Hiện nay hiện nay. Là rất nhiều các doanh nghiệp, chúng ta bắt đầu có cái hoạt động ứng dụng BECKPI rồi lương 3 p để thiết kế cái hệ thống quản lý nhân sự tại công ty của mình. Nhưng thầy khẳng định luôn này nhá là phần lớn các dự án như vậy là thất bại. Nó thất bại, biểu hiện là những chuyện sau đây. Cái biểu hiện thứ nhất này là nhân viên không phục tùng. Biểu hiện thứ 2 là những người chắp bút để xây dựng cái hệ thống đó, những người chắp bút để xây dựng hệ thống đó thì. Cảm thấy rằng là khó khăn. Gặp phải vấn đề khó khăn trong câu chuyện về đồng bộ. Để mà thực hiện vì ông kế toán thì cứ làm việc của kế toán và nhân sự thì cứ đi làm việc của bà nhân sự thế là gì? Nó không có ăn nhập gì vào được với nhau mà biểu hiện có cái sự không ăn nhập vào với nhau đấy là gì ạ? Đôi khi cái cái nhân viên làm về hành chính, nhân sự chỉ nhăm nhăm, chỉ nhăm nhăm làm mỗi cái chuyện là thủ tục hồ sơ liên quan đến nhân sự, ngay cả các cái tài liệu biểu mẫu có liên quan đến tính thuế thu nhập cá nhân thì đôi lúc những cái người làm nhân sự như vậy cũng rất là chủ quan. Thành ra trả hồ sơ về cho bên kế toán thì lại không đủ điều kiện để hạch toán. Thế là nhân sự thì cứ chạy việc của nhân sự mà kế toán thì cứ chạy việc của kế toán. Nhưng 2 thứ đó không hỗ trợ được cho nhau. Và nó có một cái đặc điểm nữa. Đó là khi chúng ta triển khai. Được triển khai xây dựng hệ thống quản lý nhân sự thì không bám vào cái lõi tài chính, có nghĩa là không bám vào cơ cấu chi phí của công ty. Nghĩa là quỹ lương ấy là bốc theo số người bốc theo kế hoạch định của bên nhân sự chứ lại không bốc theo mục tiêu kinh doanh tài chính của công ty. Cho nên là gì? Cho nên là nếu như có một cái bộ khung đẹp. Theo dự liệu của bên nhân sự thì nó lại phá vở cái cấu trúc tài chính. Và đó chính là vấn đề lớn nhất. Cái biểu hiện kế tiếp này, cái biểu hiện kế tiếp là chúng ta cũng đưa ra KPI. Nhằm đánh giá kết quả lao động của nhân viên và trả lương cho họ. Nhưng tôi quan sát thấy phần lớn các chỉ tiêu đánh giá như vậy. Các phiếu đánh giá như vậy là định tính thì nhiều mà định lượng thì ít. Một số các chỉ tiêu định lượng cũng lựa chọn ra được. Nhưng tôi cứ nói đùa là các bố mới gãi ngứa nhân viên thôi, các bố chưa cù cho nó phê. Gãi ngứa có nghĩa là các chỉ tiêu đấy, nó chưa chạm được vào cái hiệu quả thực sự mà công ty cần phải đánh giá. Và nó dẫn đến một cái hệ lụy. Là chúng ta cứ về kiểm lại mà Xem các phiếu đánh giá KPI, điểm cứ cao nhân viên toàn là xuất sắc hoặc 90 điểm trở lên. Nhưng mà hiệu quả của công ty đạt được thì lại là gì là rất thấp. Và đó là vấn đề rất lớn. Nó biểu hiện cái lỗ hổng khi 0 VND bộ và phương pháp lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá là rất là mơn mơn không chạm được vào cái lõi của vấn đề. Được vạch ra, không làm gì cả đấy. Thì nó chính vì cái câu chuyện như thế cho nên là gì ạ? Tôi rất muốn tôi rất muốn là truyền đạt đến các anh chị một cái phương pháp đánh giá hiệu quả lao động toàn diện dựa trên bản chất của vấn đề đó là năng lực nhân sự. Giỏi vấn đề bắt đầu từ cái cội nguồn là năng lực nhân sự chúng ta nhắc lại nào nhắc lại này thế nào là một nhân sự trong doanh nghiệp có năng lực? Hay nói cách khác là chúng ta nhìn nhận cái năng lực của một nhân sự trong doanh nghiệp dựa trên các yếu tố nào ạ? 3 thứ đúng không? Rồi thứ nhất là là thái độ thái độ thứ nhì là gì? Kiến thức thứ nhì là kiến thức và thứ 3 là. Kỹ năng. Cái thái độ này muốn nhắm đến gọi là tâm thế và cái tính sẳn sàng làm việc cũng như cái tính tuân thủ tổ chức thì đó là thái độ thái độ không đơn thuần chỉ làm việc lễ phép= câu chào câu hỏi, anh chị nhớ không? Nhá không chỉ đơn giản là câu chào câu hỏi xã giao hàng ngày đâu, cái thái độ ở đây muốn nói rằng là cái thái độ của người đó đối với công việc, cái tâm thế mà người ta làm việc à cái điều đấy. Nó rất quan trọng vì một người làm việc có động cơ và tâm thế tốt thì gặp khó khăn, nó sẽ tìm cách thế còn nếu không thì nó sẽ tìm lý do có thế thôi. Thế còn cái phần thứ 2 là kiến thức thì nó bao gồm kiến thức nền. Rồi kiến thức như vậy. Kiến thức mình phải nghiệp vụ tác nghiệp. Chuyên môn nghiệp vụ và cái kỹ năng này thì có 2 phần kỹ năng, một là kỹ năng mềm, 2 là kĩ năng cứng thế nào là kỹ năng mềm, thế nào là kỹ năng cứng.
Đúng dồi, kỹ năng mềm là tất cả những kỹ năng gì nhằm tác động đến trái tim và cảm xúc của người khác làm cho nó tốt lên, tức là chỉ số eq. Nó tốt. Thì những cái kỹ năng đó ý là làm tạo ra cái tính làm việc nhóm tốt thì gọi là kỹ năng mềm. Thế còn kỹ năng cứng ấy là kỹ năng về tác nghiệp, sử dụng trang thiết bị, công nghệ, phương tiện để chúng ta làm việc. Thế cứ chốt lại là động vào trái tim và cảm xúc là kỹ năng mềm nhá, thế còn lại là kỹ năng cứng thì nó xuất phát từ cái chuyện như thế này. Xuất phát từ cái bản chất của vấn đề như thế này thì trong quá trình chúng ta sử dụng và quản lý nhân sự thì có một cái yêu cầu bắt buộc yêu cầu là chúng ta phải đánh giá. Đánh giá cái hiệu quả. Đánh giá hiệu quả lao động. Tại sao phải đánh giá hiệu quả lao động? Vì nếu không đánh giá hiệu quả lao động thì nó xảy ra tình trạng là nghiễm nhiên nhân viên cuối tháng lãnh lương. Chúng ta đừng nghĩ rằng thôi, tôi trả lương thấp, không quan trọng đâu. Không cần phải đánh giá, kể cả các quý vị trả lương thấp mà không đánh giá thì cũng gây ra hiệu quả rất tai hại cái tai hại. Thứ nhất là nhân viên, đôi khi họ ảo tưởng. Họ luôn cho rằng là mình làm tốt. Cái thứ 2 là ảo tưởng bởi chính thì à? Chính những người sử dụng lao động. Cũng cứ bàng quan với các kết quả trong quá khứ bình thường và bình thường, cho nên công ty của chúng ta nó cứ bình thường mãi mà nó không lớn lên được. Cho nên là cái yêu cầu đánh giá này, nó nhất định phải làm để xóa bỏ, xóa bỏ, xóa bỏ cái tính cào= Trong câu chuyện trả lương và thu nhập. Xoá bỏ đi. Còn nói là công= thì chẳng có gì là công= tuyệt đối cả, nhưng hãy cố gắng xây dựng một cái mối quan hệ à là kết quả lao động đến đâu kết quả lao động. Thì hưởng một cái thu nhập. Một cách xứng đáng. Một cách xứng đáng. Thế bây giờ? Nó lại xảy ra cái chuyện nữa là khi chúng ta nghe cái điều này, chúng ta về chúng ta, truyền thông chúng ta triển khai công tác quản lý nhân sự mới, có sự đánh giá hàng tháng hoặc hàng quý cho nhân viên thì chúng ta gặp ngay phải một sự phản kháng. Thì tôi phải. Xin thưa các anh chị về mặt tâm thế để làm việc này, người ta phản kháng là đương nhiên, bởi vì từ trước đến nay chúng ta không đánh giá. Đố này con nhà mình từ trước đến nay mày đi sớm về muộn thế nào? Tùy mày ăn kẹo, ăn bánh thoải mái đi tự nhiên. Bây giờ chúng ta đưa nó vào định mức một tuần. Con được đi chơi có 2 lần đúng không? Ăn kem ăn kẹo là có kỳ có ngày chứ không phải thích lúc nào ăn, lúc đó thì đương nhiên nó phản kháng nhưng rõ ràng mình nhìn rằng câu chuyện này mình đang muốn làm tốt cho nó, nhưng vì trước kia chúng ta trót để cho họ là gì tự do rồi. Mà tự do như thế, nếu việc nó tắt ở đâu thì chúng ta làm sao? Ta đi thông ở đấy. Thế thành ra vô tình chúng ta trở thành trợ lý cho họ mà bây giờ chúng ta bảo phải đánh giá, phải ghi nhận kết quả để xử lý cái này. Thì làm sao? Đương nhiên là họ phản kháng có phải không? Thế bây giờ phản kháng thì làm sao đuổi à đuổi thì lấy ai làm cán bộ? Thế thì chúng ta tiếp tục phải làm công tác người ta gọi là truyền thông. Truyền thông nó thông cho người ta hiểu. Còn nếu người ta chưa hiểu người ta vẫn cứ tiếp tục thì nó chỉ có 2 trường hợp xảy ra thôi. Trường hợp nhất một là cái thằng gì ạ? Thằng này rất vô kỷ luật, nói cách khác là rất mất dại, không dậy được nữa. Nhưng phần còn lại chủ yếu là do cái năng lực thuyết phục và truyền thông của chúng ta đã làm chưa tới nên người ta chưa hiểu. Tại sao lại nghĩ như thế, chúng ta nên nghĩ như thế? Vì tin tôi đi và quý vị cũng phải tin vào chính mình rằng phần lớn nhân sự của chúng ta trong doanh nghiệp nhé là có nhu cầu, có một cái nhu cầu rất cơ bản, đó là nhu cầu làm thật. Nhu cầu làm thật và gì được ăn thật? Bản chất sâu xa trong mỗi một con người, ai cũng muốn được làm thật và ăn thật vì đó là con đường duy nhất để chứng minh cái khả năng của bản thân. Từ tướng đến quân ai cũng thế thôi. Còn nếu trong trường hợp một số người người ta có bất mãn, nó cũng chỉ mang tính chất thời kỳ chứ còn là gì ạ? Hoặc là thời thời thời điểm thời kì ngắn hoặc thời điểm thôi chứ còn phần lớn sâu thẳm trong mỗi một người đều mong muốn là làm thật và ăn thật. Vậy ở trong môi trường, doanh nghiệp muốn tạo ra cái thứ làm thật và ăn thật. Thì ông phải trao quyền thật. Ông phải hướng dẫn chi tiết công việc thật để người ta tự tin để làm thật. Mà thế nào là làm thật? Là làm tròn vai cái đã là ở cái nấc thứ nhất, làm tốt cái công việc trong phạm vi vai của mình là cái nấc thứ 2 nhưng nhất định phải đánh giá. Bởi vì trong quản lý nhân sự này là anh giao việc anh thúc đẩy anh hỗ trợ thì anh phải kiểm tra, đánh giá. Nếu không kiểm tra, đánh giá thì đừng có giao việc. Có thế thôi, còn nếu đã không tổ chức kiểm tra, đánh giá mà lại cứ đòi nhân viên phải tự giác. Lấy đâu ra? Và bây giờ em cần gì phải kiểm tra bọn nó phải tự giác chứ? Nó có một thứ sau đây, anh chỉ hết sức ôm vào trong lòng giúp tôi cái trong suốt cuộc đời kinh doanh của mình. Đó là kỷ luật tự giác chỉ có được hoặc được khởi nguồn từ kỷ luật bắt buộc. Tôi nói ví dụ nha, con nhà quý vị ở nhà. Ngày nào bố cũng cho nó ngủ đến 8 giờ. Đúng không? Không có yêu cầu kỷ luật gọn gàng gì cả. Một ngày xjs, ông yêu cầu nó chắc chắn nó mè nheo. Nhưng nếu chúng ta cứ yêu cầu làm việc đó liên tục, liên tục và liên tục, nó tạo ra cái nếp sống của nó thì tự nhiên nó hình thành cái gọi là kỷ luật tự giác đến giờ đó là nó dạy nó đi. Có đúng không nào? Thì người lớn cũng thế thôi, không có gì cả mà một khi chúng ta thực hiện một số cái thay đổi này thì một số doanh nghiệp lại bảo với tôi là bọn em vừa mới triển khai một cái là nó vơ luôn nó vợ là đúng rồi. Nếu nó thấy nó vợ ở cái chỗ đó mà ông gì ông dừng tay, ông thay đổi tâm thế thì nó sẽ trở về con đường cũ bởi vì một sự thay đổi nó đòi hỏi phải có thời gian, các cụ mình dạy 3 bẩy, 2 mốt ngày. Mày thì không được 3, 7, 2 mốt ngày. Thế nghĩa là sao? Thế có nghĩa là bất kỳ một cái gì đó để trở thành một thói quen. Chúng ta muốn huấn luyện cho nhân viên. Nó cần phải được làm ít nhất 21 lần. Mà không hiểu tại sao ngày xưa Việt Nam mình, các cụ giỏi thế chứ? Tìm được ra con số 2 mốt vì thế giới vừa mới chứng minh được rằng 21 lần là đủ số lần để tạo ra một thói quen cho bất kỳ việc gì. Đúng không? Cho nên các chị muốn dậy sớm và tập thể dục giảm cân ấy, nhớ đặt đồng hồ thầy long bảo 21 ngày. Được chưa vậy ạ? Đầu tiên, ngày đầu tiên răng lên facebook từ ngày mai trở đi, mình sẽ dậy sớm tập thể dục nếu không chạy được 2 ngày xong, cái cuộc sống đã thay đổi. Mình thấy sức khỏe của mình tốt lên cuộc sống này trở nên đơn giản. Bố sư đến ngày thứ 3, 1 cái mệt. Đến ngày thứ tư, một cái bận vân vân. Thế thì mệt hay bận là mặc kệ chứ phải làm đủ đến 21 lần thì lúc đấy nó sẽ trở sang một cái trạng thái hoàn toàn khác, trạng thái thay đổi từ bên trong, đó là trạng thái không làm, không chịu được. Thì tôi nói đơn cử như câu chuyện lập kế hoạch và báo cáo của nhân viên chúng ta, chúng ta hãy yêu cầu bắt buộc trong thời kỳ đầu. 21 tuần. Hoặc dì 30 tuần trở ra đến khi mà người ta nhận ra rằng không lập kế hoạch và báo cáo là người ta không thể chịu được. Vì người ta không chủ động được công việc trong tuần tới trong tháng tới. Phải làm đến thế chứ? Bản thân bọn mình cũng thế thôi này. Với vai trò là giám đốc doanh nghiệp thay bảo, tháng nào ông cũng phải tổ chức họp giao ban để thông qua kế hoạch và báo cáo chứ không phải họp giao ban để chửi nhân viên. Nhưng mà tháng thì bận đúng không nhỉ? Tháng thì về giỗ tổ tháng thì mẹ con thằng bạn nó cưới đủ thứ xong cái lý do bản thân mình còn lý do hiếm khi nhân viên, bởi vì khi nào chúng ta chưa thông, chưa có được cái kỷ luật, tự giác thì chúng ta chắc chắn còn tìm lý do. Còn nếu ủ kể Business và Business, cái ngày đấy nó tao học công ty mày ơi. Không được cái ngày đấy là họp giao ban thông qua kế hoạch cho bọn nó quan trọng lắm. Còn nếu bất khả kháng, anh buộc phải ủy quyền cho người khác điều hành. Cái cuộc họp đó. Nói như vậy để nhấn mạnh thêm quý vị rằng là kỷ luật tự giác, nó chỉ có được khi nó khởi nguồn từ kỷ luật bắt buộc. Cái đầu tiên cứ bắt buộc cái đã được không. Còn nếu mà đứa nào truyền thông rồi yêu cầu rồi có chế tài rồi mà nó vẫn chống lệnh thì làm sao? Thì hiểu rằng người này không còn phù hợp với văn hóa công ty. Thế thì bai, bai đi cho nó nhanh nhé chứ còn là làm gì có cái chuyện để cho nhân viên gác chân lên đàm phán với mình một cách vô lối được không chấp nhận chuyện đó, chúng ta tin tưởng vào nhân sự, chúng ta cố gắng tạo điều kiện tốt. Chúng ta làm việc, kiếm tiền, ngoài ra còn trách nhiệm xã hội nhưng không có nghĩa là công ty chúng ta trở thành như một tổ chức từ thiện hoặc để thành một cái chỗ nó gọi là gì ạ? Rất vô kỷ luật ô hợp không chấp nhận điều đấy. Nói rồi, môi trường công ty nó bắt đầu từ định hướng chiến lược và cái nền của nó là văn hoá cơ mà. Tại sao lại để chuyện đó xảy ra đấy? Thế thì cũng bắt đầu từ tất cả những cái chuyện như thế thì bây giờ trọng tâm của vấn đề nó đặt ở cái chỗ là chúng ta phải đánh giá hiệu quả lao động toàn diện. Bây giờ đánh giá hiệu quả lao động toàn diện này. Thì chúng ta sẽ đánh giá cả thái độ cả gì? Cả thái độ, cả cái công việc mà họ làm và cả cái kết quả mà họ mang lại. Vì ở trong doanh nghiệp có những đứa có những đứa đi làm rất sớm không ạ? Đúng không à? Bây giờ tôi nói này đi làm sớm. Xong rồi. Công. Đạt đàng hoàng. Công không có khi vào ngồi gì mở gói xôi, bánh mì ra ăn sáng xong rồi lướt facebook vân vân. Chắc chắn có những trường hợp như thế rồi. Tôi nói có những đứa đi làm ngày nào cũng chăm chỉ, nhưng đã bao giờ quý vị để mắt vào Xem một ngày? Nó online trên mạng xã hội bao nhiêu tiếng không? Khi người ta online nhiều ở trên mạng xã hội nhiều tiếng một ngày như thế thì đầu óc nó chỉ có lơ lửng những cái status và những cái trạng thái, những cái câu bình luận của mạng xã hội thôi. Năng suất kém lắm ở các doanh nghiệp nước ngoài. Làm gì có chuyện đấy phải không nhỉ? Mẹ vào doanh nghiệp là ngồi vào máy tính của công ty máy tính công ty là tất cả dữ liệu tập trung về máy chủ. Còn tất cả các cái trang online có thể online được là nó giới hạn cho anh, chứ nó có phần mềm theo dõi một ngày mới online. Mấy giờ ở trên những cái trang nào chứ làm gì có chuyện tự do như chúng ta được. Đấy, thế thì. Tại sao người ta phải làm đến thế? Bởi vì đầu tiên là người ta cứ ngăn ngừa cái đã xong rồi, người ta mới thúc đẩy đến cái tự giác anh chỉ ạ? Đi làm sớm nhưng mà gì nhưng mà không làm mấy? Đấy có những đứa là gì ạ? Nhìn bề ngoài nhìn thì rất là cần mẫn, rất cần mẫn. Em đi khách hàng suốt ngày gọi điện khách hàng suốt ngày nhưng mà lại không có kết quả. Trường hợp nữa là có đứa gì nó có kết quả nhưng mà gì, nhưng mà rất vô kỷ luật. Rất vô kỷ luật. Đi sớm về muộn. Đôi khi nó có những cái trường hợp như thế này. Thế thì tất cả những trường hợp này nó đều gây ra một cái chuyện à là nó tác động xấu, tác động xấu đến tập thể. Trung tâm đừng nghĩ là chúng ta tuyển một người, người ta làm không tốt thì cùng lắm là mất cái xuất lương của họ. Tư duy như vậy là sai lầm. Người ta tính được rằng ít nhất là 24 lần số lương đó. Là các cái hao phí vô ích mà quý vị trả. Lúc nào thì chỗ ngồi làm việc nào thì phương tiện làm việc đúng không nào thì ảnh hưởng về tâm lý cho những người khác nào thì chế độ nào thì phúc lợi nào thì tiền lương vân vân. Nói tóm lại, ví dụ ông trả cho một đứa là gì? 10.000.001 tháng mà không khai thác, không khai thác tốt, nó là ông mất khoảng 240.000.001 tháng. Nhìn đủ như vậy mới thấy cái sự kinh khủng của nó. Thế bây giờ tiếp tục từ đây, chúng ta đưa đưa ra yêu cầu về đánh giá, thế thì bây giờ tôi sẽ đánh giá. Nhiều công ty bắt đầu tổ chức phiếu đánh giá tổ chức hẳn một đoàn đánh giá. Kinh chưa thành lập hẳn một bán. Mà cái ban này là cái ban về thuộc về bên nhóm hành chính nhân sự mà cái nhóm hành chính nhân sự thì thông thường lại là cái nhóm mà ít hiểu biết đến nghiệp vụ. Của các phòng, ban, bộ phận khác. Thế bắt đầu tổ chức một cái đoàn đánh giá này đi thì bắt đầu theo chị thì thế này theo chị thì thế kia đánh giá loại a loại b loại tuần trước mày gặp tao chong thang máy mày không chào đủ thứ thế là nó cứ ì xèo mãi. Đánh giá tổ chức đánh giá nó ì xèo. Vậy thì cái yêu cầu thứ nhất của việc đánh giá này anh chị là chúng ta phải thiết kế chương trình đánh giá để người lao động tự đánh giá được. Một số công việc chân tay giản đơn. Thì sự đánh giá phải kèm theo công tác nghiệm thu kết quả. Ví dụ bây giờ ở trong một cái xưởng màu có một vị trí công việc em nó chỉ cần mỗi cái giấy ráp thôi, nó đánh bóng cho cái đồ gỗ. Thế thì bây giờ cứ hết một k thì phải. Xem là à? Nó xong được bao nhiêu thứ được nhập hơn thì đấy gọi là phải đi kèm với công tác nghiệm thu, còn đối với nhân viên hoặc cấp cao hơn thì chúng ta phải làm đánh giá đến mức là họ tự đánh giá được mà tự đánh giá bảo như bây giờ nó đánh giá láo nó khai man số liệu. Thì nghĩ tiếp đi, chúng ta phải làm thế nào để họ không thể đánh giá sai lệch? Thì cái đó nó dựa vào cái nền của nó gọi là hệ thống thông tin. Đánh giá dựa trên cái gọi là hệ thống thông tin.
Rồi bây giờ đánh giá cho đội bán hàng. Thế thì. Kết quả anh đi tiếp cận khách hàng và tìm kiếm contact mới. Thì có phải ở trên phần mềm quản lý khách hàng hoặc một file ứng dụng quản lý khách hàng? Nó phải có rồi đúng không? Thứ 2 là ví dụ, chúng ta đánh giá về doanh thu bán, doanh số bán hoặc công nợ thu hồi thì cái đấy nó phải có trên báo cáo bán hàng và gì? Và số liệu tài chính kế toán chứ? Thì dựa vào các cái số liệu như vậy để cho người ta không thể nào làm sai khác được, tức là các con số một khi nó đưa ra là không thể chối cãi. Cho dù có đôi chút, anh luyến láy chỗ nọ chỗ kia với tôi, tôi chấp nhận chuyện đó. Nhưng một khi nếu tôi kiểm tra, tôi phát hiện ra sai sót thì chế tài sẽ là rất nặng. Thì cách chúng ta làm là như thế thôi, thế đó là một tư tưởng thế còn đánh giá này yêu cầu của nó là phải đánh giá toàn diện cơ. Toàn diện để nó khác chế đi. Cái tình trạng này có đứa đi sớm mà không làm có đứa có làm không có kết quả, có đứa có kết quả nhưng mà dì mất giải. Thì phương pháp đánh giá toàn diện, đấy là người ta sử dụng bộ chỉ số ô LE. Cũng là đánh giá KPI thôi, nhưng người ta lựa chọn 3 nhóm chỉ tiêu KPI. À à 3 nhóm chỉ tiêu cây cpi và dựa trên cái quan điểm tính toán về năng suất thì chúng ta áp dụng theo phương pháp OLL lấy 3 nhóm đó chúng ta nhân vào với nhau. Cụ thể, 3 nhóm đó là APQ. Chúng ta đánh giá như sau. = 3 nhóm chỉ số a. P và q 3, nhóm chỉ tiêu thì 3 nhóm chỉ tiêu. Đây chính là các dì, các KPS mà chúng ta chọn. Nhóm chỉ tiêu a à muốn đánh giá tính sẳn sàng. Của nhân viên p. Là đánh giá công việc mà nhân sự họ làm. Còn q là đánh giá gì kết quả? Kết quả mà nhân sự họ đạt được. Và yêu cầu chung là cả 3 nhóm chỉ tiêu này, nó phải đạt đến một cái người ta gọi là đo được. Đo được. Đo lường được= giá trị= số lượng= thời gian phải đo được. Bây giờ thí dụ. Thế nào là đánh giá tính sẳn sàng? Đó là các chỉ tiêu tương đối định tính. Thí dụ, anh có vi phạm kỷ luật hay không? Thí dụ, anh có thực hiện lập kế hoạch báo cáo hay không? Thì theo tôi, nhóm chỉ tiêu a này này anh chị về chọn ở công ty mình nhá là không quá 3 chỉ tiêu. Là nhiều nhất nha, nếu chọn một thì càng tốt. Nhóm chỉ tiêu về công việc mà họ làm chúng ta chọn cũng từ 3 đến 5 là cùng. 5 là còn còn kết quả mà nhân sự họ đạt được, chúng ta chỉ cần chọn từ một đến 3. Bởi vì số lượng các chỉ tiêu đánh giá. Càng ít thì càng tốt để cho nhân sự họ phải hiểu và thuộc lòng lòng các chỉ tiêu họ được đánh giá. Bản mô tả công việc thì nhân viên phải thuộc lòng lòng, còn chỉ tiêu đánh giá thì nhân viên phải nhớ. Bây giờ thí dụ. Một em nhá luôn luôn đi làm sớm, không vi phạm kỷ luật công ty. Nhưng nó không làm việc. Thì trong trường hợp đấy, nó chỉ được điểm tối đa của điểm a. Mà điểm p điểm q nó thậm. Thì có phải không? Lúc đấy, chúng ta sẽ đánh giá được là gì? Mặc dù bạn rất tuân thủ nhưng bạn ơi, kết quả của bạn là không có. Ngược lại, có những bạn gì ạ? Công việc làm rất chăm chỉ, điểm p đạt tối đa. Nhưng có những đứa chăm chỉ nhưng mà kết quả nó không mang về. Kế toán là gì ạ? Mở mắt ra một cái là em mở phần mềm. Em mở chứng từ em so em xét, nhưng cuối cùng thì em không quản lý được chi phí cho anh. Em vẫn để các sai sót trong hạch toán nó xảy ra một cách thường xuyên. Như vậy là em có làm không? Em tỏ ra rất chăm chỉ nhưng kết quả là không có đúng chưa nào? Ngày nào em cũng Xem chứng từ mà ngày nào em cũng thực hiện hạch toán mà. Nhưng em ơi, các chứng từ này nó vượt quá định mức chi phí, tại sao em không cảnh báo khi nó phát sinh đúng không? Câu chuyện công nợ đến hạn tại sao không hoàn thành bộ hồ sơ để thúc đẩy cho bên bán hàng họ xúc tiến công tác đòi nợ theo kịch bản? Vân vân và vân vân cái gì cũng đợi đến lúc mà sếp thấy tình hình nó căng quá rồi thì mấy em ơi, bây giờ cái chỗ này thế nào thì mới tá hỏa. Để cùng nhau giải quyết tiếng máy nó trễ rồi vì trong kinh doanh trong câu chuyện của vận hành tiền bạc, mọi thứ cái tính thời điểm của nó là cực kỳ quan trọng. Đó thế cho nên là gì? Đánh giá như vậy thì nó liên quan đến cái tính người ta gọi là hiệu suất bởi nó là hiệu suất cho nên người ta phải nhân lại. Vậy điểm ola s. Khi đánh giá thì sẽ= a. Nhân p. Nhân quy. Bây giờ, ví dụ. Chúng ta a chúng ta chọn một chỉ tiêu là không vi phạm kỷ luật.
Thế thì thế nào là không vi phạm kỷ luật thì trong quy chế phải list ra một loại đúng không ạ? Đi muộn là vi phạm kỷ luật cãi nhau trong trong khuôn viên làm việc là vi phạm kỷ luật xả rác bừa bãi là vi phạm kỷ luật không mặc đồng phục là vi phạm kỷ luật, không. Công là vi phạm kỷ luật nói. Ví dụ thế thế thì mất, biết là lỗi gì, cứ chạm một phát tối đa là một. Được không? Cứ trạm phát tối đa là một không lập kế hoạch là vi phạm kỷ luật, không báo cáo là vi phạm kỷ luật, lập kế hoạch, câu câu nệ. Không giải trình được số liệu, hoặc là để sự chênh lệch quá lớn là vi phạm kỷ luật. Bởi vì đấy là trong cái trường hợp mà anh làm cho nó có làm không có chất lượng anh nộp báo cáo nhưng nộp báo cáo thì cũng làm báo cáo nhưng nộp không đúng thời hạn, đấy là vi phạm kỷ luật. Thế thì nó ăn thua tiếp là trong cái phần quy chế, sau này chúng ta phải list ra được thế nào là một nhân viên vi phạm kỷ luật thuộc nấu à? Đúng chứ rồi. Ví dụ nhá chúng ta đưa ra chỉ tiêu này, yêu cầu tiêu chuẩn là 25. Ví dụ, nhân viên làm việc 2, 5 ngày, tôi yêu cầu con số là 25 ngày, không vi phạm kỷ luật. Được chưa? Vậy nếu trong cả 2 nhăm ngày nó không vi phạm kỷ luật thì điểm a của nó= bao nhiêu ạ= 2 nhăm trên 2 nhăm= mấy một. Tức là 100% đúng không ạ? Hoặc 100 điểm. Hoặc mới đi tắm tùy quý vị muốn gọi thế nào thì gọi. Bây giờ tiếp này. Chỉ số p. Mình giao cho nó này em ơi. Một tháng em phải tìm được 10 con tách. Rồi em phải có được 5 cuộc hẹn. Và em phải hoàn thành được gì ạ? Gọi là ví dụ như là. 5 cuộc hẹn, thế rồi em phải đi thăm khách hàng. Đi thăm khách hàng. Làm 10 lần. Ví dụ như vậy, 5 cuộc hẹn mới 10 lần thăm khách. Đây là các công việc mà nó làm. Bởi vì nó rất khác nhau ở chỗ là bảo với nó là em ơi, em phải đi thăm đại lý 10 lần. Thì nó cũng đến đại lý nhưng chất lượng cuộc thăm là không có. Có hiểu không ạ? Tiếp tục này, 5 cuộc hẹn nó cũng đi cà phê với người ta phải không nhỉ? Hỏi nó đi đâu, nó bảo nó đi khách. Nhưng chất lượng cuộc gặp là không có thì sao? Nhưng kệ nó cứ ban đầu chúng ta cứ đưa ra các chỉ tiêu như thế này là cái tiến trình công việc mà họ buộc phải làm. Giả sử họ hoàn thành luôn 10 contact, tìm kiếm nhập vào CM 5 cuộc hẹn và thăm 10 lần. OK điểm này của nó cũng là một. Được chưa? Thế còn nếu giả sử trong trường hợp này, chúng ta giả sử là họ chỉ đạt được có 8 lần đi đi thăm khách thôi. Thì điểm của họ rất là gì? Lấy các con số này+ và chia cho cái số mà chúng ta yêu cầu. Ví dụ chỗ này được gì không. 9. Bây giờ tiếp này, quy thế thì ông muốn đi đâu thì đi, ông muốn làm gì thì làm? Doanh số cá nhân ông phải mang về công ty là bao nhiêu tiền thu hồi công nợ một tháng phải mang về công ty bao nhiêu đúng không ạ? Với kế toán thì phải quản lý cho tôi cái chi phí gì không được vượt quá bao nhiêu. Công nợ nào không được vượt quá bao nhiêu? Ai cũng phải có trách nhiệm động đến cái lõi tài chính kinh doanh, bởi vì kết quả của kinh doanh là gì, là kết quả của tài chính và lợi nhuận. Thì cái gì tôi cũng phải gắn với cái lõi đó chứ? Thí dụ như vậy. Thịt q. Ví dụ như là doanh số. Ví dụ như là công nợ. Giao cho họ, chẳng hạn tháng đó nó được không. 9 nữa. Vậy bây giờ ola e sẽ= một nhưng không. 9009? Như vậy, nếu tính theo thang điểm 100 thì nó được 81 điểm phải không? Nếu tính theo thang điểm 10 thì nó được 8,1, không? Nếu tính theo thang điểm% thì nó được 8 mốt% phải không? Đấy nhưng con số 8 mốt% đấy. Cho chúng ta biết điều gì? 8,1 hoặc 8 mốt điểm này cho chúng ta biết rằng là còn gì còn tương đương với 19% khả năng của nhân sự. Là đang lãng phí. Nhưng mà không có gì là tuyệt đối cả và tôi cho các anh chị biết. Nếu điểm ô LE này chúng ta đánh giá nhân viên nó chạm được ngữơng của 85 điểm. Trở lên lớn hơn hoặc= 8, 5 điểm. Là chúng ta đạt đến tiêu chuẩn toàn cầu. Bộ sách tiêu chuẩn quốc tế được không ạ? Từ 8 lăm điểm trở lên mà lại duy trì liên tục hằng 5 thì đó là tiêu chuẩn gì quốc tế? Thế còn dưới 8 nhăm à dưới 8 5 nhưng mà dì trên 7 lăm là tốt ở Việt Nam. Còn dưới 7 5 nhưng trên 60. Là khá. Từ 49 đến 60 là trung bình. Dưới 4, 9 là yếu kém. Bởi vì 4, 9 thì nó chỉ tương đương với 7 điểm cho một nhóm chỉ số. Điều này hiểu rằng này chúng ta chỉ chấp nhận các chỉ số này từ điểm số 7 trở lên. Đấy chứ, còn nếu chúng ta. Tách riêng từng nhóm này ra chúng ta chậm, chúng ta sẽ nhìn thấy câu chuyện nó hoàn toàn khác. Em được 8 điểm tốt chưa tốt mà 8 điểm. Vì từ bé đến giờ, cả giám đốc mới cả nhân viên đều biết là điểm 8 là điểm giỏi rồi. Nhưng mà 90 là xuất sắc rồi phải không nhỉ? Điểm 8 là chạm đến điểm giỏi thôi. Thế đôi khi nó bị cái ám thị đó rất nguy hiểm. Em 8 điểm hết rồi, 9 điểm hết rồi mà. Nhưng mà ngay cả khi trong trường hợp này thì 9, 9, 9. Thì cũng chỉ có khoảng 70 thôi chứ mấy phải không nhỉ? Đó thì= phương pháp đánh giá này, chúng ta ra được một cái chỉ số. À ừ.