tránh trường hợp là gì ạ? Khi mà khi mà chúng ta bị thay đổi nhân sự khi mà một vài vị trí nó nghỉ, chúng ta bí người chúng ta dí một ai đó làm thêm một công việc với tư cách kiêm nhiệm? Nhưng chúng ta lại không rõ ràng à? Cái chỗ này em làm kiêm nhiệm thì em có lương cố định hàng tháng hay không? Một khoản phụ trợ hay là thôi, em cứ làm thế đi tốt thì tính không tốt tính sau. Bây giờ tôi cứ quay lại, tôi hỏi luôn đi là nếu mình bị bố trí công việc theo kiểu như vậy mình có chịu được không? Mình cũng không chịu được có đúng không? Các cụ ngày xưa dạy rồi kỷ sở bất dục. Vật thể nhân cái, điều mình không muốn thì đừng làm với người khác. Hôm trước, câu chuyện kinh doanh mình nói là mình không muốn bị làm phiền thì vui lòng, đừng làm phiền khách. Mình không muốn bị bố trí công việc và lương bổng lăng nhăng thì đừng làm chuyện đó với nhân viên. Thì đấy là cái gì ạ? Rõ ràng và rõ ràng, cái cấp bậc tổ chức. Rõ ràng ra cho tôi cái tổ chức. Vật thể chế hóa toàn bộ cái này. Thể chế hóa. Thể chế hóa là giấy trắng mực đen ký ban hành tổ chức truyền thông họp bàn giải thích. Chứ không phải áo gấm đi đêm được anh chị. Thì cái đấy là gì? Yếu tố thứ 2 rõ ràng, trong đó cái câu chuyện nói về quỹ lương này thì nó còn phải đạt đến một cái chữ nữa. Người ta gọi là đồng bộ với mô hình tài chính chỗ này có cái chỗ là quỹ lương này. Thì nó phải đồng bộ với tài chính công ty, đó là. Từng khoản chung ta chi trả cho nhân sự. Nó được một gói cố định 1 5 bao nhiêu hoặc. Được tính theo tỷ lệ% nào của doanh thu? Là phải ban hành thành chính sách. Chứ không thôi rồi nhá là tôi nói này. Chúng ta làm nó sẽ vướng như gà mắc tóc mà không bao giờ làm được. Đó là muốn tái cấu trúc nhân sự nhưng chưa vẽ lại sơ đồ tổ chức. Chưa xác định lại mô hình và quy mô kinh doanh. Thế bây giờ ông muốn xác định quỹ lương xác định kiểu gì? Kể cả các bố đi tìm một chuyên gia nhân sự giỏi về bảo làm nhân sự cho anh OK tư vấn đủ thứ nhưng mà lồi ra một mớ chi phí luôn cuối cùng nhìn thấy lợi nhuận chẳng còn đồng nào. Thế phần đấy chết chưa chết chắc. Chết chắc xong bắt đầu lại ngồi than vãn ôi giời tưởng thế nào mời ông này? Kinh nghiệm 10 mấy 5 mà tập đoàn nước ngoài về làm cho công ty mình cuối cùng cũng nghỉ đúng không ổn, ông chỉ bảo mình tiêu tiền. Thật ra cái đấy sai đầu tiên không phải là tại mình. Vì cái tâm thế mình xác định sai phải không ạ? Người ta có thể đưa ra các yêu cầu đúng nhưng cái đúng đấy, nó không phù hợp với quy mô hiện tại của công ty. Vậy thì nó cần phải có lộ trình. Đúng vậy. À cho nên là gì ạ? Vấn đề nó chính ở cái điểm đó thôi, đó là thiếu cái tính đồng bộ bao giờ cũng thế. Muốn làm lại nhân sự người ta phải làm lại quy mô kinh doanh, người ta phải làm lại cơ cấu tổ chức đã rồi mới gì đi xây dựng đội ngũ nó phục vụ cho cái quy mô đó. Chứ không phải đi xây dựng một đội ngũ ngồi đó để chờ nó đạt quy mô không có không có chuyện ấy được.
được chỉ dẫn nhân viên thì cố gắng thực hiện đúng đủ các quy trình và tiêu chuẩn về việc tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân sự. Chúng ta muốn sa thải một người phải có điều kiện sa thải. Đốt nhà. Còn nếu ông sa thải vô điều kiện là ông phá hợp đồng. Mà ông đã phá hợp đồng thì ông phải chấp nhận nốt cái việc cuối cùng là ông đền hợp đồng cho người ta, đó là việc tối thiểu. Luật quy định như thế và cái ứng xử tối thiểu giữa con người với con người, nó là như thế. Được chưa? Nếu bây giờ ông đã trao quyền cho trưởng bộ phận à chú nha anh giao định biên trú tự tuyển. Anh chỉ đánh giá về mặt tiêu chuẩn hồ sơ con người thôi, còn năng lực chuyên môn chú tự đánh giá chú dùng và chú vẫn phải chịu trách nhiệm với lại công ty. Còn nếu mà bây giờ ông giao cho nó làm trưởng phòng nha. Đấy, anh giao cho chú, nhưng mà bây giờ quân cán của nó thì ông dí người của ông vào người của ông thì có người làm được, có người không. Làm được xong, ông này bắt nó chịu trách nhiệm về kết quả với ông. Lấy đâu ra? Có đúng không nhỉ? Đấy cho nên là nói là trao quyền thì nó dễ nhưng nó khó lắm, cho nên cái cần thiết là cứ thể chế hóa để ông không nuốt lời. Vì khó lắm, tôi tan tại sao nó khó càng doanh nghiệp nhỏ, nó càng khó chứ đừng nghĩ là doanh nghiệp lớn, nó mới khó vì thằng lớn nó 3 cấp rất rõ ràng hội đồng quản trị. Được chưa quản lý, điều hành và trên đó nữa là gì? Chủ đầu tư nó rất rõ ràng, việc của thằng nào thằng đấy làm nó hoạch định chi phí cho dao cứ thế để làm. Nhưng của chúng ta là chúng ta vừa làm chủ đầu tư rồi vừa quản trị này vừa điều hay. Thế, đến lúc ông ra quyết định điều hành mà nó tốn tiền là tốn tiền của ai? Tốn tiền, chủ đầu tư là tiền chi ra thằng nào chả nhảy cẫng lên nè, nhưng mà vì chính vì cái tính tiếc tiền đó, chính vì cái tính tư duy cái nó không đủ hiệu thống như thế, cho nên làm cái gì nó cũng không tới tức là gì. Nó chỉ gãi mơn mơn ngoài da thôi, nó không phê đó chưa mà làm phải phê cơ nó mới ra kết quả. Truyền thông quảng cáo cũng như thế thôi, nhân sự cũng thế, bảo em cũng đào tạo ông đào tạo chưa tới đào tạo, không kiểm chứng. Đào tạo không kiểm duyệt đào tạo, không gì đo lường kết quả thì nó không tới, không tới kết quả chưa tăng, có thế thôi. Thứ tư. Thủ tục và mạnh lệnh thì cố gắng hướng cho tôi về cái chuyện là đơn giản và đơn cấp cái gì nói miệng với nhau là được. Cái gì một tin nhắn là xong điều gì? Chỉ cần qua email, không nhất thiết phải tờ trình lắm thứ đó chưa? Đơn giản nữa là thế này là cái việc đưa ra các mệnh lệnh một cách đơn giản thôi. Và đừng bao giờ làm lu mờ vai trò của người quản lý cấp trung. Đây là cái bệnh lớn nhất của các ông giám đốc doanh nghiệp nhỏ. Tôi phân tích nhé, bây giờ ông giao cho nó quản lý phòng buổi sáng đến, ông có biết rằng là nó tổ chức công việc cho nhân viên của nó thế nào đâu? Nó trao đổi một đảng nó giao việc xong chút nữa, bố xuống bố nhìn thấy ngứa mắt không được. Cái này theo anh phải thế này, thằng nào bảo mày làm thế này? Dạ anh trưởng phòng, bảo em làm cái này hôm nay là giải quyết việc này không? Cái này không quan trọng làm việc tại đây. Thế thì sao? Đấy là một cái chúng ta làm lu mờ vai trò của người quản lý. Ông đã giao cho người ta rồi, ông không hài lòng với việc đó. Thì một là ông chờ kết quả 2 là ông gọi thằng trưởng phòng lên này, anh vừa xuống đấy, anh thấy quân trú triển khai cái chỗ này. Thì chắc là do chú triển khai nhưng anh thấy nó chưa hợp lý, chưa hợp lý, chỗ nào bán lại sẽ có điều chỉnh hay không? Nó nói với người ta thôi chứ nói với cái người có trách nhiệm thôi chứ. Lại chưa kể cái trường hợp là gì ạ? Tại trước mặt nhân viên mắng luôn thằng trưởng phòng để tăng cái vị thế của mình lên. Thế thì hôm sau thằng nhân viên đã coi thằng trưởng phòng= đất. Đất luôn nhá. Thế tôi nói thêm nữa này, có những bố bắt đầu là kinh doanh tổ chức theo tuyến theo vùng. Thế là đầu tiên ông ấy có hát là gì ạ? Trưởng phòng kinh doanh thế xong rồi, trưởng phòng kinh doanh xong thì lại chia ra một một số một người nữa cần phải phụ trách thêm một số công việc nhiều hơn nhân viên thường thường bố trí phó phòng kinh doanh. Thế xong lại từng nhóm công việc, ông bố trí trưởng nhóm bán hàng xong lại có phó nhóm bán hàng. Thậm chí là gì ạ? Có một trưởng phòng kinh doanh nhưng 3 phó phòng. Phó gì mà lắm thế? Đến cơ quan nhà nước. Vừa rồi, người ta còn nói rằng hạn chế cấp phó. Cho nên ở doanh nghiệp của mình, tôi nói thật, các ông cứ cắt béng hết tất cả các loại cấp phó ở phòng đi. Chỉ có trưởng phòng và nhân viên. Nếu chưa đủ tư cách trưởng phòng là người phụ trách mảng đó tạm thời thế đã. Phó giám đốc thì được đúng không? Ví dụ, một người phó giám đốc phụ trách tài chính kinh doanh. Một người lo về phản ứng gì quản trị điều hành? Thì nếu giám đốc phụ trách tài chính kinh doanh thì phó phụ trách mảng gì giữ chùa gọi là quản trị điều hành, còn nếu giám đốc giỏi quản trị, điều hành rồi. Thì cần phó gì phụ trách kinh doanh tài chính? Còn ở cấp phòng, ban bộ phận xoá bỏ tuyệt đối cho tôi cái cấp phó đi mệt mỏi lắm. Nhân viên cuối cùng nó một cổ nhiều tròng. Đúng chưa? Thế bây giờ đôi khi là mệnh lệnh từ trưởng phòng xuống phó phòng, phó phòng, trưởng nhóm, trưởng nhóm, phó nhóm, phó nhóm mới đến nhân viên mà câu chuyện trong quản lý tôi nói mẹ tam sao thất bại? Mình nói với người ta mới một cấp như thế này thôi đã tam sao thất bản rồi. Đã hiểu sai ý nhau rồi chứ chưa nói gì qua ông này xong lại qua bà kia. Đúng không thành dấu chỉ có một con vịt, nó bị ốm thôi mà cuối cùng là câu chuyện đến cuối làng là cả đàn vịt nó chết. Chuyện rất nhẹ thôi nhưng vì cái cái cái kính gì ạ? Phức tạp trong các cấp bậc quản lý, nó làm phiền toái. Người ta thứ 5 là chúng ta, nếu quy mô đủ lớn, muốn bố trí một người làm quản lý nhân sự, tiền lương thì cố gắng tìm người đó là cái người gì đủ năng lực lại quay lại để hỏi thế nào là người quản lý nhân sự đủ năng lực đây? Phải có= gì? Phải có bao nhiêu 5 kinh nghiệm? Phải có mối quan hệ thân thiết gì? Với lại ông chủ bà chủ ở đây? Thì xin thưa là quên luôn 3 cái tiêu chuẩn đó đi. Nhất lại tiêu chuẩn trưởng bộ phận nó phải biết làm sao? Hoạch định được cho anh cái quy mô nhân sự. Đúng á, nó phải biết ra được cho anh cái định biên và quỹ lương. Nó phải biết thiết kế luật chơi, tức là ra được chương trình quản lý và quy chế nhân sự, tiền lương rồi nó vận hành cái đó vào quá trình mà trong quá trình vận hành đấy thì điều tối thiểu là họ luôn luôn phải tổ chức tuyển dụng và đào tạo được nhân viên đạt chuẩn phục vụ cho tổ chức. Thế, nếu bây giờ chúng ta học xong rồi rồi chương trình của thầy cung cấp cho các hệ thống quản lý, nhân viên đào tạo rồi phát triển rồi thì cái tối thiểu cái người đó là gì ạ? Đánh giá lại cái cơ cấu quỹ lương hàng 5 cái, cơ cấu nhân sự hàng 5 và dì truyền thông hướng dẫn để đưa cái hệ thống nhân sự này vào cho nó vận hành. Tránh trường hợp. Tránh trường hợp là cái người phụ trách về nhân sự này ở doanh nghiệp của chúng ta chỉ là một việc không phải về quản lý nhân sự mà chỉ làm cái việc là thủ tục nhân sự. Thế nào là thủ tục nhân sự? Tôi kể thử nhá gom hồ sơ gửi thông báo tuyển dụng gom hồ sơ tuyển dụng, sắp xếp phỏng vấn. Khi phỏng vấn được rồi thì gì làm hợp đồng lao động theo mẫu? Sau đó làm gì nữa à? Khai bảo hiểm và khai trình lao động. Nếu có nghỉ việc, sếp bảo thì gì, thậm chí cũng chẳng làm quyết định. Làm nốt các thủ tục nó hoàn hoàn toàn chỉ là thủ tục về hành chính, về nhân sự. Chứ nó không có cái yếu tố nào, nó mang cái hơi hướng của việc quản lý nhân sự ở đây cả. Thế thì tôi muốn nói điều này để nếu anh chị nào ngồi đây, chúng ta là doanh nghiệp có quy mô một tí, có cái người làm về quản lý nhân sự cho mình. Thì phải mở ra cả trong cái đầu mình vào trong cái đầu của người ta rằng cái điều đầu tiên anh cần phải biết làm cho công ty này là hoạch định nhân sự. Mà hoạch định nhân sự quá 2 phần hoạch định, một là hoạch định cái quy mô 2 là hoạch định cái gì, cái chi phí về nhân sự cho tôi. Nhưng mà hoạch định chi phí nhân sự thì nếu để cái thằng cha này nó ngồi một mình là nó vẽ ra đủ thứ luôn trưởng phòng phó phòng đúng không? Phụ cấp trợ cấp các kiểu. Thế nên nó khớp vào tài chính, cái vênh nhau không được. Thế cho nên là gì ạ? Cái việc hoạch định này là ông tài chính nhân sự phải ngồi với nhau. Bao giờ cũng thế, tài chính phải ra được bài toán rằng à? Chi phí cố định. Cho nhân sự 1 5 bao nhiêu tiền? Chi phí biến đổi. Cho nhân sự 1 5 bao nhiêu tiền? Trình cái này đã cho ban giám đốc. Quyết cái đã. Quyết xong cái này rồi mới trả về cho nhân sự à? Thế thì cái việc thứ 2 cái người này phải làm biết làm là cân đối. Giữa cái số lượng nhân sự với tổng quỹ lương ở góc độ chi phí mà anh được chi tiêu. Đó vậy thì nói về triết lý nhân sự rằng đầu tư nhiều hay đầu tư ít nó ở cái đoạn này đó chứ còn sau đó là triển khai thực thi. Đó thế thôi. Và cuối cùng là anh biết thể chế hóa tất cả các quy chế, quy chuẩn xong rồi thì mới đưa nó vào vận hành. Và nếu trong trường hợp trong quá trình vận hành nó xảy ra các xung đột lao động thì lúc đấy anh thể hiện cái vai trò của anh là gì? Hòa giải các xung đột đó, xử lý cái xung đột đó. Chứ không thì nó có một cái xung đột, một cái thì lại hùa vào với bên nào đó, bắt đầu triệt hạ con còn lại. Hay là gì ạ? Lên tàu mới, giám đốc giám đốc. Ôi, tình hình là cái thằng này em thấy như thế này là nó không ổn. Bây giờ theo anh thì bây giờ em xử lý thế nào? O kìa anh anh anh thuê cô về đây để làm quản lý nhân sự cho anh thì mình đề suất đi bây giờ trường hợp này xử lý thế nào chứ để anh quyết thôi chứ. Chứ, tại sao lại bảo anh xử lý như thế nào? Bởi vì rất nhiều khi người ta rơi vào cái trạng thái, cái tâm thế làm việc là người ta sợ va chạm. Thế là người ta cứ đùn đẩy hết cái việc này nên cho giám đốc thế cuối cùng là gì ạ? Giám đốc đóng luôn vai trò còn ngáo ộp với công ty. Không phải không chính xác à? Thảo nào mặt nhanh thế? Cho nên là gì? Cái chỗ này nó đòi hỏi chúng ta phải, nếu có bố trí cái nhân sự làm việc này là phải thỏa thuận từ đầu, phải viết cái mô tả chức năng, nhiệm vụ hoặc mô tả công việc thật rõ ràng, giải thích từng ý một Xem chú đã hiểu chưa, cô đã hiểu chưa? Thế nhưng bây giờ khổ lắm mà mình cũng đã có kiến thức nền thì giải thích tại sao được thế thì sao? Hôm nay là có kiến thức nền rồi nhá đấy về nói rõ cái chuyện đấy chứ không phải chỉ đơn giản là giải quyết thủ tục lao động đâu. Thế ở đây nói về cái đủ năng lực để hoạch định nhân sự thế bây giờ, câu hỏi đặt ra là hoạch định nhân sự như thế nào? Gọi là phương pháp. Hoạch định nhân sự.
Hoặc phương pháp hoạch định nhân sự chúng ta cũng ứng dụng. Ứng dụng. BEC. Vậy chúng ta thấy không à? Kinh doanh cũng phải ứng dụng plc tài chính, ứng dụng bsc chiến lược ứng dụng bsc nhân sự ứng dụng bsc lúc nào cũng cần 4 gốc cân= Lúc nào cũng cần 4 góc cân= Mà tuy từng cấu phần 4 gốc này chúng ta chọn là gì? Thế thì đối với nhân sự, đối với nhân sự. Nếu chỉ là hoạch định thẻ, điểm cân= nhân sự theo cách thông thường, chúng ta vẫn tư duy làm thì nó như thế này à? Đội ngũ. Năng suất. Hiệu suất tác động và quy trình thủ tục quản lý. Thế, đây là với góc nhìn. 4 thẻ cân= của 3 lan có cả khi chúng ta hoạch định nhân sự theo quan điểm cũ là coi nhân sự là gì? Chi phí nhân sự là chi phí. Thế còn cái thông điệp mà hôm nay chúng ta bàn đến là chúng ta muốn dấn một bước sâu hơn nữa, cả chúng ta cần phải nhìn nó ở góc độ của quản trị nhân sự, chiến lược BEC. Nhưng mà HCMK. Tức là nguồn vốn nhân lực cơ chứ không phải chỉ là quản lý nhân sự thuần túy thì chúng ta sẽ sử dụng một cái sơ đồ thứ 2 được mô tả như sau. Chúng ta sử dụng big c với 4 thẻ thẻ đầu tiên là đầu ra. Để có được đầu ra này thì phải có đầu gì? À phải có đầu vào. Phải có input rồi đòi output, vậy đối với nhân sự thì output đầu ra là gì? Nhở là đội ngũ đủ tiêu chuẩn có phải không? Vậy để có đội ngũ đủ tiêu chuẩn này, ông phải bỏ tiền ra ông mua về. Nhưng chỗ này nó luôn luôn mắc phải một cái câu chuyện giống như con gà với quả trứng, cái nào có trước, cái nào có sau. Cả bây giờ mình là với vai trò là chủ đầu tư, mình bảo mẹ tao phải nhìn thấy đội ngũ thế nào nữa chứ k phải trả tiền. Nhưng nếu ông không trả tiền thì không bao giờ ông có được đội ngũ thế nào? Có đúng không nhỉ? Nó luôn luôn là như thế. Chúng ta cứ thả ra đồng tiền, chúng ta tiếc cái là chết rồi, bây giờ tiền này thì mình biết rằng là sau khi đào tạo xong thì là năng suất thế nào thì nó phải trở về. Cái thông điệp đầu tiên đầu giờ mà thầy thưa anh chị? Là chúng ta phải giữ cái niềm tin, nhân sự. Khi anh tuyển dụng, anh cố gắng tuyển những người. Đủ được cái tiêu chuẩn về tâm thế đạo đức, con người phù hợp với văn hóa tổ chức của anh trước cái đã và giữ một niềm tin cao rằng nếu người này được đào tạo. Và ở môi trường của chúng ta thì thế nào cũng được? Vì người ta nói là dụng nhân như dụng mộc. Đúng không? Thực ra người nào cũng có tác dụng cả, miễn là chúng chỉ- chỉ sợ trường hợp là chúng ta bố trí sai người. Vào sai vị trí. Sai về mặt quan điểm văn hóa và công việc thôi. Thế thì chỗ này tôi xin. Thưa là các bố giám đốc nhá, chúng ta phải chấp nhận lùi, còn nếu không, chúng ta không bao giờ thoát khỏi tình trạng gì. Câu hỏi của con gà và quả trứng. Chúng ta phải chấp nhận lùi, đó là tôi trả tiền trước được không? Nhưng xả tiền trong hạn định đó là cái gì? Chi phí nhân sự trong quan hệ đồng bộ với gói tài chính được cấp được chưa ạ? Sau đó, tôi sẽ làm cái gì để có được đội ngũ này thì đó chính là chiến lược tuyển dụng và đào tạo. Hiểu hiểu mà. Tiếp tục này khi tôi có được đội ngũ này rồi, tôi sẽ thực hiện các hoạt động và quản lý họ ra sao? Nhưng tôi bỏ tiền, tôi có đội ngũ tối cao, có các hoạt động và quản lý. Thế thì tôi sẽ đòi hỏi hiệu quả tác động lên doanh nghiệp. Mà hiệu quả tác động đến doanh nghiệp có mấy hiệu quả, có mấy hiệu quả? 2 hiệu quả một là gì, phục vụ tốt hơn để làm giàu? 2 là gì? Lợi nhuận mang về đừng có lằng nhằng. Đấy. Không nói câu chuyện bâng quơ được. Và ở góc độ quản trị nhân sự chiến lược thì người ta nhìn như thế, bởi vì đây này nguồn vốn. Coi như đầu não. Ứng dụng cái mô hình này để chúng ta đưa ra £1 hoạch định. Thì khi các anh chị triển khai tại doanh nghiệp của mình cũng chỉ cần lập £1 hoạch định duy nhất trên một trang giấy thể hiện cho tôi 4 cái thẻ sau đây. 1 2 3 4 có đúng không nào đây nhá nhìn lại này chúng ta có đầu vào. Được đầu ra, chúng ta có các hoạt động và quản trị. Chúng ta yêu cầu kết quả tác động. Thì đây. Chúng ta sẽ cụ thể hóa nó thành £1, có 4 thẻ như sau. Input đầu vào đó là chi phí nhân sự. Bao gồm anh phải xác định được tổng quỹ lương quỹ thưởng cho nhân sở, anh phải xác định luôn hằng 5 để chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự hết bao nhiêu thứ 3 là đầu tư chi tiêu khác để xây dựng hệ thống nhân sự. Ví dụ, phần mềm quản lý nhân sự, ví dụ như các hoạt động về team building, vân vân và vân vân thì toàn bộ cái này nó cần phải được tính toán chi tiết. Chi tiết ngay từ đầu 5. Sau đó cụ thể hóa nó= quyết định hoặc kế hoạch tài chính kinh doanh xong rồi đến tháng đến 5 thì cứ thế mà làm. Riêng chỗ này xin được nhắc lại với các anh chị ở đây. Đặc biệt, trong trường hợp nếu chúng ta muốn mở rộng nhà máy kinh doanh. Mở rộng mở thêm cửa hàng, mở thêm cơ sở kinh doanh thì cái chỗ này không bao giờ được quên. Bởi vì chúng ta dễ mắc phải một cái sai lầm là chỉ theo đuổi mở rộng quy mô vật lý. Mà không theo đuổi mở rộng quy mô tài sản mềm. Đó là ví dụ, em muốn mở ra một cửa hàng mới ở chỗ này, hoặc em muốn mở rộng nhà máy hoặc xây thêm nhà máy. Thì em chỉ ngồi tính mỗi cái chỗ là đền bù mặt= hết bao nhiêu tiền. Mua vật tư hoặc thuê thầu về làm hết bao nhiêu tiền? Thế xong rồi ạ. Dự kiến tiến độ là 6 tháng sau thì sau đến lúc xong rồi ớ ra ôi chết cha mẹ bây giờ người đâu nhỉ? Người đâu nhỉ? Song cửa hàng mới xong nhà kho mới xong nhà máy mới, cái không có người vận hành. À à đó là cái chi phí nhân sự liên quan đến sự mở rộng đó đã được không được tính toán, cho nên rất nhiều trường hợp tôi nói anh chị là nhà máy xây xong cắt băng khánh thành, song để mặc cỏ. Vì con người quá đâu? Thế là lúc đấy, khi không có người, chúng ta bắt đầu rơi vào một cái trạng thái nó vô cùng đau xót, mất tiền mà không biết vơ bèo dạt ép ai cũng được, miễn là có người đẩy vào đi đẩy vào đi cho nó làm đi. Thế là gì? Khi nó làm như thế thì năng lực tuyển dụng cái thời gian tuyển dụng không đủ, không được đào tạo nó kém, thay đổi người liên tục. Đúng chứ? Đấy là câu chuyện rất đau xót ở các dự án đầu tư mới, bởi vì phần lớn doanh nghiệp của chúng ta không có kiến thức về đầu tư nhiều, chỉ biết là xả tiền ra để đòi một cái hạ tầng vật lý về. Chứ không nhìn nhận ở góc độ xả tiền ra để đòi hỏi một cơ sở vận hành về. Mà cơ sở vận hành được thì nó vừa có phần vật lý. Nó vừa có phần mềm mà con người này là phần mềm. Điều này rất quan trọng với cái chi phí đó tôi yêu cầu này. Đầu ra của tôi vậy thì ở quy mô này, tôi có số lượng nhân sự theo cấu trúc. Quản lý bao nhiêu người nhân viên, bao nhiêu người phục vụ, bao nhiêu người, ban giám đốc, bao nhiêu người thì cái đấy là số lượng chất lượng nhân sự theo tiêu chuẩn à chỗ này. Nó đòi hỏi anh phải nêu ra được cái tiêu chuẩn nhân sự. Mà tiêu chuẩn nhân sự. Thì không phải tiêu chuẩn về= cấp. Cũng không hẳn là tiêu chuẩn ưu tiên kinh nghiệm. Thí dụ, tiêu chuẩn của bán hàng là 3 d. Tiêu chuẩn của quản lý là 5 tiêu chuẩn đúng không? Tiêu chuẩn của nhân viên quản lý nhân sự vừa rồi thầy nói rồi. Tiêu chuẩn là người ta biết làm cái gì? Và người ta sẳn sàng chấp nhận các luật chơi của công ty này. Đúng không ạ? Người ta có cái kiến thức nền ngành về cái ngành hàng mà mình kinh doanh hay không, đấy mới là tiêu chuẩn. Quên hết= cấp để cho thầy. Hiệu suất công việc. Và kết quả. Thì cái này này nó đòi hỏi thiết kế ra một cái hệ thống đo lường và cuối cùng tôi đòi hỏi kết quả cuối cùng này. Lợi nhuận tính trên đầu người= bao nhiêu chi phí bình quân trên đầu người 1 5= bao nhiêu và doanh thu hoặc khách hàng tăng trưởng hoặc trở lại bao nhiêu còn chỗ này sợ nó làm láo quy trình tuyển dụng ra sao? Đánh giá động viên= cách nào? Cơ chế chính sách gồm những quy chế nào? Có những quyết định nào liệt kê ra cụ thể thì đây là cụ thể hóa 4 thẻ. Ứng dụng be c để hoạch định. Ví dụ cụ thể. Đây. Ví dụ ở đây thầy có cung cấp một cái mẫu. Ứng dụng bsc theo cái quan điểm như vừa rồi để chúng ta hoạch định nhân sự hàng 5 hoặc một dự án mới cho công ty. Giỏi ở dưới này là chi phí các chi phí. Ví dụ, quỹ lương nhân viên quản lý. À quỹ lương nhân sự cấp trung, quỹ lương nhân viên, quỹ lương công nhân, quỹ lương cho ban giám đốc tiền thưởng tiền đào tạo tiên tuyển dụng kể hết ra thế có những công ty không thích dùng các cái chỉ tiêu này ông thay đổi đi, ví dụ lương vị trí bao nhiêu thưởng, bao nhiêu phúc lợi, bao nhiêu đãi ngộ bao nhiêu được chưa? Với quy mô này, nhân sự cấp cao bao nhiêu người? Nhân sự cấp trung bao nhiêu người công nhân, nhân viên, bao nhiêu người, nhân phụ nhân sự phục vụ bao nhiêu người thì đây là quy mô nhân sự. Đây là chi phí nhân sự, chi phí nào thì quy mô đấy, quy mô nào, chi phí ấy tương ứng được chữ nào thế quan hệ thống quản trị nhân sự này thì tôi đòi hỏi này. Ông tính ra giúp tôi. Ví dụ thu nhập bình quân là một người bao nhiêu chi phí trên một tờ ở hoặc là tỷ lệ nhân viên được tăng lương hàng 5 là bao nhiêu, tỉ lệ sa thải nghỉ việc tối đa không quá bao nhiêu% Vì xin thưa là nếu như quý vị để cái tỉ lệ sa thải nghỉ việc này quá 19% thì công ty của chúng ta trở thành một cái chỗ thử nghiệm nhân sự đấy. Tối đa là 19% 1 5. Nhá là lớn lắm rồi, còn ở nhiều công ty nó chỉ gì? Cho ông dưới 10% thôi đại khái ở đây là các chỉ tiêu. Thuộc về cái cái. Các đánh giá cũng như là cái hiệu quả anh quản lý nhân sự. Nhưng bên này tôi yêu cầu rất cụ thể. Chẳng hạn doanh thu phải tăng lên bao nhiêu thì cái yêu cầu về mặt doanh thu, lợi nhuận hoặc khách hàng ở đây, nó chính là lấy từ 2 cái thẻ hoạch định. Của dì, của phần kinh doanh. Và phần tài chính. Cái chỗ này nhá là các chỉ tiêu lấy từ mục tiêu công ty hàng 5. Nhưng đó là các chỉ tiêu ở thẻ khách hàng và thẻ tài chính. Còn gì ạ? 3 thẻ còn lại mới là thẻ của nhân sự. Thế đấy là ví dụ, chúng nó làm chúng ta tính tiếp, nhưng mà muốn tính thế nào thì tính. Muốn tính thế nào thì tính muốn hoạch định thế nào thì hoạch định. Nhưng chúng ta buộc phải lựa chọn. Và thông suốt giúp thầy một vấn đề sau đây đã. Lựa chọn một này thông qua các lựa chọn này, chúng ta buộc phải lựa chọn nhá có 2 trường phái để hoạch định và quản quản lý nhân viên. Trường phái thứ nhất là tối đa hóa cam kết. Trường phái thứ 2 là tối đa hóa kiểm soát. Biểu hiện của tối đa hóa cam kết là lương cao. Đào tạo nhiều cho phép tham dự có tạo động lực và động viên. Trường phái thứ 2 là tối đa hóa kiểm soát này lươn