Đó là bối cảnh, vậy chúng ta không thể ngồi mãi với cái tư tưởng cũ trong trường hợp mà bối cảnh nó đã thay đổi. Vậy bây giờ tóm lại vậy thì bắt đầu làm? Ta làm từ đâu? Các anh chị phải xuất phát bắt đầu từ thứ gọi là khung mô hình kinh doanh. Tại sao phải bắt đầu từ không mô hình kinh doanh? Là vì thế này. Là vì khung mô hình kinh doanh nó đẹp, phân tích và xác lập các mô hình tạo giá trị cung ứng giá trị đó cho ai và đạt được lợi ích kinh doanh dựa trên nguồn lực nào? Và có cửa để cạnh tranh hay không? Thì đó là cái ứng dụng của khung mô hình kinh doanh đại ý là vẽ ra một cái. Cái cách chơi. Dựa trên nguồn lực của mình. Tạo giá trị cho ai công thức lợi nhuận như thế nào? Vậy thì đó gọi là không mô hình kinh doanh. Khi đặt ra không mô hình kinh doanh mà có 2 cái điểm sau đây. Chúng ta thấy chúng ta vướng vào thì từ từ hãy làm. Cái điểm thứ nhất này. Nếu doanh nghiệp chỉ có lời dựa trên việc né bảo hiểm hoặc gì ạ? Hoặc là luyến láy một tí về. Thì xin thưa, mô hình đó của anh là một mô hình tồi. Vậy nếu có chụp được ngày nào thì chụp nhanh lên. Xong rồi đóng nó lại làm cái khác. Chứ đừng xác định đổ tiền đổ của đổ công đổ sức vào đó mà xây dựng. Vì tôi nghe thấy rất nhiều điều. Ở các doanh nghiệp của chúng ta, thậm chí là chủ doanh nghiệp, phản ánh với tôi rằng là, nhưng mà nếu làm thẳng căng da em không được gì thầy ơi. Thì rõ ràng mô hình của anh có vấn đề ấy, anh phải hoạch định lại đi chứ? Đúng không? Tôi có một cậu học trò, nó làm nó làm trước kia. Nó làm nhân viên sale ở trong một công ty chuyên sản xuất, cái cái đồ dệt và đồ vớ găng tay các thứ tất bít tất. Để bán. Sau đó nó cũng thành lập ra ngoài. Nó tự làm một cái xưởng nhỏ, nó cũng bán, bởi vì nó thấy rằng là làm dễ dàng quá. Xin thưa, thằng lớn, nó làm dễ dàng chứ thằng nhỏ không dễ dàng chút nào. Thế là ông ra mở doanh nghiệp ra sau một khoảng thời gian ông ta bán, ông ta gặp ngay vấn đề là hàng tàu nó rẻ hơn rất nhiều. Mặc thương lái nó sẳn sàng cho nợ rất nhiều. Nhưng vì để bán được hàng đã trót mở xưởng ra rồi thì bắt buộc vẫn phải giao hàng mà vẫn phải cho nở. Vậy là cứ giao hàng từ đầu 5 nhưng thậm chí đầu 5 sau mới thu được tiền. Vậy nhiều khi hàng tồn nhiều quá, đẩy đến chỗ nó để ký gửi. Nhưng vì năng lực của nhân viên không có thậm chí ký gửi hồ sơ cũng không rõ đến lúc mất hàng cũng chẳng ai đến. Vân vân. Thế nó bảo thế sao mày làm? Nó bảo em không cho nợ nó không em không bán được hàng thôi ạ. Bảo thế mày có bị đi tù khi mày không bán được hàng không dạ không, nhưng mà nếu mày bán chịu cho nó xong, tụi mày đánh nhau vì thu hồi nợ có thể đi tù đấy. Vậy thì tại sao phải cố đưa tiền cho mình cho thằng khác mà không biết có thu hồi được hay không? Và đó là vấn đề. Đó là vấn đề điều đó. Nó nhận ra rằng à cái mô hình kinh doanh của anh nó có vấn đề, nghĩa là nó không có công thức lợi nhuận, trong đó có lợi cho anh. Vậy nếu cái mô hình kinh doanh này, các anh luôn luôn phải nhìn lại sau mỗi một khoảng thời gian hoặc chừng nào thấy khó khăn quá. Phải nhìn lại cái mô hình kinh doanh của mình Xem liệu nó còn vận hành được trong tương lai hay không, vì nếu không chúng ta cứ đâm đầu vào xả tiền đến, tức là tiêu tiền đến trễ. Tôi nói nhất là các chú mới startup ở cái ngành công nghệ bây giờ lại thấy người ta có một cái mô hình tuyệt vời, cũng nhào theo làm đủ thứ. Cũng phải dựng lên một mô hình, cũng phải hệ thống kênh phân phối cũng phải thế nào cũng phải thế kia. Đốt tiền đến chết. Tôi xin thưa là đốt tiền đến chết nhé, nếu không tỉnh táo. Vì anh không nhận ra được rằng cái mô hình đó, thằng đó nó làm rồi và nó đạt đến cái quy mô nào đó thì nó mới đạt được. Còn của anh, anh chạy theo nó, anh chết nhỉ? Vì nguồn lực chủ chốt của anh không có còn của nó thì có. Vậy lời nhắc ở đây, hãy bắt đầu từ khung mô hình kinh doanh và chừng nào thấy mô hình chỉ còn có lợi ích dựa trên việc làm ăn không minh bạch thì phải tìm cách cải thiện nó ngay hoặc đập nó đi, đừng có cố vì nếu không cố có thể giữ được cái nhà cố phát nữa. Vợ con ra đường đó chưa?
Done Recognizing Speech Không mô hình kinh doanh là như thế nào? Khinh mua cũng không mô hình kinh doanh được thiết kế trên một mặt giấy thôi với 4 trụ cột. Và chiếm thành tố cấu thành. 4 thành phố 4 trụ cột đó là đầu tiên là sản phẩm dịch vụ. Đây là giá trị lõi mà các anh sẽ tạo ra, nhưng các anh tạo ra cái đó cho ai. Khách hàng. Tạo ra cho ai? Nhưng quan trọng anh giải quyết được vấn đề gì cho họ? Và anh đáp ứng được yêu cầu của họ như thế nào thì đổi lại anh sẽ có dòng thu nào, dòng doanh thu nào? Dòng doanh thu này. Với sản phẩm dịch vụ này, nó được tạo ra dựa trên cái năng lực của anh, đó là các nguồn lực chủ chốt, nhà máy, tiền bạc, con người, công nghệ, bí kíp. Kinh nghiệm anh có gì thì đó là nguồn lực chủ chốt. Nhưng nguồn lực chủ chốt như vậy, doanh nghiệp của anh phải xác định được rằng tôi chỉ tập trung làm chuyện gì, còn chuyện gì nhất định đi thuê? Không làm hoặc có cơ hội cũng không làm, tức là chiến lược nói không. Ví dụ, nếu tôi đang sản xuất nội thất và tôi bán lẻ trực tiếp rồi có một thằng ở đó, nó bảo tôi làm phân phối cho anh. Khảm, chiến lược bán hàng của tao là bán trực tiếp chứ không bán gián tiếp mày có bảo đưa thêm tiền đấy cũng nói không. Thì đấy, người ta gọi là xác định cho= được cái hành động chủ chốt. Với cái nguồn lực chủ chốt và hành động chủ chốt như vậy, anh làm với đối tác nào là chính? Đấy là đối tác chủ chốt. Đối tác chủ chốt thì nếu gọi đi nhậu là đi liền. Nhưng đối tác không chủ chốt thì bai bai. Bảo, nhưng mà nó đôi khi có quyền sinh quyền sát anh cần tiền không? Em biếu khỏi đi mất thì giờ. Rõ không ạ? Chứ không phải là gì ạ, thằng nào gọi nó cũng là đối tác trong tương lai thôi đi với nó tí không mất quan hệ. Đôi khi chúng ta sa đà vào chuyện này, làm cho nguồn lực của công ty nó cũng bị giảm xuống chứ đừng nói đi chơi sướng thân đâu cũng có đi chơi cũng thiệt hại nhé. Mà nếu các ông đi được một vài lần, lần sau nó ngồi đâu, nó lại gọi các ông đi tiếp, cái ông Giang phải trả tiền. Thử nghĩ lại Xem mình đã bao giờ từng bị gọi trả tiền chưa nhiều đúng không? Mà không phải giả 0, 0, 0, 0 phải là chỉ trả tiền bữa nhậu đâu đúng rồi giả đủ thứ luôn đấy. Thì đây này. Tất cả những thứ này, nó tạo nên cái công thức lợi nhuận. Đó là dòng doanh thu và cơ cấu chi phí để tính ra cái công thức lợi nhuận cho anh anh được bao nhiêu? Thì đấy, nếu cái mô hình này thấy rằng nó chỉ có lợi dựa trên việc luyến láy hoặc né tránh không minh bạch. Thì nó là mô hình có vấn đề nhắc lại, nếu là mô hình có vấn đề thì nhanh lên đi chụp được khi nào thì chụp đi xong thì. Giải toán.
Done Recognizing Speech Sau khi thiết lập được khung mô hình kinh doanh xong.
Done Recognizing Speech Chúng ta chúng ta mới làm đến cái việc đầu tiên. Vậy bước vừa rồi là bước không là hoạch định lại khung mô hình kinh doanh. Bây giờ bước một. Là. Soạn thảo. Và hoạch định chiến lược. Hoạch định và soạn thảo chiến lược. Thông thường chúng ta đọc sách về quản trị. Chúng ta nghe người ta nói chuyện. Chúng ta Xem trên internet. Chúng ta cứ hiểu rằng à? Chiến lược là cái gì đó to lớn lắm mông lung lắm. Nhưng nếu bản thân mình cũng mông lung thì làm sao nhân sự của chúng ta hiểu được?
Done Recognizing Speech Tốt tốt đã đọc nhiều tài liệu. Về các cái bản chiến lược của các công ty. Và tôi thấy phần lớn trong số đó chỉ là một cái bản mô tả= lời. Viết những câu vô cùng hoành tráng. Trong đó có đề cập đến sứ mệnh đề cập đến tầm nhìn đề cập đến giá trị cốt lõi toàn mỹ từ không mà không có một chỉ số nào để đo. Thì đấy là cái cách gì ạ? Hoàn toàn không biết cách hoạch định. Và chỉ gì ạ, viết cho nó hay thế thôi chứ viết, mà có bao giờ mang đến truyền thông đâu? Đội ngũ của mình đọc mãi cũng chẳng hiểu là công ty rồi sẽ đi đến đâu. Vậy không phải là viết cho nó hay. Mà phải lựa chọn cho= được ví dụ. Nếu mà tôi làm về nội thất. Thì gỗ của tôi là nhập khẩu. Hay gỗ mua trong nước. Thì tôi sẽ lo sản xuất toàn bộ hay tôi chỉ thiết kế rồi thuê outsource. Quy mô tôi cần phải đạt đến bao nhiêu? Đó là những thông số của chiến lược. Vậy chúng ta hình dung chiến lược nó đơn giản thôi. Đơn giản đó là sự lựa chọn. Nhưng sự lựa chọn đấy anh phải chỉ ra thông số và chỉ số của nó để anh muốn đạt đến cái đó. Và khi hoạch định chiến lược, anh hoạch định ở cả 3 cấp một là chiến lược cấp công ty, nghĩa là doanh thu trong thời gian dài tới sẽ đạt đến bao nhiêu quy mô khách hàng sẽ đạt đến bao nhiêu anh làm= cách nào và anh quản trị= con đường nào và đội ngũ của anh anh sẽ phát triển đến đâu? Đó là những câu hỏi trả lời cho cái chiến lược cấp công ty. Nó phải được trình bày trên một mặt giấy mà thôi. Còn mô tả sau đó anh có thể biết nhiều hơn. Tiếp tục từ chiến lược công ty thì ai thực thi? Nó cần quá các dì ạ? Các kế hoạch và chiến lược thực thi thì anh phải đẩy tiếp ra cái bước thứ 2 là chiến lược cấp kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là tôi sẽ sản xuất= cách nào, sản xuất như thế nào và tôi sẽ bán như thế nào, bán ở đâu và ai bán? Thì đó là 2 chiến lược ở cấp. Kinh doanh. Tức là kế hoạch sản xuất, vận hành và kế hoạch bán. Cuối cùng. Nhưng tôi sản xuất như thế và tôi bán như vậy rồi thì bây giờ tài chính tôi quản trị kiểu gì? Tôi điều phối dòng tiền ra làm sao tôi tận dụng nguồn vốn ở đâu thì cái đó là chiến lược tài chính. Vậy ở cấp thứ 3, chiến lược cấp chức năng đầu tiên là chiến lược tài chính. Thứ nhì là chiến lược nhân sự. Thứ 3, chiến lược marketing. Thứ tư là ờ NG, tức là nghiên cứu phát triển. Thứ 5 có thể đề cập đến. Hậu cần kinh doanh.
Done Recognizing Speech Đó là ở bước hoạch định. Thế thì đây này. Nó bắt đầu chết từ chỗ này. Anh này vừa nãy anh nói là vì công ty không hoạch định được hệ thống KPI. Mà tôi đã nói thực trạng là KPI các bố giao luôn cho phòng nhân sự, nó làm thì đó là một sai lầm trầm trọng. Vậy nếu không phải sai lầm và để khắc phục được thì phải làm KPI như thế nào?
Done Recognizing Speech Làm thế này này. Từ chiến lược công ty. Anh đẩy ra chiến lược cạnh tranh chiến lược kinh doanh. Sau đó, anh đẩy ra chiến lược thực thi, tức là chiến lược chức năng. Thế thì tất cả các loại chiến lược này. Anh đẹp phải trình bày nó và xây dựng nó dựa trên quan điểm bsc, tức là best answers to k. Ma ben scott k thì phải đều 4 góc à? Đều 4 góc. Tài chính. Quản trị. Xu hướng. Khách hàng. Và thị phần. Cái sai nữa là người ta có xu hướng đưa toàn bộ các chỉ số ở khu vực nhân sự vào cái xu hướng không phải. Thế thì bây giờ nói rằng là à? Công ty tôi muốn có tài chính tốt thì ông phải chỉ ra à doanh thu= nhiêu. Lợi nhuận bao nhiêu% phải không? Ông quản trị thì chỉ số quản trị được đo lường như thế nào? Tồn kho bao nhiêu chỉ số thanh toán, bao nhiêu? Thì đó là kết quả quản trị chứ không phải đưa ra những thứ mông lung. Vậy khi đưa cái này, anh phải làm cho tôi giúp cái này nè. Ở chỗ mà hoạch định các mục tiêu tài chính, anh phải chỉ ra được ít nhất 3 chỉ số. Ở chỗ quản trị, anh cũng phải chỉ ra 3 chỉ số, anh có thể chỉ ra đến 4 chỉ số. Nhưng lời khuyên 4 là khó rồi. Làm đến 3 xu hướng cũng phải chọn ra được 3 chỉ số và khách hàng cũng phải chọn ra 3 chỉ số để đo lường. Như vậy, một cái bảng hoạch tỉnh có 12 chỉ tiêu, tất cả vì 4 góc mà. Có 12 chỉ tiêu tất cả. Được chia khu vực tài chính 3 chỉ tiêu khách hàng và thị phần 3 chỉ tiêu quản trị vận hành 3 chỉ tiêu, xu hướng công ty 3 chỉ tiêu tất cả chúng ta có gì ạ? 12 giây PS. Tức là 12 chỉ số đo lường sức khỏe doanh nghiệp. Và 12 chỉ số này. Làm 12 chỉ số đo lường khi chiến lược này nó đạt được mục tiêu thì mục tiêu đó là gì, tức là mục tiêu chiến lược. Anh chỉ rõ, tại sao phải cần đến 12 không cần, chỉ cần nói đến doanh thu thôi, vì nếu anh chỉ theo đuổi doanh thu thôi thì anh sẽ sập vào cái bẫy lúc trước, tôi nói là bẫy tăng trưởng trở lại sau một khoảng thời gian công ty của anh, nó không cân= nữa, nó lộn xộn này. Thầy có thể nói rõ 12 cái chỉ tiêu đấy là gì cho một cái? Ví dụ cụ thể hơn là tôi nói, ví dụ đấy, chỉ tiêu về tài chính thì doanh thu hoặc tốc độ tăng trưởng doanh thu qua 5. Là một nhá. Chỉ tiêu thứ 2, ví dụ như là tỷ suất lợi nhuận gộp hoặc tỷ suất lợi nhuận ròng. Sau. Không không bình tĩnh. Ví dụ như thế. Thì tôi sẽ có cái phần trình bày chi tiết trong cái việc hướng dẫn các anh chị xây dựng cái cái hệ thống KPI chi tiết. Thế nhưng mà bây giờ tôi đang nói về cái dòng nó dòng tư duy đó này. Là từ viết j, chúng ta phải chỉ ra được ít nhất 12 KPI. Ở cấp công ty. 12 kp. S là nó giống như chỉ số đo lường sức khỏe của doanh nghiệp hướng đến cái mục tiêu tôi định trước là chiến lược. Giống như bây giờ, ông bảo ông khỏe lắm thì xin thưa với ông là máu trong mơ của ông là bao nhiêu huyết áp của ông là bao nhiêu? Đấy là KPI rõ chưa?
Done Recognizing Speech Ông bảo con nhà ông ngoan lắm, nó đi về, nó có trào cũng không gặp người lạ. Nó có trào không để làm biểu hiện của nó được KPS. Gió, không à? KPI đấy phải đo được. Đó vậy đo được từ cái này xong thế bây giờ thằng nào ngồi ôm cái này? CO này. Giám đốc ngồi ôm 12 kv à. 12 kp. S này tức là 12 cái mục tiêu cần phải triển khai. Vậy thì ông cần phải xả sống cho các trưởng bộ phận và trưởng bộ phận xả tiếp cho nhân viên nó làm chứ gọi là phân rã, nó ra đúng không? Vậy bây giờ phân rã kiểu gì à thì người ta mới sử dụng tiếp một cái phương pháp gọi là phương pháp OKR.
Done Recognizing Speech R là cái gì không nói? Tự nghĩ. Tỷ lệ ứng dụng 1 3. Nghĩa là sao? Nghĩa là nếu công ty cần một chỉ số là doanh thu= bao nhiêu? Hoặc lợi nhuận= bao nhiêu, tức là cần một kết quả của KPI này. Thì anh và đội ngũ của anh phải chỉ ra được là để một KPI này nó thành công, tức là để một chỉ số đo lường này nó thành công. Thì nó phải được chứng minh= 3 kết quả nào gọi là 3 kết quả chủ chốt. Còn một KPIV ở cấp bộ phận nó buộc phải lấy KPI ở cấp công ty để làm mục tiêu cho nó. Ốp cho nó. Nhắc là bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp. Phải lấy yêu cầu. Kết quả mục tiêu của công ty là mục tiêu cho nó. Và nó phải chứng minh cái mục tiêu đấy chỉ hoàn thành khi có 3 kết quả sau đây tối thiểu là 3. Kết quả nó có thể có 4, có 5, có 6, có 7, có 8 có đến 10 cái. Kết quả để chứng minh một chỉ số công ty nó thành công. Ví dụ. Ví dụ, để tăng trưởng được doanh thu lên 30%, nó cần tăng quy mô tiếp cận các khách hàng lên bao nhiêu% nó cần phải thực hiện bao nhiêu cái ngân sách, cái hoạt động quảng cáo dẫn đến chi tiêu ngân sách quảng cáo= bao nhiêu? Nó cần phải làm cái gì nữa thì đấy là các kết quả, thành phần ở cấp bộ phận nó đóng góp lên công ty. Vậy 3 cái kết quả đấy, người ta gọi là cây PI. Nhưng cây PI cấp ii dạ tức là từ KPI cấp công ty nó chuyển xuống thành các kết quả phải đạt được ở các bộ phận và đó gọi là KPI cấp bộ phận. Tiếp tục từ KPI cấp bộ phận như thế. Trưởng một phần là yêu cầu à? Để làm được việc này thì mỗi nhân viên phải có 3 kết quả nào đó thì mục tiêu của bộ phận mới hoàn thành a. Nó phân rã theo đúng cái quy tắc như vậy, như vậy thì nếu ở đây anh chọn 12 thì ở cấp bộ phận anh sẽ có 36 KPS. Và nếu anh nhân tiếp một cái nữa thì nó ra bao nhiêu ạ? Ít nhất là 3 thì nó có bao nhiêu? 3 6 * 3 lên. Thì khi anh lập được một cái bảng phân rã như vậy, người ta gọi là hệ thống cây PI 3 cấp nhưng đồng bộ. Vậy rõ ràng không phải thằng nhân sự làm được chuyện này phải không? Đưa cho thằng nhân sự làm chuyện này là chết liền. Thế thì nhân sự lúc ấy họ mới thiết kế thêm các KPI. Ở góc độ quản trị nhân sự. Sau đó người ta phải lựa cho mỗi một nhân viên từ 5 cho đến gì ạ? 7 KPS mà thôi, thậm chí 3 cái. Để đo lường được chứ không dàn trải. Thì khi các anh chị làm được điều đó thì nó sẽ giải quyết được một cái mấu chốt. Đó là khi nhân sự nó hoàn thành công việc, tức là hoàn thành KPI thì bộ phận đó hoàn thành. Và khi bộ phận hoàn thành thì công ty nó hoàn thành nó tránh cái trường hợp như hiện nay chúng ta vẫn đang làm. Nhân viên thì được khen cuối tháng, bộ phận thì vượt chỉ tiêu, công ty không đạt mục tiêu. Đúng không và thế là gì ạ? Thường là cảm tính. Tăng lương là cảm thấy. Cũng cây VI cũng BEC, tại sao làm mãi nó vẫn không thành? Nguyên nhân là vì cái đó anh chị. Là giao thằng nhân sự làm KPI nhưng chủ yếu là để đánh giá nhân sự. Chứ không phải KPI hướng đến chiến lược, vậy chừng nào chưa có chiến lược không làm được KPI. Nhắc lại nhá không hoạch định chiến lược, đừng nghĩ đến KPI thôi. Ông tiếp tục làm chủ và một số người chạy việc chạy xung quanh làm tiếp đi đã. Được không nhớ cho tôi quản lý thật chặt cái công nợ là được, đừng để mất tiền. Còn nếu muốn làm bài bản KPIQ giả thì phải làm chiến lược trước đi. Mặt chiến lược có thể chỉ có thể làm được khi ông bắt đầu từ mô hình kinh doanh, vậy đừng bỏ qua bước nào cả. Đó là bước một. Dẫn đến KPI được chưa? Ví dụ, đây là cách trình bày. Ví dụ, đây là cách trình bày các KPI của chiến lược tài chính. Kết thúc quy mô vốn nào thì chi phí sử dụng vốn đó. Với quy mô vốn và chiến và chi phí sử dụng vốn này thì anh quản trị vốn ra làm sao? Và nguồn tạo vốn cho anh nó ở đâu? 4 góc. Như vậy không phải viết dài lời gì cả, quên hết nó đi nhá, lập ra một cái bảng, biểu chọn các chỉ tiêu ở đấy ở đây là tôi gợi ý ở đây là tôi gợi ý. Các chỉ tiêu này, nhưng ở mỗi một công ty tuyệt đối không được bê nguyên cái này vào để làm. Tại sao thế giống chị kia nói nó phải phù hợp với chiến lược và từng thời kỳ. Ví dụ, công ty của thằng cha đó là nó sắp chết rồi. Mục tiêu của nó, chiến lược của nó trong 5 tới là chỉ có quản lý công nợ và dòng tiền thôi chứ không cần tăng trưởng. Nhưng công ty mình tiền đang mạnh 5 nay tôi phải tăng trưởng thì rõ ràng chỉ tiêu tôi chọn là khác nó chứ. Đúng không? Ví dụ, bây giờ nói là điều chỉnh sức khỏe, thấy thằng kia nó bảo không ăn đường ăn ít cơm thôi, ăn ổi và đậu phụ. Mình cũng vẽ nổi đậu phụ, mẹ nó nó nó nó đái đường. Phải không ạ? Còn mình good. Những chuyện đó khác nhau, bối cảnh và đặc thù khác nhau phải chọn ra các chỉ tiêu đo lường và dẫn công ty đến nó khác nhau. Chứ không phải nó đau bụng thì uống nhân sâm đâu nhà đấy thế? Luôn luôn tài chính khách hàng quản trị xu hướng. Xu hướng này bao gồm cái xu hướng của nhân sự, xu hướng của ngành hàng, tức là kết quả của IND và hệ thống thông tin. Media như thế nào là cách. Không biết được. Hoàn toàn. Thứ nhất là ví dụ tôi nói. Tôi nói ví dụ như là anh đặt ra KPI của anh. Là doanh thu 5 tới= 10 tỷ. Anh bảo tốt chưa không biết. Chỉ có anh mới trả lời được tốt hay không? Vì nếu 5 trước đó của anh là 8 tỷ. Tình hình thị trường không có gì biến động 10 tỷ OK chấp nhận được. Nhưng với thằng khác, 5 ngoái có 20 tỷ phải không? Cái vai nó đặt ra doanh thu 20 tỷ, doanh thu thuần 20 tỷ thị trường đang lên mà 5 nay nó là KPI doanh thu 10 tỷ thì rõ ràng không tốt, vậy không có con số nào cụ thể cho một công ty nào cả. Anh chị hình dung ạ. Bây giờ vốn của nó là hoàn toàn vốn nó tự có. Thì tỷ suất lợi nhuận nào nó cũng chấp nhận. Chứ nếu vẫn của anh là đi vay về làm hoàn toàn. Nếu tỷ suất lợi nhuận mà- đi lãi vay của anh mà nó bị âm thì anh phải cân nhắc chứ? Chứ nó thì vốn nó tự có nó sẳn sàng xả xuống nó lấy thị trường. OK, chuyện đó khác nhau. Hay ví dụ tôi nói là giá trị tồn kho tối đa tối thiểu hoặc là tỷ lệ công công nợ nó còn tùy thuộc vào ngành hàng và đặc thù. Vậy thì muốn biết được rằng chỉ số đó như thế nào để tốt thì chỉ có một cách duy nhất là chúng ta phải hiểu được bản chất của vấn đề, chỉ tiêu đó là cái gì? Và công ty mình chấp nhận hoặc yêu cầu nó phải đạt đến= bao nhiêu.
Done Recognizing Speech Biết được thì thế này, công ty của các anh thì đương nhiên các anh rất hiểu nó. Rất là nhiều ngành hàng rất hiểu đối tác của nó. Nhưng nếu mà nhân sự sau này nó đề xuất với anh một cái chỉ tiêu như là tỷ suất lợi nhuận, doanh thu chỉ= 10 tỷ mà tỷ suất lợi nhuận 5% thì anh biết rồi cả 5 anh có 500 triệu thôi. Tin lời thôi. Mà không được bố mày đang làm mỗi 5, 3 tỷ bây giờ mày bảo có 500. Không được. Rõ chưa nào? Vậy cái không được đấy, nó chứng minh= cái thực tế ở công ty. Còn tất nhiên có một số cái chỉ tiêu mang tính chất chuyên ngành đánh giá hiệu quả của tài chính đầu tư. Thì hi vọng là trong một cái dịp nó dài hơi hơn thì tôi sẽ nói với các anh chị. Các chỉ số đó cần phải được đo và nó có nguyên tắc tối thiểu= bao nhiêu là chết. Tối đa= bao nhiêu là tốt và ở mức nào là mức chấp nhận được? Nhưng nó không có một cái barem chung rõ chưa? Ví dụ như là. Ví dụ như là em thì nhìn thấy một cái cô nào đó em bảo đẹp lắm nhưng thằng cha này nó không bình thường mà. Có gì đâu, khẩu vị của mỗi người nó khác nhau, tức là quy mô đặc thù địa phương. Đặc điểm bối cảnh, nguồn lực của các doanh nghiệp khác nhau. Và đó chính là cái ý chị kia lúc trước chị nói bê nguyên cái của người ta vào app cái của mình sao mà được không được hoàn toàn không được.
Done Recognizing Speech Lại bắt đầu rồi đấy đúng không ạ? Đấy là dấu hiệu chết đầu tiên khi tái cấu trúc. Là làm theo chúng nó. Nếu nó dễ như thế thì người ta chỉ cần làm ra một cái bộ mẫu xong rồi cho toàn bộ doanh nghiệp trên cả thế giới này, người ta dùng việc gì phải học? Anh chị hiểu không ạ? Xin lỗi tế nhé, năng lượng sụt giảm. Bây giờ nhá bây giờ theo trình tự này vậy khung mô hình kinh doanh ra đến chiến lược chiến lược phải ra được hệ thống KPI đo lường được chưa? Vậy đến bước thứ 2 bây giờ mới đi xây dựng mô hình tổ chức. Và kiểm soát nội bộ. Vậy nhắc lại bước không là xác lập mô hình Xem có nên kinh doanh hay không? Bước một là hoạch định chiến lược của kinh doanh. Bước 2, có chiến lược rồi mới đi xây dựng cơ cấu tổ chức. Phòng ban, bộ phận định biên nhân sự rõ chưa? Còn thông thường chúng ta làm thế nào? Chúng ta làm tổ chức ngay từ đầu hoặc làm tổ chức theo cái vẽ theo cái mà người ta đang nghĩ gì? Public ở trên mạng ấy. Thì xin thưa này, người ta phải ra được cách đánh. Chiến lược đánh rồi mới bài binh bố trận để đánh. Quy tắc là như thế nhắc lại này. Xác định cách đánh. Phương pháp đánh chiến lược đánh rồi mới bài binh bố trận để đánh. Chỗ chúng nó cần 2 thằng phó giám đốc. Chứ chỗ mình cần mỗi con thư kí là được. Nói chứ vì chiến lược của mình khác. Như vậy thì tuyệt đối không được xây dựng cơ cấu tổ chức trước. Mà phải xây dựng cách chơi trước rồi mới đi tìm cơ cấu nào để chơi theo cách này. Bóng đá cũng thế đúng không? Nếu nó xác định chơi phòng ngự phản công nhanh thì nó bố trí đội hình nào? Còn nếu xác định chơi pressing tầm cao thì nó bố trí đội hình nào nó khác nhau chứ? Chứ tại sao lại ấn định một? Một đội hình mà đòi chơi với tất cả các thế trận. Vậy hoạch định chiến lược là hoạch định thế trận? Ta yếu cái gì ta mạnh, cái gì la lam thế trận trước mà thế trận đấy có các chỉ số đo lường để đạt được chỉ số đo lường cần cái cơ cấu bộ máy nào để nó vận hành nó đạt được cái đó và từ cơ cấu bộ máy đó với yêu cầu của hệ thống kết quả đo lường mà KPS người ta mới ra được gì? Tiêu chuẩn nhân sự cho cái cơ cấu tổ chức đó chứ không phải tào lao được.