gọi là CEO thực chiến nhưng vẫn vẫn cơ bản là chương trình setup và vận hành công ty bài bản thôi nhưng 5 nay sẽ chỉ tập trung vào 4. 4 cái trụ cột chính và các cái trụ cột không phải chính thì chúng ta sẽ phối kết hợp làm online và hỗ trợ lâu dài. Những anh chị nào hôm nay mới đi học riêng chuyên đề này thôi thì cũng xin thông báo là chương trình của chúng ta rất dài dài, tức là không chỉ 4 ngày này mà chúng ta sẽ có một cái thời gian đồng hành với nhau có lẽ là hết 5 sau.
Đấy thì đấy cũng là cái điều mà ban tổ chức mong muốn, có một cái cơ hội để được đồng hành với tất cả các doanh nghiệp à nói chung và các doanh nghiệp tham gia cái chuyên đề này nói riêng và hy vọng rằng là với một cái sự đồng hành như thế thì chúng ta sẽ có được cái bước ứng dụng cụ thể nào đó. Và. Cái ứng dụng chi tiết về mặt kỹ thuật, tài liệu, biểu mẫu, xây dựng thành cơ chế chính sách là cái điều mong muốn nhất rồi. Và nếu như nếu như doanh nghiệp nào mà có sự xáo trộn về mặt nhân sự chưa có điều kiện để có thể áp dụng được đầy đủ cái đó thì tôi tin rằng với những cái thông điệp Quảng Trị, với những cái nội dung mà tôi chỉ dẫn ở trên lớp, ít nhất cũng đã thay đổi cho các anh chị một cái tư duy làm kinh doanh một cái tầm nhìn, một cái tâm thế làm điều hành doanh nghiệp nó khác hẳn và. Cái quá trình đấy, nó sẽ giúp cho mình là khi mình đi trao đổi với đối tác thì nó cũng tự tin hơn. Nó cũng OK hơn khi mà mình trao đổi với nhân viên thì nó cũng có uy lực hơn ấy. Và khi mà chúng ta trao đổi với ngân hàng thì nó cũng ổn hơn chứ nó cũng không còn ngây ngô nữa và tôi tin chắc chắn rằng là ít hay nhiều thì tất cả các học viên tham gia chương trình này đều có thể thay đổi được một cái gì đó ở công ty của mình. Đấy là điều tôi thực sự mong muốn. Thế còn là. Thời gian thì bây giờ chúng ta tương đối là quý báu. Nếu mà đi học xong rồi về chất chứa vào đó thôi, không có một cái ứng dụng cụ thể nào thì nó rất là phí, nó rất là phí thì đấy là cái tâm sự và cái mong muốn của tôi và cách thức để chúng ta vận dụng được thì thứ nhất là như cái chuyên đề trước. Tôi đã nói rồi, một là chúng ta phải bắt tay vào làm ngay thứ 2 là phải rất quyết tâm và thứ 3 ấy là phải có lôi được. Đội ngũ nhân sự, đặc biệt là các nhân sự cấp trung, họ tham gia vào để họ cùng làm với lại mình. Thì đấy là cái lời đầu đấy. Lời đầu mở đầu cho cái chương trình đào tạo cái chuyên đề thứ 2, đó là hoạch định tài chính kinh doanh trong doanh nghiệp. À trước khi đi vào chương trình thì bây giờ xin xin đặt ra một vài cái tình huống phỏng vấn các anh chị em một tí xong rồi là chúng ta sẽ sẽ đi sâu vào nội dung chương trình sau. Bây giờ chúng ta đặt ra một cái tình huống đi ví dụ. Ví dụ bây giờ là một ngày đẹp trời nào đó. 2 3 nhân sự cấp trung của anh chị họ bảo rằng là bây giờ họ muốn tăng lương gấp giữa hoặc tăng lương gấp đôi. Thì với tình huống đấy, các anh chị xử lý thế nào? Chả gì cả, có khi là chỉ là đi học một cái lớp nào đó thôi. Gặp anh em ở các công ty khác hỏi ra thấy bọn nó lương cao thế lại nhìn thấy sếp của nó không oai vệ thế về nhà nhìn thấy sếp của mình, nó cứ úi xùi sao. Ấy thế xong rồi thấy lương cũng thấp thấp về bảo sếp về đợt này là. Sắp tới là phải tăng lương cho em covid bây giờ qua rồi. Thế bây giờ đứng trước cái bối cảnh đấy thì các anh chị xử lý nào? Các anh chị xử lý thế nào, trả lời thế nào đây?
Tôi phỏng vấn trực tiếp vậy nha. Nếu là anh, anh xử thế nào? Dạ thưa thầy với anh chị em rồi, trong trường hợp đấy thì chắc chắn là có thể rà soát lại, rà soát lại Xem là. Cái khối lượng công việc và cũng như là cái hiệu quả công việc của các anh chị kia đem đến cho công ty có phù hợp hay không với cái mức lương như vậy và nếu mà thấy nó mình đang trả thấp thì chắc là phải trả thêm cho người ta thôi. Còn nếu trong trường hợp. No xong lại thấy là chả như thế, nó hơi cao thì phải nghiên cứu lại. Biết thế nào là thấp là cao ở các doanh nghiệp khác nhau thì có khi lương và thu nhập của một bạn trưởng phòng 100 triệu vẫn là thấp nhưng có thể 25 triệu vẫn là cao. Đúng không ạ? Thì nói tóm lại là cũng cứ ậm ờ thế thôi đúng không để anh Xem đã đúng không? Thế bây giờ hỏi chị Xem là chị chị Xem kiểu gì đây? Em tính thường thấy và tình thương cả là anh chị học viện trong nớ thì nếu mà được khen ngợi như mà em mà rơi vào cái tình huống mà các bạn nhân viên mà có cái đề xuất như thế á thì trước hết là em phải nhìn lại lại là cái cái hiệu quả công việc, tức là những cái cái đồng một công việc mà mình đã ra loạn ta. Có thể nói, trong ngôn ngữ của tôi, chính tôi gọi là KPI đấy, cái đó thì cũng tùy thuộc vào từng doanh nghiệp có đưa ra hay không. Dạ có đưa ra cái việc đó hay không, nhưng mà em sẽ tức là trước đó mình đã có những cái đầu mục để dao dọa rồi thì bây giờ mình sẽ đánh giá lại là bạn đã hoàn thành như thế nào so với đầu mình giá dạ và sau đó thì. Có thể đồng thời, em sẽ đưa ra những cái bổ sung thêm nhiều tiêu chí nữa để Xem là bạn có đạt được những cái tôi yêu cầu không thì nói tôi mới lắm ạ. Và nếu cả 2 trường hợp trả lời là như thế, nếu tôi là nhân viên cấp trung của các anh chị thì tôi rất là tâm tư. Nếu tôi là nhân sự cấp trung của các anh chị mà tôi bảo rằng sếp ơi sắp tới này thực sự là công việc thì nhiều mong muốn và đóng góp của em thì cũng có em đề nghị tăng lương mà không trả lời được. Dứt điểm cho tôi là tôi rất tâm tư này. Và lúc đấy, nếu có thằng nào mà gợi ý tôi nó ngon ngon một tỷ là tôi có xu hướng là nhảy này.
Có cái có anh chị nào có cái trả lời nó mạnh mẽ hơn? Em minh sao? Có trả lời nó mạnh mẽ hơn không? Câu này khó, câu này khó quá nhỉ? Đấy. Cái truyện đấy, nó xin thưa là nó xảy ra như cơm bữa luôn. Nó xảy ra như cơm bữa thôi, một ngày đẹp trời nào đó. Trưởng các bộ phận hoặc nhân viên của chúng ta họ đòi tăng lương. Hoặc họ đề nghị tăng lương. Đấy là một vài người thế. Bây giờ cả phòng nó đề nghị tăng lương. Hay là bây giờ chúng ta bảo rằng là chỉnh đốn cái nọ, cải tiến cái kia, họ bảo OK, nhưng mà em thấy lương bây giờ không ổn, tăng lương cho em đã. Cũng là một vấn đề, đấy là một tình huống nhá. Bây giờ tình huống thứ 2. Tình huống thứ 2 bây giờ đặt ra một cái giả định là thế này. Là mình kinh doanh trong cái vùng thị trường đó, ở cái ngành nghề đó. Rồi một ngày nào đó thấy rằng là hầu hết các đối thủ đều giảm giá cở 10 20%. Bây giờ đứng trước bối cảnh đó chúng ta. Sẽ làm gì? Chúng ta có mấy cái option đúng không? Option thứ nhất là kệ chúng nó không làm gì cả. Thằng nào giảng cứ giảng, tao không làm gì cả. Ta chơi kiểu cô ta. Bây giờ tình huống thứ 2 là chấp nhận giảm nhưng giảm ít hơn chúng nó. Trường hợp thứ 3 chấp nhận giảm giảm= chúng nó. Trường hợp thứ tư chấp nhận giảm mà giảm gì? Giảm sâu hơn trường hợp thứ tư thu hẹp quy mô lại. Nói tóm lại, nó sẽ nó sẽ có 4, 5 cái lựa chọn đấy. Nhưng điều quan trọng là. Trước bối cảnh đưa ra một trong 4 5 cái quyết định kiểu như thế. Thì chúng ta có biết được? Rằng cái giá mà doanh nghiệp của mình phải trả= bao nhiêu không?
Done Recognizing Speech Nếu bây giờ tôi chấp nhận giảm giá mà người ta. Thì cái giá công ty tôi phải trả tính ra= tiền. Lại nhiều. Nếu tôi chấp nhận không làm gì cả thì chắc chắn doanh thu sụt giảm. Nếu như mà cùng cái cái tập khách hàng giống nhau thì kiểu gì cũng có một cái xu hướng. Là một nhóm các khách hàng có xu hướng là sẽ thấy con mình nó mắc quá. Đối với lại các cái đơn vị mà cái mối quan hệ nó chưa được bền chặt thì người ta có xu hướng. Là lựa chọn sang cái chỗ rẻ hơn. Bởi vì là cái cạnh tranh của mình ấy, thường thấy nó là cạnh tranh gì ạ? Cạnh tranh= giá mà cạnh tranh= công nợ thôi nhở bóp cổ nhau là chính. Thế thì bây giờ cái câu chuyện đặt ra là thôi thì kiểu gì tôi cũng phải quyết định rồi. Quyết định không làm gì, quyết định giảm giá giảm sâu hay là giảm nông hơn người ta hoặc là thu hẹp quy mô kinh doanh thì tất cả các trường hợp như vậy nó đều dẫn đến một câu chuyện là cái giá mà doanh nghiệp chúng ta phải trả là gì là= bao nhiêu luôn? Thì đấy thưa các anh chị. Tôi gợi ra 2 vấn đề và tôi không trả lời. Để cùng cùng với chúng ta suy ngẫm rằng. Những cái câu chuyện kiểu như thế. Ở chúng ta nó nhiều lắm. Bởi vì kinh doanh thì thị trường nó bất định, nó có lúc nọ, nó có lúc kia. Và đứng trước các tình huống như vậy thì với cương vị là chủ doanh nghiệp là giám đốc điều hành kiểu gì chúng ta cũng phải thực hiện đưa ra quyết định, nhưng điều nguy hiểm hơn là. Khi chúng ta quyết định, chúng ta đã không biết được. Cái được và cái mất của mình đo= tiền nó= bao nhiêu? Đấy là cái lớn nhất, cái thứ 2. Nếu như những câu chuyện mà đòi hỏi hoặc là yêu cầu từ phía đội ngũ nhân sự của ta. Thì chúng ta lại không thể trả lời một cách rành rẽ. Một cách minh bạch, rõ ràng cho người ta. Là có tăng hay không, có giảm hay không? Tăng giảm dựa vào cái gì và đến bao lâu thì tôi tin rằng đấy là 2 câu hỏi quản trị quan trọng nhất của chuyên đề. Hoạch định tài chính kinh doanh ngày hôm nay đó. Vậy thì cứ từ từ trong suốt ngày hôm nay. Nói tóm lại, tôi cố gắng cùng mấy anh chị làm thế nào trả lời được 2 câu hỏi đó, 2 câu hỏi quản trị đấy một cách rõ ràng nhất. Đó cũng là cái bước thành công bước đầu. Còn cụ thể, về triển khai chi tiết trong hoạt động tại doanh nghiệp thì chúng ta sẽ từ từ từng bước rồi chúng ta làm. Bây giờ để bắt đầu với lại cái. Để bắt đầu với lại cái chủ đề về hoạch định tài chính kinh doanh trong doanh nghiệp. Hoạch định tài chính kinh doanh.
Các chuyên đề số 2 trong số 4 chuyên đề của chúng ta trong chương trình 5 nay. Để bắt đầu cái chuyên đề này thì xin thưa. Tôi xin gợi lại. Gợi lại một cái thông điệp. Về quản lý doanh nghiệp. Mà tôi đã đúc kết và chia sẻ với lại+ đồng học viên cách đây 3 5 vào 5 2009, khi mà chúng tôi tổng kết cái khóa thứ 2. Đó cái thông điệp quản trị, đó là doanh nghiệp cố gắng. Doanh nghiệp cố gắng. Tránh được. 3 cái mất. Ở đây, một số anh chị em đã từng tiếp cận video online đã từng tiếp cận bài giảng online thì anh chị em chúng ta thử nhớ lại Xem là có ai nhớ lại Xem là cái cái cái cái cái thông điệp cố gắng tránh 3 cái mất. Mà thầy từng chia sẻ với mọi người là gì không?
Doanh nghiệp cố gắng tránh 3 cái mất. À mất đoàn kết hay quá. Mất đoàn kết. Giỏi, mất tập trung.
Ai nhớ được cái thứ 3 nè. Mất thanh khoản hay quá chứng tỏ là tụi nó thuộc bài lắm đấy.
Đây là thông điệp hoàn toàn không mới thông điệp cũ.
Cái này là cố gắng đừng để nhá mất đoàn kết, mất tập trung, mất thanh khoản, bây giờ mất đoàn kết thì nó có 2 mức độ của mất đoàn kết, một là mất đoàn kết trong nội bộ. Nội bộ của ai ạ nội bộ của các ông chủ. Cổ đông cổ cánh cổ phần với nhau ý. Cái đám này nè hay mất đoàn kết lắm này, cái thứ 2 là cái cái cái xung đột. Cái xung đột trong đội ngũ. Một trong 2 thứ đó xảy ra, doanh nghiệp chắc chắn thiệt hại ở góc độ nào cũng thiệt hại ở mức độ nào cũng cũng gánh chịu hậu quả ngay. Thứ 2 là cái mất tập trung. Mất tập trung ở đây, cái biểu hiện của nó như là cái sự dàn trải. Dàn trải trong đầu tư. Dàn trải trong đầu tư, thế rồi là cái sự dàn trải trong hoạt động. Dàn trải trong hoạt động. Mà đây nó như cái bẫy anh chị ạ. Cái sự mất tập trung này, nó thường xuyên xảy ra lắm bởi vì. Bởi vì. Nó có quá nhiều thứ mà nó xảy ra mà doanh nghiệp cần phải xử lý. Và chúng ta cứ bơi theo một cái mớ, những vấn đề cần phải xử lý như thế, thành ra là nó cứ dàn trải dàn trải, có những chương trình chúng ta định làm từ đầu 5 nhưng cuối cùng bị cái sự dàn trải này nó lôi chúng ta đi mất và đến một thời điểm cuối 5 nào đó. Ấy thì chúng ta quay lại, chúng ta nhìn hóa ra suốt 5 vừa rồi cũng chỉ đi xử lý sự vụ chứ chưa giải quyết được một cái câu chuyện nào cho nó ra hồn cả thì cái này cũng là cái điều tương đối đau xót và cái thứ 3 là cái mất thanh khoản thì mất thanh khoản này thì thứ nhất là nó cái mất cái mất cái cán cân công nợ. Mất cái cán cân công nợ thế rồi là gì ạ? Thế rồi nó sử dụng. Sử dụng tiền. Một cách gà không có kế hoạch. Sử dụng tiền không có kế hoạch.
Rồi cái thứ 3 là không tối ưu được. Không tối ưu được cái chu trình. Của hàng hóa. Mà trong những thứ này thì nó có một cái chuyện nó gọi là vô kỷ luật tài chính. Của cả tổ chức thì nó dẫn đến cái chuyện mất thanh khoản ngay lập tức. Ở cái chỗ này phải giải thích thêm với các anh chị một chút là. Doanh nghiệp chúng ta. Doanh nghiệp chúng ta. Nó tồn tại được không phải bởi câu chuyện lãi lỗ bao nhiêu trong ngắn hạn. Mà nó tồn tại được hay không tồn tại được? Nó do cái dòng tiền nó vẫn đang chảy đều qua doanh nghiệp của chúng ta thôi. Cho nên bây giờ rất nhiều các doanh nghiệp nếu như ngừng kinh doanh thì chết ngay. Mặc dù biết rằng bây giờ bán ra một một 1 VND thì lỗ 1 VND. Cứ bán thế là lỗ này. Nhiều doanh nghiệp phân phối bây giờ là rơi vào tình trạng là nếu ngừng thì chết ngay. Mà nếu tiếp tục kinh doanh thì cái tỷ suất lợi nhuận gộp mà từ các nhà máy họ sẽ cho nhà phân phối nó quá mỏng rồi chi phí khấu hao xe, bến bãi quản lý bán hàng hao hụt rồi chính sách cho khách hàng. Nói tóm lại là chẳng được gì một số anh chị em chúng ta làm làm làm hợp đồng lớn, làm thầu cũng như vậy thôi. Hoặc có cái lúc mà giá đầu vào nó biến động cũng như vậy thôi. Tức là nếu chúng ta ngừng lại là chúng ta chết liền. Còn chúng ta cứ vận hành thì chúng ta chưa chết, bởi vì tiền nó vẫn quay. Điều đó là minh chứng cho việc rằng doanh nghiệp nó sống hay không sống. Vâng thì cái lợi nhuận là cái thứ đằng sau, còn cái đầu tiên là cái dòng tiền cơ. Nếu mà tiền nó vào rồi nó ra một cách đều đặn như thế thì doanh nghiệp sẽ khống chế, nhưng khi tiền nó vào như thế bạn để mất cán cân công nợ bạn sử dụng tiền thiếu kế hoạch và không tối ưu được. Ví dụ có tiền nhưng mà lại không lập được cái kế hoạch nhập hàng cho nó hợp lý. Rồi cái cán cân công nợ thì chúng ta cho nợ thì lại lại cho nợ cho nợ dài mà xin nợ thì lại đi nợ, người ta thì nợ ngắn. Vân vân và rất nhiều chuyện nữa thì nó dẫn đến cái việc là mất thanh khoản. Nếu như gặp phải một trong 3 thứ này, chắc chắn doanh nghiệp lao đao gặp 2 thứ trong 3 thứ này, chắc chắn doanh nghiệp chết. Nhưng thông thường thì 3 cái thứ này nó lại không đi độc lập ông ạ. Mà 3 cái thằng này, nếu nó xảy ra một thì nó sẽ xảy ra cả 3. Nếu đã xảy ra một thì nó sẽ xảy ra cả 3. Và cái chuyện mất đoàn kết này là cái thứ kinh khủng nhất. Cái mất thanh khoản này thì cũng lại dẫn đến mất đoàn kết vân vân và trong quá trình nếu mất thanh khoản thì có thể bí tiền quá làm bừa, làm tạm cái gì đó thì lại dẫn đến mất tập trung. Và cứ như vậy thì bây giờ chúng ta đặt ra một câu hỏi là. Đặt ra một câu hỏi là bây giờ chúng ta làm gì? Làm gì để tránh các nguy cơ dẫn đến một trong 3 cái thứ này? Tránh nguy cơ thôi nhớ làm gì để tránh được các nguy cơ đó?
Thôi thì muốn làm gì thì làm, nó chỉ có 2 chuyện thôi. Cái chuyện thứ nhất này anh chị ơi, cố gắng cố gắng thực hiện câu chuyện kinh doanh của mình cho nó minh bạch ra. Và cố gắng cố gắng chia lợi ích. Chia lợi ích. Một cách công= Đó nói tóm lại là cứ công= và minh bạch.
Này ban thư ký giúp cho cái này. Nói tóm lại là có 2 việc thôi, một là công= và thứ 2 nữa là minh bạch nó gia công= là công= cái gì? Muốn công= được thì phải minh bạch thì khi đặt vấn đề ra về mặt minh bạch trong hoạt động tài chính, kinh doanh thì một số anh chị em doanh nghiệp thêm= vấn đề đó là bây giờ thì làm kinh doanh mà minh bạch thì ăn cám. Phải làm tranh tối tranh sáng thì còn được tí chứ minh bạch thì tranh tối tranh sáng. Tôi thì tôi cho rằng đó là một quan niệm không hoàn toàn đúng. Thậm chí đó là một quan niệm tương đối sai lầm. Bây giờ minh bạch, nó có 2 chuyện, một là minh bạch trong hạch toán và kê khai báo cáo thuế. 2 là minh bạch ở trong hoạt động quản trị nội bộ. Thì tôi cho rằng tối thiểu doanh nghiệp phải làm được một việc, đó là minh bạch ở trong nội bộ trước. Muốn minh bạch được ở trong nội bộ thì chúng ta giải quyết triệt để cho tôi những câu chuyện sau đây thì nó sẽ giải quyết được câu chuyện minh bạch thôi. Một là minh bạch trong góp vốn và quyền. Của các cổ đông, của các ông chủ trong doanh nghiệp. Nói tóm lại, không có phải suy nghĩ suy tư gì hết ấy không, có phải sáng tạo cái gì hết, cái luật nó quy định sang làm đúng thế? Tôi biết bản thân pháp luật về doanh nghiệp, người ta có chức năng, nó có chức năng để hướng dẫn cái việc đấy. Nói tóm lại là ông nào gốc bao nhiêu thì hồ sơ chứng tử cho nó rõ ràng. Góp= tài sản thì ghi nhận tài sản góp= tiền thì ghi nhận= tiền. Và phải thỏa thuận được với nhau. Câu chuyện là nếu trong trường hợp các ông không tiếp tục cùng thuyền và làm ăn với nhau được nữa. Thì câu chuyện xử lý đằng sau đó là xử lý theo quy định và trình tự của pháp luật. Ví dụ như thôi ông không like thích làm nữa thì ông chuyển nhượng cho anh em còn lại. Chứ không có chuyện không làm nữa thì đứng dậy đòi tiền. Muốn đòi tiền thì doanh nghiệp phải thực hiện trình tự làm sao ạ? Giảm vốn điều lệ đi? Thì đấy là câu chuyện thứ nhất. Câu chuyện thứ 2 là cái khổ nhất hiện nay. Á là sao ạ? Là vì công tác kế toán, quá trình hoạch định kế hoạch tài chính, kinh doanh không được thực hiện cho đến nơi đến chốn cho nên. Các thành viên tham gia góp vốn với nhau đôi khi không biết được. Là công ty mình đang hoạt động hiệu quả hay kém hiệu quả thế nào? Chỉ biết rằng 5 nay 5 trước gì đó ký được khá nhiều hợp đồng to và lớn. Thời gian triển khai dài và lâu. Đúng không ạ? Thỉnh thoảng cũng thấy tiền về. Nhưng liệu rằng cái hiệu quả kinh doanh đấy, một là đã hạch toán đúng hay chưa? Trước đó có hoạch định hay không, có ông nào lạm quyền mà tiêu quá tiền hay không? Vân vân và rất nhiều cái vân vân đó. Nếu những câu hỏi kiểu như thế không được trả lời thì chắc chắn ở trong lòng của mỗi một người người ta sẽ sinh ra cái tâm lý, nó gọi là tâm lý nghi vấn. Người ta sinh ra cái sự nghi vấn, người ta sinh ra cái vụ đòi hỏi thông tin đó. Cho nên tôi mới nói rằng là yêu nhau thôi. Cứ rào giậu cho kín các ông cứ thật rõ ràng được với nhau đi, nhưng đôi khi nó rơi vào tình cảnh tương đối phức tạp là chúng ta muốn rõ ràng mà không rõ ràng được. Rất muốn rõ ràng chứ ạ. Ngay đầu tiên làm với nhau rồi thì cũng muốn rõ ràng lắm. Tôi nói thật hầu hết là như thế. Nhưng rồi bug bay ngày qua, câu chuyện về hoạt động để tồn tại cho các doanh nghiệp của ta. Để mà sống được cái đã nó lãng quên đi câu chuyện về quản trị nó lãng quên đi cái chuyện hoạch định tài chính, kinh doanh thành ra, lâu dần nó thành một cái mớ hỗn độn mà ở mỗi một doanh nghiệp không ai biết lỗ lãi= bao nhiêu, không ai biết định mức chi phí như thế nào. Không ai biết rằng ông giám đốc, ông phó giám đốc ký như thế là lạm quyền hay không lạm quyền? Vân vân và những câu chuyện đấy, nó là những hệ lụy vô cùng lớn để nó dẫn đến cái chuyện mất đoàn kết ở trong doanh nghiệp. Còn ở khía cạnh của nhân viên, trở về câu hỏi quản trị đùa lúc đầu giờ, nếu một ngày đẹp trời, các nhân sự cấp trung của các anh chị họ đòi hỏi tăng lương, họ đòi hỏi tăng quyền lợi thì chúng ta làm thế nào để trả lời được một cách rõ ràng cho họ? Muốn trả lời được thì phải có gì ạ? Phải có thông tin, ví dụ bây giờ. Ví dụ, bây giờ, một ông trưởng phòng bán hàng đi. Trưởng phòng bán mà họ đòi họ đòi tăng lương. Cái thông tin để chúng ta đưa ra các quyết định này. Nó phải dựa vào 3 cái thông tin quan trọng, thông tin thứ nhất là thứ nhất, chúng ta dòm lại Xem cái chức năng, nhiệm vụ. + với phân công công việc. Theo tài liệu. Mà đã ban hành. Cái này có ở đâu rồi? Ở chuyên đề trước, chúng ta nói về tổ chức vận hành công ty. Thì yêu cầu đặt ra là mỗi phòng ban, bộ phận chúng ta phải thiết kế một bản bản gì ạ? Một cái bản chức năng, nhiệm vụ dành cho phòng ban, bộ phận đó để giao cho ông trưởng bộ phận. Chức năng, nhiệm vụ đó không chỉ là quy định những cái chức năng, nhiệm vụ chung chung mà còn phải dẫn đến cái việc là phân công nhiệm vụ cho các vị trí ở trong phòng một cách thật là chi tiết. Chúng ta nhớ cái bảng đó không? Thế thì đó là một tài liệu quản trị quan trọng OK? Thứ 2, thứ 2, chắc chắn chúng ta phải có một cái thông tin, đó là cái mục tiêu. Mục tiêu, mục tiêu về tăng trưởng. Về tăng trưởng, doanh thu, lợi nhuận. Doanh thu, lợi nhuận. Ở thời gian kế tiếp, ít nhất là trong 5 kế tiếp. Câu chuyện thứ 3 à chúng ta phải có gì cấu trúc chi phí? Cấu trúc doanh thu chi phí. Và lợi nhuận. Nếu như doanh nghiệp nào cũng có sẳn 3 cái thứ này ở trong tay. Thì bây giờ ông đòi chúng ta sẽ ngồi OK, em tốt quá. Anh chỉ cũng rất mong là tăng được lương cho cho nhân sự, chúng cũng không có tiếc gì. Rất mong là tăng lương được cho mọi người thôi. Nhưng bây giờ thế này này chức năng, nhiệm vụ OK rõ chưa rõ rồi. Bây giờ định hướng tăng trưởng 5 tới 5 tới dự kiến là chúng chỉ tăng trưởng 50% gì đó. Là có kế hoạch rồi, nhưng câu chuyện thứ 3 mới là quan trọng. Theo cơ cấu doanh thu, chi phí, lợi nhuận và những gì đã trao đổi với nhau trước đây? Thì với cơ cấu doanh thu tăng như thế này. Và với sự biến động giá đầu vào như thế này thì làm sao ạ? Biên lợi nhuận hoặc cái nguồn ngân sách để công ty có thể tăng cái sự tài trợ. Cho việc trả lương và thưởng chưa có. Đấy là một phương án là phương án thứ 2, OK? Theo kế hoạch 5 tới, chắc chắn doanh thu chúng ta đã từng đã ngồi với nhau là thấy được cơ cấu này là nếu như tăng trưởng doanh thu lên tăng trưởng quy mô lên thêm ngành hàng lên thì công ty sẽ có thêm một cái biên lợi nhuận. Vậy thì lúc đấy, các anh chị nên trả lời với người ta là OK, anh hoàn toàn đồng ý. Em dự kiến muốn tăng lên bao nhiêu ạ? Trước em nhận 5 chục, bây giờ em muốn 8 chục OK, 8 chục cũng được 8 chục của em đấy thì lương tăng một phần còn lại thì tăng tiền thưởng nhé. Nhưng mà bây giờ, lợi nhuận mục tiêu của công ty là a đồng với quy mô như hiện nay không được. Vậy thì chúng ta cùng ngồi xuống để lập lại kế hoạch cấu trúc doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Được không ạ? Ông muốn bao nhiêu cũng được hết ấy nhưng tôi với ông cùng ngồi xuống đây tính toán lại Xem cơ cấu doanh thu, chi phí, lợi nhuận đây này. Và nếu tính ra được. Thì thống nhất nhá nếu em đạt được kết quả doanh thu này, lợi nhuận này thì OK? Không những lương của em, tăng lương của lính của em cũng tăng mà chi phí công ty cũng sẽ gia tăng khoáng cho em. Đồng ý chưa? Thì đấy là cái cách anh ạ chứ không phải là để anh Xem đã Xem là thời gian qua, em đã hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mình chưa? Điều đấy rất vô nghĩa, anh chị ơi. Ở góc độ của mỗi một người. Ai, người ta cũng cho rằng người ta làm tốt rồi. Thế nó mới đau chứ? Chúng ta cũng thế thôi. Chúng ta có những sai lầm trong quản trị, quản lý, điều hành nhưng chúng ta không nhận ra đâu chừng nào nó phải có một cái sự thay đổi mạnh mẽ nào đó trong tổ chức hoặc cái giá phải trả nào đó. = tiền hoặc= con người hoặc= sự hy sinh về mặt thị trường thì chúng ta mới quay lại để nhận ra rằng chiết chai mình cái này lúc trước ra quyết định quá sai lầm. Biết thế thì. Thế nọ thế chai? Thường luôn là như thế. Nó mới khổ chứ? Cho nên. Để mà trả lời được cái câu hỏi theo cách nó mạnh mẽ như thế và dựa vào căn cứ như thế thì tôi tin rằng ở góc độ người lao động là nhân viên. Hay là trưởng phòng. Thì họ đều ít nhất là thấy được cái trách nhiệm và thấy được cái sự thoải mái. Bây giờ đặt trường hợp ngược lại, đặt trường hợp ngược lại thì nếu bây giờ nhân viên họ đặt ra vấn đề như thế nhưng họ lại trình bày thẳng với giám đốc thì chúng ta làm gì? Chúng ta làm gì? Chúng ta lại phải gọi ông trưởng phòng và trưởng phòng lên đấy. Bây giờ anh em nhân viên nó ý kiến thế. Mục tiêu của phòng là thế này, ngân sách của phòng là thế này bây giờ sẳn sàng công ty sẳn sàng thực hiện thôi nhưng hết ngân sách rồi. Bây giờ muốn thì một là giảm được cái gì thì giảm được chi phí gì? 0 2 là lập mục tiêu lại trong 5 tới, tăng doanh thu không tăng, lợi nhuận không? Cứ thế mà chơi, bởi vì nguyên tắc là thế này thôi. Nguyên tắc là nếu chúng ta có a đồng doanh thu về thì nó phải chia cho 3 bên 4 bề. Phần thứ nhất chi trả cho nhà cung cấp phần này nó có tỉ lệ% của nó rồi. Có thể có biên biến động. Nhưng đây là phần gần như chắc cú không được động vào. Đúng không nhỉ? Cái gói thứ 2 là cái gói mà chúng ta dành cho hoạt động kinh doanh. Đi kinh doanh này được chia thành 3 cái gói nhỏ, 4 cái gói nhỏ, cái gói thứ nhất là cái gói liên quan đến nhân sự kinh doanh. Cái gói thứ 2 là cái gói liên quan đến truyền thông quảng cáo. Cái gói thứ 3 là cái gói của mình liên quan đến các nghiệp vụ. Rồi cái gói thứ tư là cái gói liên quan đến cái hạ tầng kinh doanh. 4 kết đó. Vậy thì với từng cái gói này, nó đang được hoạch định= một tỷ lệ% nào đó hoặc= một con số định mức nào đó chấp nhận được trong tổng gói doanh thu của chúng ta. Muốn trả lời được câu hỏi như thế thì tất cả những gói này nó phải rất là rõ. Nó phải rõ ràng. Mà cái rõ này không phải chỉ là giám đốc với lại kế toán trưởng âm thầm rõ với nhau đâu. Cái này là phải phân rã ra là của phòng ban, bộ phận nào thì đi trao đổi đàm phán với phòng ban, bộ phận đấy. Thì cái hoạt động như vậy, tôi gọi là minh bạch trong nội bộ. Anh chị nhá. Bởi vì chỗ này nó là chìa khóa này và từ cái sự minh bạch này, nó kết hợp với các điều kiện và chế tài. Để mà phân bổ các loại chi phí. Và ngân sách này thì nó khác tạo ra sự công= thôi. Công= là không có= Công= là không có= Công= là không phải một bạn ở trong phòng được thưởng 5 triệu thì bạn kia cũng phải 5 triệu. Công= là phải đánh giá được hiệu quả công việc. Từ kết quả của việc đánh giá hiệu quả công việc đấy thì chi trả lương thưởng theo cái. Cái điểm số tương ứng hoặc mức độ đóng góp tương ứng. Rồi thêm một cái khóa nữa quay trở về để tiếp tục phân tích về cái tình huống quản trị lúc trước chúng ta nói, giả sử nếu công ty mình cùng với cái hệ thống cơ cấu chi phí doanh thu, chi phí, lợi nhuận này, chúng ta lại áp dụng đã xây dựng được cái hệ thống quản trị nhân sự cho nó. Rõ ràng minh bạch, tức là chúng ta có cái điều kiện ghi rõ trong quy chế nhân sự, tiền lương. Là khi nào thì một một nhân sự được xét tăng ngạch bậc lương khi nào thì được tăng cái phần thưởng. Vậy thì gần như cái câu hỏi mà đòi tăng lương giữa kỳ, nó không bao giờ đến được các anh chị. Có đúng không? Người ta cứ theo điều kiện người ta xét người ta làm. Bởi vì ai cũng thế thôi. Nếu có sự thỏa thuận ngay từ đầu. Thì- khi người ta phát hiện ra những vấn đề nó vượt quá lên nó quá mức lên thì nó mới có cái đề xuất đó. Còn nếu không thì cứ như vậy mà làm thôi. Có đúng không đó? Thế thì đến đây là tôi vừa mới phân tích một cái trùm các vấn đề, một chùm các vấn đề nó bao gồm về cái cơ chế chính sách. Nó bao gồm về cái cơ cấu doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Nó không chỉ để trả lời cho chúng ta câu hỏi là nếu bây giờ giảm giá theo đối thủ. Hay giữ giá. Nếu đối thủ giảm giá. Thì thiệt hại của công ty= bao nhiêu cứ áp vào cơ cấu doanh thu, chi phí, lợi nhuận nhìn thấy liền. Vậy lúc đó Xem là cái mức khi sinh đó chúng ta chịu được không và chịu được trong mấy tháng thì mới quyết định dừng là ờ. Chiến lược của tôi, chiến thuật của tôi là sẽ giảm nhưng chỉ 6 tháng thôi. Hoặc chiến thuật của tôi là giảm là giảm mềm thôi, giảm= chính sách chứ không bao giờ giảm và giá niêm yết. Và nếu giảm như thế thì chúng tôi sẽ chấp nhận hòa vốn hay là tạm lỗ chiến lược trong 3 tháng hay trong mấy tháng? Ví dụ vậy. Vậy thì chúng ta thấy không ạ. Từ 2 câu hỏi tương đối bâng quơ lúc đầu giờ, nhưng khi phân tích sâu vào một chút nữa, chúng mày sẽ thấy cái lõi nó nằm ở đâu ạ? Lõi nằm đây. Lõi nó nằm ở cấu trúc doanh thu chi phí, lợi nhuận. Tôi gọi đây là trái tim của vận hành doanh nghiệp. Vận hành doanh nghiệp mà không dựa vào cái dòng doanh thu, chi phí, lợi nhuận, xác định cấu trúc một cách minh bạch, rõ ràng truyền thông cái đó ra để tất cả cùng phân cấp nhau, chia việc cho nhau cùng làm. Thì các anh chị sẽ ôm. Cái mớ tài chính kinh doanh đấy suốt đời. Và. Rất tốn kém, thế nó mới đau chứ? Ví dụ câu chuyện như vừa rồi, người ta nói tăng lương không tăng cho người ta thì người ta tâm tư trả lời không được rành mạch rõ ràng thì người ta bất mãn, nhưng nếu tăng cho nó thì mình làm sao? Mình hết tiền rồi còn đâu mà tăng? Vậy thì đó cũng là những phân tích ban đầu. Để các anh chị tôi mong rằng mọi người hãy ngộ ra rằng. Đừng lạm dụng sự nhanh nhẹn của mình về cảm xúc. Đừng lạm dụng cái gọi là cảm quan. Hãy đi vào thực chất của vấn đề kinh doanh. Anh chị có những người là có cái khiếu ăn nói. Cái khiếu đó cũng chỉ giải quyết được trong rất ngắn hạn. Có những người không có khiếu ăn nói gì hết đấy, cục mịch lắm. Nhưng nếu cứ tạo ra một cơ chế công= minh bạch và chia sòng phẳng giữa 3 bên 4 bề. Thì tự cái tổ chức đấy, nó khác phát triển và để và khi mà khó khăn thì họ mới gánh vai vào cùng với chúng ta. Quay trở về cái thông điệp rằng bản chất chúng ta là chủ doanh nghiệp, là giám đốc. Chúng ta kiếm lợi nhuận từ đâu từ 4 nguồn đúng không chuyên để trước đã nói rồi. Chúng ta kiếm từ khách hàng, chúng ta kiếm từ nhà cung cấp chúng ta kiếm từ các tổ chức tín dụng và đối tác tương tự, chúng ta kiếm từ năng suất của nhân viên giá trị gia tăng trên đầu nhân viên. Nhưng mà khi chúng ta kiếm được giá trị gia tăng trên đầu nhân viên. Thì nếu chúng ta ăn công ty thu hồi 8 VND hay 5 VND thì nhân viên cũng có 3, 4 VND chứ? Và tất cả những thứ đó, nó không thể nào câu chuyện nói suông được, nó bắt buộc phải ra thành cơ chế nó ra thành định mức để người ta biết rằng nếu 5 nay doanh thu công ty không tăng thì thu nhập của họ không có cửa gì mà có thể cải thiện. Nếu 5 nay công ty không tăng được lợi nhuận. Và không giảm được chi phí ở đâu đó. Thì cơ chế phúc lợi vẫn như 5 trước thôi chứ cũng chưa được đi Singapore để du lịch kiểu như thế. Vậy thì những thông tin đó chúng ta nên minh bạch trong nội bộ. Nhưng đến đây nó lại có một cái xung đột. Mọi người sẽ sẽ trao đổi rằng là. Trường hợp tôi minh bạch như thế, tôi lộ thông tin. Lộ thì lộ. Quan trọng thằng nào làm được? Anh chỉ chúng ta biết thừa các đơn vị kinh doanh tương tự các đối thủ ngoài kia, chúng ta biết thừa bài vở của nó chứ? Có đúng không ạ? Chúng ta nhìn là chúng ta biết à? Chúng ta tìm hiểu là có thể chúng ta biết thôi, nhưng quan trọng thằng nào làm được? Thằng nào cũng biết rằng thị trường bây giờ có những cái khó khăn, thằng nào cũng biết thị trường lao động bây giờ là khó, rất khó tuyển, nhưng quan trọng thằng nào tuyển thì tuyển được. Có đúng không? Cho nên. Không sợ lộ thông tin đâu. Cứ trao đổi trong nội bộ. Và để hạn chế cái việc lộ thông tin như thế thì chúng ta sẽ cắt vảng thông tin ra. Ví dụ, mục tiêu về doanh thu, chi phí của khối kinh doanh thì tôi bàn với khối kinh doanh. Mục tiêu doanh thu, chi phí chuyển đổi mục tiêu về và và ngân sách, chi phí của khối quản lý thì tôi bàn với quản lý. Câu chuyện ngân hàng thì tôi bàn với giám đốc tài chính thôi. Và tôi không để cho ông nào có thể biết được cái lợi nhuận cuối cùng cũng được. Còn nếu sẳn sàng tốt nhất là public gia đình. Cho nó dễ chơi, chúng ta còn quá nhỏ và ngành hàng của chúng ta đôi khi không có gì quá đặc biệt đâu. Đấy. Còn chiến thuật hành động của mỗi một doanh nghiệp thì nó sẽ rất khác nhau. Thế thì tóm lại là như thế là tôi chỉ muốn kêu gọi các doanh nghiệp là hãy thôi cố gắng đi xác định ra từng mô, từng cục, từng khối về mặt doanh thu, chi phí, lợi nhuận xong rồi thì truyền thông rồi sau đó đến một cái bước mà hôm nay chúng ta sẽ giải quyết, gọi là cái bước trao quyền và giao khoán. Trao quyền và giao khoán thì phải dựa vào cơ cấu trúc của doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Dạ thì toàn bộ cái quá trình đấy người ta gọi là hoạch định tài chính kinh doanh. Đấy chính là nội dung của chuyên đề ngày hôm nay. Và tại sao tôi lại nói rằng câu chuyện hoạch định tài chính kinh doanh nó là trái tim của vận hành doanh nghiệp, bởi vì trở lại cái mô hình. Nối tiếp của chuyên đề. Tổ chức vận hành doanh nghiệp.