Thưa với lại, tất cả các anh chị là thế này. Những lần trước tổ chức lớp ở Sài Gòn và Hà Nội với chuyên đề này là chuyên đề khó. Với chuyên đề này là chuyên đề khó thì. Nó khó đến mức mà thực sự là bản thân thầy cũng thấy nó khó. Thế và sau hơn 1 5. Sau hơn 1 5 từ cái khóa ii cho đến bây giờ thì tôi nhận ra rằng là có một số nội dung và kiến thức. À có thể cắt bỏ đi được. Không cần thiết phải tiếp cận. Có thể cắt bỏ đi được bởi vì mục tiêu của chúng ta là thực chiến, nghĩa là chúng ta học xong thì chúng ta về chúng ta phải làm được. Nếu mà chúng ta nhồi quá nhiều. Về phần nội dung, trong trường hợp các nội dung hơi cao một tí. Thì cũng tốt thôi. Nhưng mà nó sẽ bị pha loãng và cái thời lượng để hướng dẫn cho các anh chị thì nó sẽ ít đi.
Vì vậy cho nên là tính ứng dụng của nó có thể sẽ bị hạn chế trong thời gian trước mắt chứ lâu dài thì nó vẫn cần. Thế cho nên là cái cái cái bài giảng lần này được in cho các anh chị là nó ngắn hơn phiên bản trước. Thì hình như là bạn quỳnh có gửi cho các anh chị cả 2 phiên bản đúng không ạ? À cái cái cái cái tài liệu online gửi cho anh chị là cái phiên bản của 5 trước, còn cái tập tài liệu in này và kèm theo file mềm nữa là cái bản sửa đổi 5 nay thì về mặt cấu trúc chương trình, tôi cũng có đảo lộn một vài cái thứ tự hướng dẫn triển khai. Bởi vì sau khi đi triển khai tư vấn tại các doanh nghiệp và cùng với lại ban giám đốc của các công ty và các cá nhân, sự ở các công ty làm việc thì tôi thấy rằng là nếu như đổi lại theo cái trật tự này thì nó thuận lợi hơn. Trong quá trình tiếp thu cũng như là trong quá trình vận dụng. Còn với một cái chương trình đầy đủ như là 5 trước. Và hoặc là theo cái trật tự của 5 trước thì nó khó ứng dụng hơn cho anh em. Thì đấy là tôi cho rằng đó là một cái tin vui. Và với cách thay đổi kịch bản như thế, cùng với lại thuận lợi hơn nữa là 5 nay chúng ta có nhiều cái cái cái case study hơn để nghiên cứu. 5 trước thì các cái case study nó hơi ít 5 nay thì các cái case study, tức là các cái tình huống thực tế. À các cái trường hợp trong thực tế, đặc biệt là ở khâu tổ chức, quản lý công ty. Thì tôi sẽ đưa vào trong cái tài liệu tham khảo cho các anh chị nhiều hơn, cụ thể là trong cái bộ tài liệu về tổ chức công ty thì cô tôi có đưa vào 3 cái case study. Với 3 cái tình huống cụ thể. Thì anh chị em sẽ dựa vào đó để chúng ta có một cách tư duy. Tôi đưa vào đó một tình huống của một công ty làm về sản xuất và thương mại, một công ty làm về thương mại thuần túy và một công ty chuyển đổi từ mô hình sản xuất sang mô hình thương mại. Hìa thì đấy là. Là một số cái thông báo ban đầu và tôi rất kỳ vọng rằng là với chương trình này. Sẽ là chương trình mà không liên quan quá nhiều đến kiến thức nền về tài chính hoặc kinh doanh và sẽ giúp các anh chị làm được ngay sau khóa học. Chỉ cần các anh chị tập trung thôi. Và quyết tâm về ngay ngày mai, ngày mốt bắt tay vào làm thử luôn. Tôi đảm bảo chắc chắn sau chuyên đề này, chúng ta làm được, luôn làm được luôn. Và đây là chuyên đề có tính chất tác động về mặt hệ thống lớn nhất trong tất cả các chuyên đề. Cho nên anh chị hình dung được cái tầm quan trọng của nó. Tôi nhắc lại là chuyên đề này mang lại cái tác động về mặt hệ thống lớn nhất trong tổng thể chương trình. Cho nên là chuyên đề đầu tiên, nó là cái nền để chúng ta bắt đầu chuyên đề này sau chuyên đề này là đến chuyên đề về kinh doanh. Thế thì kinh doanh là câu chuyện của ra trận là câu chuyện của tung sản phẩm ra, câu chuyện của chinh phục khách hàng và thị trường. Nhưng trước khi ra trận thì bao giờ cũng phải sắp xếp bài binh bố trận thì hôm nay là câu chuyện của bài binh bố trận. Thế cho nên bản thân cái tiêu đề khoa học thì là. Cũng sorry là nhân sự của tôi, họ thiết kế cái bìa của cái tài liệu này 5 trước thì tôi nhấn mạnh và kiểm soát nội bộ. Nhưng 5 nay thì tôi nhấn mạnh vào tổ chức. Cho nên nếu như chúng ta hình dung đúng ra hơn thì tổ chức vận hành công ty tinh gọn. Thì là cái chữ cần phải được lớn hơn và kiểm soát nội bộ thì ở mức độ nhỏ hơn. Bởi vì phần lớn chúng ta ngồi đây. Là doanh nghiệp nhỏ và vừa thế cho nên là tôi sẽ thay đổi cách tiếp cận một tí, miễn sao anh chị có kết quả. Mà tác động về mặt hệ thống không phải chỉ là câu chuyện sắp xếp lại các vị trí làm việc trong công ty. Mà tôi khẳng định. Khẳng định về mặt tư tưởng của anh em trong công ty, nếu chúng ta áp dụng xong chuyên đề này. Là thay đổi hoàn toàn. Và nếu đơn vị nào có một cái cơ cấu tổ chức là cái phòng kinh doanh có một số lượng trên 5 người thì chắc chắn. Chắc chắn doanh thu doanh số sẽ thay đổi ngay trong quý tới. Còn nếu trong trường hợp bị tác động quá mạnh bởi covid thì thôi chịu. Đúng rồi ấy thế nhưng mà. Một số doanh nghiệp mà đang bị tác động mạnh bởi dịch bệnh thì tôi nghĩ đây cũng là cái cơ hội tốt trong khi mà kinh doanh nó bị chậm xuống thì chúng ta dành thời gian toàn lực ra để chúng ta tái cấu trúc lại cái công tác quản lý, vận hành. Thì đấy là một số cái lời đầu tiên liên quan đến cái chuyên đề hôm nay gọi là tổ chức vận hành và kiểm soát nội bộ công ty thì phần nội dung được đặt trọng tâm là phần tổ chức vận hành. À à phần tổ chức vận hành thì xin thưa anh chị là. Nó có một cái kiến thức nền như thế này. Nó xuất phát từ một cái câu chuyện thực tế khi mà chúng ta tuyển dụng nhân viên. Thì chúng ta trực tiếp hoặc người phụ trách về hành chính, nhân sự của chúng ta. Là cái người mà phỏng vấn các ứng viên mới. Khi phỏng vấn ứng viên mới như vậy thì thông thường các anh chị sẽ đặt ra câu hỏi là à? Thế thì thế thì cái mong muốn làm việc của em như thế nào? Hoặc em muốn được làm việc trong môi trường như thế nào? Tất cả chúng nó đều đồng thanh trả lời một câu duy nhất đúng không ạ? Em muốn được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp và năng động. Thế nhưng mà để định nghĩa được cho= được 2 cái chữ chuyên nghiệp, cái môi trường làm việc chuyên nghiệp là gì thì người hỏi cũng không biết mà người trả lời cũng không hẳn. Đúng không? Không tin bây giờ hỏi thở ở đây, chúng ta toàn là là giám đốc doanh nghiệp, toàn là chủ doanh nghiệp cả các anh chị định nghĩa cho= được Xem là ờ, công ty của anh chị được coi là một môi trường làm việc. Thế thì nó sẽ trở nên chuyên nghiệp khi nào ạ?
Đi làm thật đúng giờ. Về thật đúng giờ đã phải chưa? Chưa phải còn ở trong đầu các ứng viên thì nó lại hình dung được câu chuyện khác là câu chuyện là ở phải ở trong một cái building. Phải có gì? Máy lạnh, phương tiện, các thứ đầy đủ thì xin thưa đấy cũng không phải một vài cái gọi là môi trường. Mà đấy gọi là gì thôi điều kiện làm việc. Có đúng không ạ? Có căn tin có nhà ăn tất cả, cái đó chỉ là điều kiện làm việc thôi. Nó quan trọng nhưng chưa chưa đủ để định nghĩa lên một cái gọi là môi trường. Trong công ty và tổ chức. Thế thì chính vì vậy, chúng ta cần phải có một cái góc nhìn lại để thấy rằng là cái chuyên đề hôm nay nói về tổ chức vận hành thì nó nằm ở cái khúc nào? Trong suốt một cái công cuộc để dựng lên cái công ty của chúng ta một cách tinh gọn, bài bản. Đây là công ty. Để mà công ty này nó phát triển tốt để dựng lên một cái mô hình. Kinh doanh mà có có một cái môi trường ở trong đó có chúng ta ở trong đó. Được gọi là chuyên nghiệp thì đầu tiên này đầu tiên nó cần có chiến lược. Thế lắm, ông lại bảo ôi giời ơi, thầy ơi, mẹ chiến lược xa vời quá, cái gì đó lớn lao quá. Ít nhất chưa rõ được chiến lược thì anh cũng phải có cái thứ người ta gọi là định hướng. Tức là nếu như vạch ra chiến lược thì nó cụ thể hơn rõ ràng hơn. Còn nếu không thì cũng phải lờ mờ được cái định hướng mà cái chiến lược định hướng này nó phải chỉ rõ. Chỉ rõ ràng. Về mặt thị trường. Về mặt thị trường và khách hàng. Về mặt quy mô. Đúng không, rồi về mặt gì ạ năng lực. Để mà anh thực thi đạt đến cái. Mục tiêu mà anh đặt. Thế còn nhìn ở góc độ chiến lược, chúng ta nhớ lại cái chuyên đề một một tí. Cũng đừng hình dung nó là cái gì đó quá to tát rộng lớn cả đơn giản chỉ là tôi đặt ra một mục tiêu ngắn và dài. Mục tiêu đó đủ lớn, mang tính tham vọng của công ty rồi tôi xác định một con đường, tức là cách chơi. Để tôi đạt được cái mục tiêu đó, đó gọi là chiến lược thôi. Đúng không nào? Thế thì cái cái cái yếu tố đầu tiên mà công ty cần có là chiến lược. Cái yếu tố thứ nhì. Đó là tổ chức. Tổ chức có 2 cấp độ của tổ chức, một là tổ chức của quản trị. 2 là tổ chức quản lý, điều hành. Ở phạm vi của chương trình này, tôi sẽ không đề cập đến tổ chức quản trị. Đó là hoạt động của hội đồng quản trị của hội đồng thành viên, của ban kiểm soát cách thức điều phối cho các chủ đầu tư vân vân đề ra định hướng và dì ạ. Những câu chuyện lớn của công ty thì cái đó gọi là tính tổ chức. Tính tổ chức. Về mặt thực trạng. Thì hiện nay cái tính tổ chức ở các công ty nhỏ và vừa, trong đó có chúng ta ngồi đây. Nó gần như bị bỏ ngỏ. Chúng ta ngồi đây có thể là doanh nghiệp tư nhân, có thể là công ty trách nhiệm hữu hạn, có thể là công ty cổ phần, có thể là công ty hợp danh. Nhưng tôi khẳng định là phần lớn công tác tổ chức này bị bỏ ngỏ. Tại sao thế? Tôi nói ví dụ như công ty cổ phần hay công ty trách nhiệm đúng không ạ? Đối với công ty cổ phần thì có hội đồng quản trị công ty trách nhiệm hữu hạn lớn cũng có hội đồng quản trị. Còn nếu nhỏ hơn thì có cái gọi là hội đồng thành viên. Nhưng hàng 5 hàng quý không mấy khi thành viên hội đồng thành viên ngồi với nhau. Chẳng mấy khi hội đồng thành viên ngồi với nhau để cùng đưa ra một cái định hướng. Hoặc là có một cái chương trình làm việc thống nhất nào đó. Và hơn nữa, nếu trong suốt cái quá trình vận hành của công ty như vậy, khi mà nó xảy ra, các cái vướng mắc nó xảy ra, các cái tranh chấp nó xảy ra các cái sự bất đồng. Thì thông thường chúng ta lại không dùng nền tảng quản trị và pháp lý để xử lý. Mà chúng ta xử lý theo cách vô cùng cá nhân theo cách vô cùng tôi nói là như là kiểu như là chợ búa luôn là tao hồi xưa đưa cho mày 2 tỷ. Làm ăn với nhau bây giờ tao thấy rằng là quan điểm của tao mày khác nhau quá rồi, không chơi được nữa ấy dả tiền bạc 2 tỷ vớ vẩn. Cực kỳ vớ vẩn luôn đúng không ạ? Người ta nói là cấm rút vốn dưới mọi hình thức, mày không thích làm nữa, mày bán phần vốn góp của mày đi. Mà bán từ đầu tiên mày làm văn bản chào bán trong nội bộ bọn tao mua đã. Bọn tao không mua máy được bán ra ngoài mà kể cả bán ra ngoài bọn tao phải đồng ý. Và làm theo đúng trình tự, thủ tục thế chứ? Có đúng không ạ? Thế là bây giờ một ông nắm có 5% vốn cổ phần, hoặc là vốn trong công ty trách nhiệm hữu hạn. Bây giờ là họp công ty họp hội đồng thành viên xong bảo gì ạ? 5 sau chúng ta sẽ mở ngành mới, thằng kia nó bảo tao 0 VND ý 0 VND ý biểu quyết đi. Nhưng mà lại không thể tổ chức một cuộc họp bài bản theo thể thức biểu quyết để thống nhất, đưa ra quyết quyết, nghị quyết. Mà theo kiểu là gì? Tao thấy cái đấy không được xong đập bàn đập ghế với nhau, thế là đứng dậy tao 0 VND ý mày 0 VND ý phải chịu. Bởi vì nếu điều lệ công ty không cho phép gì ạ? Dưới 5% này được phủ quyết thì mày cũng không có tiếng nói ở đây phải chấp nhận. Ví dụ như thế thế thì cái đó là cái cái ở cấp quản trị. Thế còn cái ở cấp quản lý điều hành. Các cấp quản lý điều hành thì tôi tin rằng công ty nào cũng nghĩ đến cái việc vẽ ra một cái sơ đồ, một cái lưu đồ tổ chức công ty. Giám đốc vừa đâu phó giám đốc 10 đâu đúng không ạ? Bà kế toán ngồi đâu, ông trưởng phòng ngồi đâu? Nhưng cũng chỉ mơ hồ thế thôi. Mơ hồ thế thôi chứ không có một cái tài liệu đặc tả một cách rõ ràng, Xem Xem là à? Cái phòng tài chính kế toán ở công ty này thì phải làm những gì? Cái phòng kinh doanh ở cái công ty này thì làm những gì? Bởi vì có những công ty thì phòng kinh doanh nó bao gồm cả truyền thống. Nhưng có những công ty, phòng kinh doanh là ông chỉ cho nó bán hàng. Và ông thành lập riêng một cái phòng truyền thông hoặc phòng marketing riêng. Ví dụ như vậy, thế thì rõ ràng rằng là à, mỗi một công ty sẽ có một cái cách nhìn và vận hành khác nhau. Như vậy, việc vẽ giao lưu đồ là chưa đủ. Vẽ giao lưu đồ là chưa đủ và hơn nữa cái lưu đồ đó nó dường như nó chỉ thể hiện một cái tính cấp bậc ở cái công ty đó mà thôi. Đúng chưa nào? Vậy vẽ cái đó thì quá dễ đấy. Thế hay là quy mô thì vô cùng nhỏ nhưng cũng dựng lên một cái sơ đồ. Tổ chức gọi rõ là phòng hành chính, nhân sự hỏi phòng đâu có mỗi em ngồi bàn lễ tân chưa vậy? Đúng thế không ạ, thế thì cái cái đó là do do trúng j ạ, do chúng ta bắt chước cái thông lệ. Mà dở tệ một cái là cái thông lệ đấy. Thông thường nó lại xuất phát từ cái việc thừa kế hết từ từ khối các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp nhà nước chuyển sang. Một cái mô hình sở hữu vốn nó khác cuốn của chúng ta là vốn tư nhân, câu chuyện nó phải khác. Thế thì chúng ta hình dung là à? Đây là cái định hướng và chiến lược tôi đưa ra thì cái chỗ này là cái chỗ bài binh bố trận này. Chỗ này là tôi đưa ra mục tiêu tôi chơi. Thì chỗ này là tôi sắp xếp đội ngũ. Bài binh bố trận để chơi. Nhưng chơi xong chưa đủ không ạ? Nó còn một cái cái yếu tố thứ 3. Đó là hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin. Ở trong tất cả các công ty mà tôi bước đến. Khi mà lập kế hoạch tài chính kinh doanh. Ở cái khâu mà lập kế hoạch bán hàng và kế hoạch truyền thông, tôi hỏi, đội bán hàng là này tỷ lệ chốt của tôi bao nhiêu% Nó bảo tỷ lệ chốt là cái gì ạ? Tôi hỏi tiếp câu thứ 2 là thế thì bây giờ chúng mày có khoảng bao nhiêu khách hàng tiềm năng? Nó bảo bọn em không biết nó bảo chúng mày bán hàng= kiểu gì đợi khách gọi. Hoặc liên hệ thì em bán. Ở đây tạm thời không nói đến trường hợp bán thầu nhé. Bán thầu thì lờ mờ, nó cũng thế. Nhưng nó cũng thế, nó còn phụ thuộc rất nhiều vào cái mối quan hệ của chủ doanh nghiệp. Với đơn vị tổ chức tàu. Nhưng còn nếu bán b to BB to c thông thường thì bao giờ cũng cần có các cái hệ thống thông tin trước bán trong bán và sau bán. Tiếp đến là hệ thống thông tin về nguồn nhân lực, tiếp đến là hệ thống thông tin về tài chính kế toán. Đơn cử là. Hiện nay đâu đó lờ mờ chúng ta biết thừa là phần lớn các doanh nghiệp. Làm mấy sổ? Đúng không ạ? Không tổ chức thành sổ thì thậm chí là mấy báo cáo báo cáo ngân hàng một khác. Báo cáo công ty một khác. Mà có những công ty báo cáo nội bộ công ty không bao giờ ký luôn. Bởi vì tiền nó không minh bạch đúng chưa nào? Thế rồi gì? Báo cáo thuế tất cả những cái thứ đó nó làm cho cái việc mà chúng ta có thông tin rồi chúng ta lại bỏ nó đi rồi anh chị sẽ chứng kiến cho tôi 3 đến 5, 5 nữa các anh ói tiền ra để mua thông tin về. Bây giờ nhá cái thông tin hàng ngày người ta đã giao dịch với mình cái thông tin mà chúng ta tự đi tìm kiếm, nghiên cứu được có thể làm được thì chúng ta không làm. Nhưng mà ở ngoài kia, thằng nào nó rao bán là có bộ data. Mấy triệu mấy triệu đấy thì gì ạ? Phòng kinh doanh đề xuất một cái là giám đốc chi tiền sự quá sức đi mua về xong bắt đầu là chạy EME spam email rồi đủ trò đúng không? Cái đấy hoàn toàn không mang lại giá trị gì anh chỉ. Hoàn toàn không mang lại giá trị gì, cho nên là gì ạ? Hệ thống thông tin này. Là nó bao gồm tất cả cái việc mà tập hợp lưu trú, phân tích, đánh giá từ tài liệu cho đến các thông tin đa tài. Cần phải được xây dựng, cứ tích góp lại, dần dần nó sẽ nhiều, đừng bao giờ chủ quan, vì nếu mỗi ngày một thằng bán hàng, nó tìm được 3 thông tin thôi thì một tháng nó có bao nhiêu ạ? Bình quân 25 ngày, một tháng 75 thông tin. Nếu phòng có 5 người là bao nhiêu ạ? Và nếu chúng ta tích lũy cái đó trong suốt 1, 5. Thì câu chuyện sẽ là gì vậy? Khi nào phải có đủ hệ thống thông tin này thì mọi cái quyết định của anh. Nó mới có cái nền tảng về mặt cơ sở. Và để giúp anh làm tiếp được cái phần thứ tư là quy trình ra quyết định.
Định. Quy trình ra quyết định này có 2 kiểu kiểu một và cảm tính. Kiểu 2 là có cơ sở. Và phân tích. Làm giám đốc doanh nghiệp, việc chính của anh là ra ra quyết định. Rồi điều hành nhân sự để nó làm việc, giải quyết các quyết định của anh. Thì việc chính của mình mình phải làm chứ? Ai lại gì ạ? Việc này thì mình không làm mà lại cứ đi đổ xô đi bán hàng với cả đi đòi nợ làm gì kệ nó? Đấy, thế thì cái quy trình ra quyết định không phải là việc chúng ta vẽ ra một cái lưu đồ theo trình tự là à? Việc này xảy ra thì tôi sẽ quyết định theo các bước 1, 2, 3, 4, 5. Không phải thế, nó đơn giản thế này thôi anh chị. Nếu như có một sự kiện. Một kế hoạch. Chúng ta cần phải quyết định. Chúng ta ướm ướm ở trong đầu= cái kinh nghiệm trải nghiệm= cái nhạy bén của chúng ta. Thì có lúc đúng, có lúc xài. Và nó mang tính cảm thấy. Thằng nhân viên đệ trình một bản đề xuất xong mình quyết định bác bỏ. Ra ngoài kia nó chửi mẹ kiếp. Mất cả một tháng làm chương trình để xuất lên vô cùng tâm huyết, cuối cùng xếp gạch cái toẹt nói một câu quá phũ phàng. Thế là nó ấm ức suốt mấy tháng sau. Vất vả. Thế thì đấy cũng là một cách quyết định. Nhưng khoảng cách quyết định thứ 2, cho dù anh có quyết định phê duyệt đề xuất cho nó. Có hoặc không? Thì nó phải có cái hoạt động là 2 bên cùng phải đưa ra các cái dẫn chứng= số liệu. Để chứng minh cho nhau. Các dẫn chứng= số liệu anh phải có cái này. Nó bỏ xuống. Ví dụ bây giờ tự nhiên tuyển một thằng giám đốc à? Trưởng phòng kinh doanh mới về bảo với nó là lập kế hoạch cho 5 2020 đi 5 trước là gì ạ? Chúng ta được trăm tỷ 1, 5, 5, nay nó đưa một phát lên 300. Nghe fail phế. Mày chứng minh đi. Cơ sở nào mày nói rằng là 5 nay mày có thể đạt được doanh thu 300 để mày đòi tao mua xe trước từ hôm nay? Đúng không à à, thế thì nó phải chỉ ra là anh ơi, cái tập khách hàng của chúng ta nó lớn cở này này. Trong đó, cái tập gần mà đã có từng có tương tác với chúng ta là bao nhiêu rồi? Theo như số liệu của phòng kinh doanh và bán hàng trước đây thì tỷ lệ chốt của chúng ta đang ở bước này và khâu nào đang yếu? Phải không? Và cứ tỷ lệ chốt xong thì tỉ lệ đơn hàng thành công là bao nhiêu? Và công nợ còn lại là bao nhiêu% Tất cả những con số đấy, nếu chúng ta có là các dẫn chứng thuyết phục nhất. Đành rằng trong kinh doanh không phải lúc nào cũng cứ dựa vào số liệu là đúng, nó vẫn dài. Phải không ạ? Nó vẫn xài, nó còn có cái yếu tố của tố chất, của cái sự nhạy bén, tức là gì ạ? Đôi khi cái cảm giác kinh doanh của cả 2. Nhưng ít ra, nếu có một cái số liệu để mà phân tích thì nó vẫn tốt hơn là không. Vậy thì khi nào anh quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu phân tích, đánh giá bao gồm tất cả các nguồn từ bên trong bên ngoài sơ cấp thứ cấp vẩn. Thì đó gọi là quyết định có quy trình. Còn nếu không thì gọi là quyết định cảm tính. Vậy cái ranh giới giữa có quy trình và cảm tính nó mong manh thế thôi. Mà nó có được hay không thì nó nhờ cái này mà cái này có được thì nó nhờ cái này. Mà cái này sinh ra được vì nó có cái này. Nhưng cuối cùng, để thực thi toàn bộ tất cả các câu chuyện này. Là cái thằng cuối cùng. Mặt hàng gì? À à thằng nhân lực. Nhân lực này. Là phải theo cái này. Nhân lực là theo cái này. Và theo quy mô của cái này. Quy mô của kinh doanh. Thì nó quyết định được cái nhân vật, nhưng nhân lực chúng ta đừng hình dung nó đơn giản, nó không chỉ là câu chuyện của số lượng. Nó còn là vấn đề của quỹ lương. Q thừa. Nó còn là câu chuyện về tuyển dụng. Nó còn là câu chuyện của đào tạo. Nó còn là câu chuyện của phát triển chúng nó lên. Thẳng tiến lên. Nó còn là tính ở hiệp đồng. Thì sang chuyên đề về nhân sự, tôi sẽ nói rõ hơn tất cả những chuyện này. Đúng không thì đây là 5 yếu tố. Gọi là fiesta. 5 yếu tố. Để giúp cho công ty định hình và phát triển có tính tổ chức bền vững cũng như. Tạo ra được một môi trường làm việc chuyên nghiệp. Như vậy, bất luận. Là anh chị ngồi một cái bàn ghế cũ. Bất luận là nhân viên của các anh có sang chảnh hay không? Nhưng nếu công ty của các anh chừng nào có đủ 5 yếu tố này? 5 yếu tố ngôi sao này. Thì khi đó các anh có một môi trường làm việc tốt cho cả mình và nhân viên đó chưa? Vậy điểm lại Xem chúng ta có gì rồi? Cái này có rồi nhưng lỗ chỗ phải không ạ? Chính sách chưa nhất quán phải chưa? Cái này có rồi nhưng mà sơ đồ của thằng nào ấy mang theo vào phòng khách nhà mình? Chứ không phải còn nguyên. Cái này thì nghiêm trọng. Cái dưới này nghiêm trọng hơn. Dưới này nghiêm trọng hơn. Cảnh báo trước là gì ạ? Cái chỗ mà ra quyết định này? Thì nó rất dở ở những công ty mà có, một là có ông giám đốc hồn quá. 2 là nó sẽ rất khó. Nếu trong công ty có mối quan hệ gia đình. Mà không rõ ràng ra được cái quan điểm làm việc với nhau. Bởi vì chúng ta rất dễ để vỗ tay vào ngực, bảo rằng là em là rõ ràng lắm. Công việc là công việc tình cảm là tình cảm. Nhưng xin thưa, tôi đố các anh thoát khỏi được cảm xúc. Khó vô cùng. Cho nên cái câu chuyện này. Lại là câu chuyện khó nhưng yên tâm đi nếu 4 câu chuyện còn lại. Được làm tốt thì câu chuyện này nghiễm nhiên được làm tốt. Đó cho nên không có cái yếu tố nào nó độc lập được cả mà nó phải liên hoàn lại với nhau thành cái gọi là hệ thống. Hệ thống này và được sử dụng= một phương pháp trong quản trị vận hành nữa. Đó là phương pháp lập kế hoạch. Giám sát kiểm soát nội bộ, ngừa phòng rủi ro. Đánh giá kết quả. Thì nó khác mang lại kết quả và chỉ còn= cách như thế, anh chỉ mới không phụ thuộc vào một số cái gọi là ngôi sao trong công ty. Sợ nhất là ngôi sao. Ngôi sao ở phòng bán hàng cũng chết. Mẹ thằng đấy nghỉ nữa là bạn có đúng không ạ? Và thứ 2 nữa là cái ngôi sao nó tạo ra sự chênh lệch về mặt thu nhập rất lớn trong nội bộ một phòng. Nó bắt đầu tạo dựng cái gọi là phe cánh. Rất ít người nghĩ rằng là mình bị lương thấp là vì năng lực mình kém. Mà nó lại nghĩ theo hướng khác, mẹ kiếp tao cũng làm thế, mẹ thằng kia lương cao, nó bán được chẳng qua may mắn thôi. Chẳng qua là sếp ngoại thôi. Bởi vì rõ ràng thằng nó bán được thì nó có nhiều việc để trao đổi với sếp. Rõ ràng, sếp phải để mắt đến nó nhiều hơn thì những người khác nó nhìn vào nó bảo sếp không công= Đời nó thế, người ta chỉ nhìn vào những thứ để bênh vực người ta thôi. Để bao biện cho những cái thành quả mà không đạt được như người ta mong muốn thôi chứ không mấy khi người ta thừa nhận tài năng của thằng khác. – trường hợp nó quá giỏi, nó giỏi đến mức của cây đa cây đề. Nó bắt đầu tạo được ảnh hưởng đối với người khác. Thì mới được thừa nhận, còn nếu không thì cái câu chuyện đó nó luôn luôn xảy ra ở một tổ chức. Bảo mẹ sao phức tạp thế nhỉ? Phức tạp phải chịu. Bởi vì chỉ cần có từ 2 người trở lên là bắt đầu phức tạp rồi còn muốn không phức tạp. Ông làm một mình có thế thôi. Đó thì báo cáo chính trị là muốn không lệ thuộc thì phải có tính tổ chức lệ thuộc vào phòng kế toán cũng chết. Cái con đấy nó đi nước nào làm? Vân vân. Và vân vân. Thế thì chỗ nào? Cũng đòi hỏi chúng ta dành công sức một cách thích đáng để làm việc. Thế thì trong suốt cái này hôm nay chúng ta giải quyết chuyện này, tổ chức và quản lý. Đấy, từ nãy đến giờ là em báo cáo mấy anh chị em mới màu đầu để gì? Tại sao chúng ta phải làm cái này?
Chỗ làm xong không biết tại sao mình làm nó không hay nhở?
Vậy là chúng ta thống nhất quan điểm là đầu tiên em xác định định hướng và chiến lược quy mô bước thứ 2 trong tiến trình setup công ty là em đi bài binh bố trận để đánh đúng không? Giống như một đội bóng khi anh bắt đầu xác định được cái anh bước vào giải, anh tham dự giải với tâm thế là nhà vô địch hay em chỉ cần vào đến vòng thứ 2. Thì em sẽ sử dụng đội hình nào? Bài binh bố trận ra làm sao chiến lược của em là gì và chiến dịch của từng trận là. Cố gắng ghi được bàn hoặc ít nhất là không bị ghi bàn nhau, không bị chấn thương và không dính thẻ. Ví dụ, thế là phải xác định mục tiêu rất rõ ràng. OK. Xét về mặt bố cục. Trong cái mối liên hệ đấy thì tôi có khái quát lại thành một cái lưu đồ quan hệ như sau. Ở phần định hướng và chiến lược, các câu chuyện như là khung mô hình kinh doanh lõi chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn. Nhắc lại một tí thôi, đề phòng trường hợp là các anh chị quên mất rồi. Cũng đừng cho rằng tầm nhìn là cái gì đó quá lớn lao. Đúng không ạ? Thông thường thì dài hạn mới được gọi là tầm nhìn, thế còn ngắn hạn thôi thì gọi là định hướng. Thế thì. Sứ mệnh là ở ngoài kia có chuyện gì? Khách hàng đang cần gì mà chưa được phục vụ tốt hoặc chưa ai làm công ty ta xác định rằng ta sẽ làm đó là sứ mệnh. Giả định rằng sau khi làm xong, chúng ta được gì và khách được gì đó là tầm nhìn. Được chưa? Để thực cụ thể hóa được sứ mệnh và tầm nhìn đó, góc nhìn kinh doanh đó, chúng ta cần có là công ty sẽ chiến đấu= con đường, nào là chiến lược cấp công ty? Con đường đấy, nó đòi hỏi ở góc độ là gì ạ kinh doanh? Và các chiến lược chức năng kinh doanh thì có 2 cái. Sản xuất hoặc muộn đâu 2 là bán thế nào? Có vậy thôi, thế? Còn chiến lược chức năng thì dì tài chính nhân sự marketing ASD. Vân vân đây? Thế thì sang đây để làm được cái câu chuyện này. Bây giờ tôi cần có gì mô hình để tôi làm? Thì mô hình đầu tiên tôi cần phải làm, đó là tôi dựng ra cái tổ chức. Với cái tổ chức đấy, tôi cần có cơ chế vận hành cho nó. Cơ chế vận hành để đảm bảo hệ thống thông tin thì gì ạ? Tôi đưa ra các cái hệ thống về kế hoạch báo cáo rồi là tổ chức hệ thống thông tin. Nhưng để làm được tất cả chuyện này thì tôi phải kiểm soát nó để nó nằm trong cái phạm vi của tài chính, kinh doanh được phép và để đảm bảo rằng ít nhất rủi ro có thể xảy ra. Thì cái đấy gọi là kiểm soát nội bộ, vậy tôi cần phải có định mức hạn mức. Tôi phải có phân quyền phần nhuyện và tôi phải có giao khoán và đánh giá. Đấy, tất cả những gì chúng ta phải làm. Là thế thôi. Anh chị hình dung chưa?