Gặp rất nhiều các cái câu hỏi gửi qua email hoặc là gọi trực tiếp về qua điện thoại nhưng cũng chưa có dịp nào được trả lời được đầy đủ với tất cả các anh chị em phóng viên thì buổi livestream ngày hôm nay tôi sẽ giải quyết các cái vấn đề như thế. Thế thì cấu trúc của chương trình ngày hôm nay chúng ta sẽ chia làm thành 2 phần. Phần thứ nhất là tôi sẽ trình bày một số cái nội dung có liên quan đến việc xác lập các mục tiêu, tính chi phí để làm cơ sở. Cho việc giao hay nói là giao khoán và phần thứ 2 của chương trình thì tôi sẽ trực tiếp trả lời các câu hỏi của quý anh chị học viên đã gửi về cho giám đốc.
Nét trong một tuần vừa qua. Đến thời điểm này thì số lượng câu hỏi chúng tôi cũng đã thu thập được tương đối nhiều đấy và tôi sợ rằng là với 2 giờ trong buổi chiều ngày hôm nay thì chưa có thể trả lời hết được và mong các anh chị thông cảm. Trước là nếu trong trường hợp không trả lời hết được thì chúng tôi sẽ thu xếp một cái buổi tiếp theo để có thể trả lời được quay trở về nội dung của chúng ta. Là lập kế hoạch và giao khoán mục tiêu cũng như là chi phí trong các cái hoạt động của doanh nghiệp hàng 5. Về mặt trình tự, tôi sẽ trình bày với các anh chị 4 phần nội dung, nội dung thứ nhất là vì sao cần phải rao khoán mục tiêu kinh doanh và chi phí cho các phòng, ban, bộ phận, đặc biệt là bộ phận kinh doanh phần thứ 2, nội dung thứ 2 là trình tự làm việc và vận hành tại doanh nghiệp, tức là sau khi chúng ta trả lời được câu hỏi vì sao rồi thì chúng ta tiến hành cái ứng dụng như thế nào đó? Để cái quá trình mà ra mục tiêu dao chi phí nó đạt được cái hiệu quả. Các nội dung thứ 3 là xác định mục tiêu và chi phí giao khoán. Đây là phần nội dung có có tính chất nghiệp vụ sâu, có tính chất nghiệp vụ sâu thì theo như cái tiếp xúc của tôi cũng như là cái cái sự trải nghiệm của tôi cùng với các doanh nghiệp trong thời gian vừa qua thì tôi thấy rằng là các cái phần mà để xác định được cái mục tiêu, cái kế hoạch rồi là các cái chi phí theo từng khoản mục liên quan đến các phòng ban, bộ phận, đặc biệt là liên quan đến hoạt động kinh doanh thì các công ty gặp nhiều với lúng túng. Bởi vì là thực sự đây cũng là một vấn đề khó vì từ trước đến nay có thể chúng ta chưa tiếp cận nó sâu sắc về vấn đề này. Hơn nữa thì về mặt công cụ cũng còn gặp nhiều cái khó khăn, cho nên hôm nay tôi cũng sẽ sẽ sẽ có cái thời lượng nhất định để mà trao đổi về vấn đề này. Cái nội dung thứ tư của chúng ta là sau khi xây dựng được mục tiêu xây dựng được chi phí giao cho các phòng ban, bộ phận rồi thì chúng ta quản trị cái mục tiêu đó thế nào? Chúng ta giám sát cái chi phí làm sao ấy và làm thế nào đó để nâng cao được cái cái hiệu quả. Hoạt động của doanh nghiệp cũng như phát huy được cái năng lực của các phòng, ban, bộ phận. Phần thứ 2 là phần thảo luận và giải đáp thì với các câu hỏi mà chúng tôi tôi đã tiếp nhận được đến thời điểm này thì có 2 cái mảng câu hỏi mà tôi tiếp nhận được một mảng câu hỏi có liên quan đến mục tiêu và kế hoạch và một mảng câu hỏi có liên quan đến chi phí. Ngoài ra thì có các câu hỏi khác nữa thuộc về chủ đề về kế toán hoặc là thuộc về các chủ đề về KPIOLE thì cái phần đấy, nếu còn thời gian thì tôi sẽ trả lời và nếu không còn thời gian thì tôi sẽ trả lời trong buổi livestream tiếp theo thì mong các anh chị thông cảm trước. Ờ để trả lời cho câu hỏi, thứ nhất là vì sao, vì sao chúng ta cần phải rao khoán mục tiêu và chi phí? Thế thì có 4 cái ý trả lời để trả lời cho câu hỏi vì sao cái ý thứ nhất đấy là để mà trao quyền triệt để cho nhân sự cấp trung? Trao quyền triệt để cho cho nhân sự cấp trung thì ở đây nó có một cái ý là chỉ khi nào cấp chung, họ được trao quyền một cách triệt để. Họ hiểu được các mục tiêu của doanh nghiệp, họ được quyền quyết định về chi phí, về hành động với nhân viên thì lúc đấy mới phát huy hết được cái năng lực của họ trong cái hoạt động của doanh nghiệp. Nếu không thì họ sẽ đơn thuần chỉ là một người mà chờ Xem là sếp giao cái việc gì thì sẽ làm cái việc đấy. Như vậy, trả lời ngắn gọn là vì sao cần phải rao khoán mục tiêu và chi phí. Thì câu trả lời sẽ là. Để trao quyền triệt để cho nhân sự cấp trung.
Done Recognizing Speech Ý thứ 2 là để phân cấp tài chính. Đây là một khái niệm mà tôi đã đề cập trong một số cái chương trình mà đào tạo offline ở trên lớp. Phân cấp tài chính tức là thế nào? Thông thường thì ở các doanh nghiệp FB của chúng ta ấy cái việc mà đi tìm đối tác đi tìm nguồn thế rồi là là quản lý tài chính thì thường chỉ rơi vào tay của ban giám đốc, với lại kế toán trưởng và cái việc như vậy. Nó dẫn đến là nhiều khi cấp dưới không hiểu hết được cái sự khó khăn cấp dưới không hiểu hết được cái cấu trúc tài chính cũng như là cái quyền hạn và trách nhiệm của họ. Cho nên cho nên việc của họ cứ làm nhưng lại không gắn gì đến cái mục tiêu. Và chi phí của công ty cho nên cái việc giao khoán này nó giúp chúng ta cụ thể hóa hay còn gọi là thể chế hóa được cái cái câu chuyện về phân cấp tài chính, phân cấp tài chính, tức là việc quản trị tài chính của công ty không chỉ là riêng việc của giám đốc mà là việc của các phòng ban, bộ phận anh quyền đến đâu thì anh sẽ cùng tham gia vào quá trình phân cấp tài chính đến đó chứ không phải là cái mọi thứ đều xếp ơi thứ 3. Nội dung thứ 3, chúng ta cần phải thực hiện giao khoán, đó là nó là cơ sở. Để doanh nghiệp chúng ta thực hiện, phân phối cái lợi ích theo năng lực. Chúng ta đọc sách về quản trị, chúng ta học về quản trị chúng ta biết rồi đó là chúng ta hay nói đến cái cái ý rằng là làm thế nào đó, làm thế nào đó để mà chi trả cái quyền lợi của anh em, đặc biệt là anh em nhân sự cấp trung theo đúng cái năng lực của họ. Thế bây giờ quay lại hỏi một câu là năng lực là thế nào? Thế thì chúng ta cũng lại quá dễ dàng nói về mặt lý thuyết là năng lực là có 3 phần đúng không ạ? Thái độ là kiến thức và kỹ năng. Thế thì đó là cái khái niệm về năng lực thôi. Còn cụ thể, ở một doanh nghiệp thì cái năng lực của một nhân sự cấp trung. Có một nhân viên nào đó, họ phải chứng minh= cái kết quả mà họ mang lại cho doanh nghiệp và cái kết quả đấy. Nó phải gắn với mục tiêu của doanh nghiệp. Cái kết quả đó nó phải đồng hành trong cái phạm vi ngân sách và chi phí mà công ty cấp cho phòng ban, bộ phận họ hoặc cái phận sự công việc của họ để mà thực hiện à thế thì nếu như cái việc này nó được đồng hành giữa mục tiêu, với lại cái chi phí mà họ mang lại được. Kết quả mục tiêu cụ thể như là doanh thu như là khách hàng như là phát triển mạng lưới như là phát triển kênh như là đào tạo nhân viên. Đổi lại thì họ sẽ chi tiêu cái chi phí nằm trong cái ngân sách mà công ty cho phép. Như thế thì cái đó nó là cái cơ sở để chúng ta đánh giá à cái anh này là mang lại được cái hiệu quả này tiêu pha chi phí là nằm trong cái định viên nằm trong cái ngân sách được phép này thì đó chính là cái cơ sở để chúng ta phân phân phối cái lợi ích, cái lợi ích của cái nhân, sự cấp trung nói riêng và nhân sự trong công ty nói chung thì nó có mấy phần lương này. Lương KPI này thường này và các khoản đãi ngộ, phúc lợi khác. Đó nhưng nếu không thực hiện cái này rõ ràng ra thì khi chúng ta trả giá 1 VND về về về phúc lợi hay là trả giá 1 VND về thưởng cho anh em thì chúng ta sẽ cảm thấy rằng là nó không thỏa đáng. Nó không thỏa đáng và cái điều đấy nó gây ra cái sự bức xúc trong chính trong lòng những người quản trị công ty quản lý cao nhất là giám đốc hoặc nó cũng mang lại một cái sự không hài lòng của nhân sự cấp trùng cái ý thứ tư để trả lời cho câu hỏi vì sao chúng ta cần phải rao khoán mục tiêu về chi phí? Đó là. Đẻ mà thực hiện kế hoạch hóa đồng bộ, à kế hoạch hóa, đồng bộ và toàn diện ở cả 3 cấp là cấp quản trị điều hành cấp phòng, ban bộ phận và cấp nhân viên. Tại sao cái việc mà giao khoán? Mục tiêu và chi phí này, nó lại là tiền đề cho cái việc thực hiện kế hoạch hóa đồng bộ thì xin thưa với các anh chị là thế này ạ. Muốn nói về giàu khoáng? Và muốn thực hiện nó thành công thì đầu tiên chúng ta phải tính ra được ứng với cái mục tiêu doanh thu khách hàng của tầng 5, Xem Xem là chi phí= bao nhiêu và với cái mục tiêu và chi phí đấy, nó cần những cái hành động= các cái chiến dịch= các cái, kế hoạch cụ thể từ cấp công ty cấp phòng, ban cấp, nhân viên như thế nào thì sau đó nó mới lại phân rã xuống phía dưới và cái việc phân rã xuống phía dưới. Nó chia thành các kế hoạch ở cấp nhỏ hơn nó thậm chí giao đến chỉ tiêu nhỏ hơn đến từng nhân viên trong từng ngày làm việc, từng tuần và từng tháng. Và điều đó có nghĩa là nếu bạn lập. Mục tiêu xây dựng ngân sách cho chi phí theo các hoạt động của doanh nghiệp mà không có kế hoạch hành động, không có kế hoạch, doanh thu chi phí, lợi nhuận= con số thì cái việc đưa ra mục tiêu nó cũng chỉ là mục tiêu xuống. Ngược lại, nếu bạn lập kế hoạch bao gồm kể cả kế hoạch, con số và kế hoạch hành động nhưng lại không gắn với cái việc giao khoán không gắn với mục tiêu công ty thì cái việc mà thực hiện kế hoạch đấy, nó cũng là kế hoạch vô căn cứ cho nên. Một bộ đôi song song lúc nào cũng làm xác định mục tiêu, xác định chi phí giao khoán và thực hiện kế hoạch đồng bộ 3 cấp thì đấy là 4 cái ý trả lời cho câu hỏi, thứ nhất là vì sao chúng ta cần phải thực hiện giao khoán mục tiêu và chi phí à ở trong công ty? Thế thì nói như vậy bây giờ? Cụ thể, ứng dụng vào trong hoạt động của doanh nghiệp thì chúng ta làm như thế nào? Tìm báo cáo chính trị là chúng ta sẽ làm như thế này. Có 4 cái trình tự mang tính chất thiết lập tổ chức bắt buộc, bắt buộc công ty muốn thực hiện thành công thì chúng ta phải làm. Và có 4 cái việc nữa, nó mang tính chất là trình tự và tác nghiệp dành cho ban quản lý công ty nếu biết được cái cái.
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech
Done Recognizing Speech Thì trong bất kỳ một cái diễn đàn nào đó không phải đơn giản là việc vẽ ra một cái sơ đồ xong, chúng ta lưu vào chúng ta ký tên đóng dấu cho chúng ta lưu vào chúng ta cất đi, mà ở đây là chúng ta phải xây dựng một cái sơ đồ tổ chức sống với chức năng, nhiệm vụ cụ thể đến các phòng ban, bộ phận sau đó tìm nhân sự cấp trung để chúng ta bổ nhiệm vào các vị trí đứng đầu đó gắn theo cái bản mô tả chức năng, nhiệm vụ cho họ để biết cái ranh giới làm việc, cái phân quyền phân cấp ở cho họ như thế nào thì cái phần này chắc chắn phải phải làm lại. Trước khi mà nghĩ đến cái việc giao khoán chi phí, tính chi phí, xác định mục tiêu thì đầu tiên là chúng ta phải làm lại cái vấn đề về tổ chức. Theo tôi thì tôi thấy rằng ở hầu hết các công ty, vấn đề này hiện nay đang yếu. Vấn đề thứ 2 nhá là sau khi tổ chức công ty rồi thì chúng ta phải tiến đến cái cấu phần thứ 2 là bắt buộc phải hoạch định mô hình tài chính, hoạch định mô hình tài chính ở đây thì nó có nhiều phần nó có 4 phần cơ, nhưng xin thưa anh chị chỉ cần ứng dụng cho tôi một phần đầu tiên đó là gì ạ? Là xây dựng cái cái bảng gọi là kết cấu doanh thu, chi phí, lợi nhuận và dòng tiền à. Chỉ cần làm được bản này thôi thì nó như là cái vẽ ra cho chúng ta một cái bức tranh. Bức tranh về quy mô công ty doanh thu= bao nhiêu? Tỷ suất lợi nhuận mong muốn= bao nhiêu ra chỉ số dòng tiền là= một. Mấy, thế rồi là từng khoản chi phí một= bao nhiêu? Thế thì cái hoạch định mô hình tài chính này nói thì dễ thế thôi, nhưng thực sự khi làm thì rất khó anh chị ạ. Chúng ta có thể dễ dàng đưa được một con số vào trong bảng kế hoạch doanh thu, nhưng làm thế nào chúng ta chứng minh được cái con số đó nó khả thi à? Hay là các anh chị vẫn thường gửi cái câu hỏi cho tôi á đó là gì ạ? Đó là làm thế nào để biết một cái chỉ tiêu doanh số một chỉ tiêu doanh thu hoặc một chỉ tiêu phải phát triển khách hàng và phòng kinh doanh đưa ra là sát với thực tế là khả thi chút đó. Trong phần sau, tôi sẽ trả lời chốt đó trong phần sau, tôi sẽ trả lời và tôi nghĩ rằng phần này rất hay và hấp dẫn ạ. Sau khi mà hoạch định cái mô hình tài chính xong rồi thì chúng ta mới có căn cứ cái căn cứ, cái căn cứ để làm gì ạ? Để bắt đầu xác lập được các mục tiêu để chuẩn bị giam, xác lập được các chi phí để chuẩn bị dao. Cái cấu phần thứ 3 là sau khi có được thông tin tài chính và mô hình kinh doanh rồi là các cái mục tiêu để mà giao khoán thì chúng ta chắc chắn phải set up lại phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh ở hầu hết các doanh nghiệp là thực hiện theo cách tổ chức theo cách thói quen của các ông chủ các giám đốc cũng như thực hiện là một cách nó tương đối tự phát tương đối tự pháp. Có những công ty thì chỉ trả lương gọi là lương cứng rất là thấp, song đó còn lại thì có những công ty gọi là cháo hoa hồng theo đơn hàng trả hoa hồng theo hợp đồng. Trong khi đó, cái thuật ngữ hoa hồng thì nó lại chỉ dành cho bên thứ 3 chứ nó không thường thường 0, 0, 0, 0 dành cho nhân viên của mình thì cái này cũng là cái mà. Bán trăn trở của tôi. Cái vấn đề thứ 2 á thường thấy ở các phòng kinh doanh á là thế này ạ? Là nhân viên kinh doanh có một số nhân viên thì họ bán hàng rất giỏi nhưng họ lại công ty lại không có cách nào nhân bản, cái sự giỏi đó của họ sang cho các nhân viên khác. Cái vấn đề thứ 3 tôi cũng thường thấy ở các doanh nghiệp là các nhân sự trong phòng kinh doanh có một cái sự cạnh tranh không lành mạnh với nhau, đôi khi có những doanh nghiệp này để cho chính trưởng phòng kinh doanh hoặc trưởng nhóm bán hàng cạnh tranh với chính nhân viên của mình với từng khách một từng hợp đồng một. Vậy thì thử hỏi thằng nhân viên làm gì có cửa? Và đó cũng là một vấn đề rất là nhức nhối. Vậy thì tóm lại là setup phòng kinh doanh này là chúng ta phải tìm mọi cách để chúng ta nâng cấp cái cơ chế kinh doanh này, nâng cấp cơ chế kinh doanh lên là gì? À từng vị trí như là marketing như là bán hàng như là xe redmin như là kế toán bán hàng, chẳng hạn thì cần phải hiểu rõ cái mục tiêu mà họ cần phải đạt được hàng ngày, hàng tháng, hàng quý, cái chi phí mà họ được phép tiêu trong cái hạn định ngân sách của hoạch định mô hình tài chính ở bước trên. Công ty đã thực hiện và cái điều quan trọng hơn là các anh chị= một cách nào đó, tôi không biết là thủ thuật hay là phương pháp hay là tiểu giáo, hay là nghệ thuật gì đó, nhưng nhất định phải làm cho nhân viên thấy rằng là nếu họ đạt được. Thì lương và thưởng của họ sẽ như thế nào? Nếu họ đạt vượt thì lương và thưởng của họ sẽ ra sao? Ngoài ra, còn phúc lợi đãi ngộ cuối 5 như thế nào? Hơn nữa nếu họ không đạt thì cái cái quyền lợi của họ sẽ bị thay đổi sẽ bị điều chỉnh như thế nào ở cái tháng đó ở cái quỹ đó? Thế lại có anh hỏi tôi là bên này, em làm hết cái đó rồi, nhưng mà nhân viên thì ạ, nó vẫn nghỉ bình thường. Vậy thì xin thưa là, nếu vẫn tiếp tục có sự biến động về nhân sự thì nó có 2 cái chuyện thôi. Cái chuyện thứ nhất đấy là cái nhân sự đấy, nó đang không phù hợp với cơ chế hoặc cơ chế đấy vẫn chưa đủ. Tường minh và rõ ràng ấy, thứ 2 á là. Thứ 2 là cái cách mà anh chị chi trả. Cái cách mà anh chị chi trả cái tiền thưởng. 1 VND tiền thưởng= 10 VND tiền lương có thể nó không nhiều hoặc có thể nhiều tùy từng công ty, nhưng cách chúng ta chia thường cũng là một cái nó cũng tạo ra cái hiệu ứng rất là rất là bất ngờ. Có những công ty là cứ tính tính ra cuối tháng, thế là chả dốc hết toàn bộ tiền thưởng. Thế là nhân viên cứ đợi lĩnh hết thưởng vào tháng đấy xong rồi mất lòng với sếp, mik lòng với đồng nghiệp một cái là thế, bỏ đi luôn nhưng có những công ty này chơi khôn quá theo kiểu là gì à, thường thì cứ để đó hàng tháng lĩnh lương thôi, cuối 5 tao mới trả thưởng, nhân viên cũng cảm thấy không có động vật cho nên chúng ta phải làm thế nào đó. Chúng ta phải thấu hiểu cái nhu cầu được nhận tiền theo các kì của nhân viên là như thế nào, họ cần có hàng tháng, hàng quý. Đặc biệt đối với những người có gia đình rồi thì họ rất cần tiền vào các cái thời điểm như là cuối 5 như là cái thời điểm mà con cái họ bắt đầu đi học. Vậy thì quay trở về, chúng ta phải làm thế nào đó set up lại cái phòng kinh doanh có được cái cơ chế tính thưởng và cái cơ chế trả thưởng cho nó minh bạch nhưng phải mang tính chất khuyến khích nhưng phải lúc nào cũng gắn cái quyền lợi của người lao động với chính quyền lợi của công ty. Nhưng nói thì về mặt con số là như thế. Nhưng mà để hỗ trợ cho toàn bộ cái cái, cái cái cái phòng kinh doanh này nó vận hành được thì trên hơn hết, nó vẫn cần một cái văn hoá và nó vẫn cần một cái khả năng lãnh đạo tuyệt vời của các giám đốc và các chủ doanh nghiệp. Cái văn hóa đó là văn hóa gì ạ? Sốt sắng, săn sàng cái văn hóa đó là cái văn hóa liêm chính, cái văn hóa đó là cái văn hóa mà giải quyết vấn đề tích cực, còn còn cái tính lãnh đạo ở đây là gì ạ? Anh em đồng nghiệp, giám đốc phải hỗ trợ cho nhân viên mình hoàn thành các mục tiêu. Chứ không phải là chúng ta vạch ra mục tiêu. Tính ra chi phí setup lại phòng kinh doanh trong quang cho anh em kể, nó làm thế nào thì làm làm sao nó làm thế được? Nếu tự nó có thể làm được câu chuyện đó thì chắc chắn nó không đi làm thuê cho anh cấu phần thứ tư là nếu phòng kinh doanh được thực hiện rồi mô hình tài chính được thực hiện rồi, nhưng các phòng ban, bộ phận khác họ không tương trợ à do cơ chế lương của các phòng ban khác vẫn đang khập khiễng trong cái phòng kinh doanh thì cũng không ổn. Tôi xin thưa rằng, cứ một thằng làm một thằng phá cũng chẳng đi đến đâu. Như vậy thì chắc chắn chúng ta phải làm tiếp một bước nữa. Đó là xe tap lai, hệ thống nhân sự để mà tạo ra cái cơ chế nhân sự, tiền lương đủ hấp dẫn trong khuôn khổ ngân sách, tăng cường hợp đồng lao động à? Cái ý này tôi nói anh chị nói rất quan trọng nhá, rất quan trọng ở chỗ là hấp dẫn. Nhưng trong khuôn khổ ngân sách được phép. Chúng ta đừng nhầm lẫn rằng là hấp dẫn, có nghĩa là tôi phải trả lương thật cao, anh chị trả lương cao, nó vẫn đi. Nhưng đôi khi chúng ta trả lương không quá cao hoặc trả lương ở mức độ ngang= thị trường, nhưng mà môi trường làm làm việc tốt, quy chế minh bạch, họ vẫn ở có những doanh nghiệp anh chị xin thưa rằng là làm về đầu tư, làm về bất động sản, lương của trưởng phòng hoặc trưởng nhóm lên đến 2 300.000.001 tháng, xin lỗi cả lương cả thưởng lên đến 2 300.000.001 tháng. Nó vẫn nhỉ, bởi vì là gì ạ? Nó kiếm vài tháng xong nó được cả tỷ bạc rồi nó lại tính chuyện của nó. Thế thì chưa chắc cái việc trả lương cao, nó đã ổn định về mặt nhân sự. Tất nhiên, trả lương cao thì tốt, nhưng nó phải tương đồng với cái thành quả mà họ mang lại cho doanh nghiệp của mình. Cho nên ở đây mới nói cái ý là gì ạ? Hấp dẫn nhưng phải trong khuôn khổ ngân sách và trong khuôn khổ ngân sách rồi thì chưa đủ mà phải tăng cường cái hợp đồng lao động. Thì cũng thừa với tất cả các cái+ đồng học viên của giámđốc.net và tất cả những người quan tâm đến kênh của tôi ở trên youtube thì 5 2022 này từ tháng bảy này trở đi thì thỉnh thoảng chúng tôi sẽ có một cái chương trình đan xen nữa. Nói về một cái chủ đề rất là hấp dẫn hiện nay, đó là chủ đề hiệp đồng lao động trả lương rồi nhưng chưa chắc có được sự hiệp đồng kỷ luật rồi vẫn không có được sự hiệp đồng động viên team building rồi vẫn không có được sự hiệp đồng. Vậy thì mấu chốt nó nằm ở đâu? Hẹn các anh chị trong các buổi khác thì tôi sẽ nói kỹ hơn. Bây giờ quay trở về. 4 cấu phần đó là 4 câu phần nhìn nhận ở góc độ tổ chức, còn bây giờ tác nghiệp thì làm thế nào? Vậy thì cái một nó ứng với cái 2 ở bên này đó là gì ạ? Khi xác lập cơ cấu tổ chức vận hành xong thì không phải là giám đốc hoặc một số nhân sự thân tín nào đó cùng xây dựng ra cái cái cơ cấu tổ chức đó xong ém đi xong cất đi xong rồi âm thầm tính ra kế hoạch với nhau không phải thế mà phải tha cho cho các nhân sự cấp trung, thậm chí, một số nhân viên xuất sắc trong công ty cùng cái quá trình. Thảo luận và rút ra cái sơ đồ tổ chức công ty, đồng thời đồng thời ngay lập tức khi có sơ đồ tổ chức chưa cần làm đến mô hình tài chính là đã chuẩn bị cái thông báo gọi là chuẩn bị bổ nhiệm và trao quyền cho các nhân sự đứng đầu các phòng ban, bộ phận. Cái điều này rất quan trọng bởi vì cái nhân sự cấp trung, họ sẽ nhận ra rằng họ bắt đầu được tin cậy và họ bắt đầu được cái tiến trình mà công ty trao quyền để mà quyết định phát huy cái năng lực của họ kế tiếp thấy kế tiếp. Là khi mà bổ nhiệm rồi thì không được bổ nhiệm xuống. Cái bổ nhiệm này nó phải gắn với cái bảng mô tả chức năng nhiệm vụ này, nhưng nó phải gắn với một thứ nữa anh chị ạ? À là cái kế hoạch để đạt đến mục tiêu cũng như các chi phí và hạn mức chi tiêu của các phòng ban, bộ phận do anh ta nắm giữ. Mà toàn bộ cái giấy tờ đấy, có những công ty thì nói là cái quyết định nói rằng là quyền hành rồi là quyết định chi phí quyết định nhân sự. Theo quy chế công ty tại điều thứ mấy, tôi cho rằng làm như thế thì cũng được nhưng nó không minh bạch và không rõ ràng. Tốt nhất là anh chị lập cho tôi cái văn bản giao khoán hẳn hoi trong văn bản giao khoán ấy, chính ta chia thành mấy phần phần một này là mục tiêu hay kết quả công việc anh ta cần phải làm được là gì? Ví dụ phòng kinh doanh thì không nói nhiều, 3 cái chỉ tiêu, một là phát triển khách hàng 2 là mang lại doanh thu, 3 là thu hồi tiền về. À thu hồi câu câu câu công nợ, còn nếu cao cấp hơn nữa anh chỉ có thể đòi hỏi các chỉ số như là sự hài lòng của khách, ví dụ như là đơn vị nào phân phối thì có thể nghĩ đến cái chỉ tiêu, chẳng hạn như là. À tỉ lệ khách hàng lắp litech hay là cái tỷ lệ đại lý thường xuyên đại lý thường xuyên, các anh chị tùy ý đơn vị mình quyết định thôi. Nó có thể là có đơn hàng hàng tháng hoặc có đơn hàng hàng tuần, nó tùy vào vào vào doanh nghiệp thì cái việc mà lập cái văn bản giao khoán phần thứ nhất ấy, đó là cái mục tiêu, phần thứ 2 á lại cho anh ta cái nguồn lực, nguồn lực ở đây nó có 2 phần là nhân lực và vật lực, nhân lực là nhân viên anh ta được sử dụng trong phòng ban bộ phận đấy là bao nhiêu người theo định biên công ty? Gắn với bao nhiêu người đấy thì quỹ luôn và bảo hiểm à tính theo ngạch bậc lương đã xây dựng được ở phần nhân sự lúc trước là bao nhiêu tiền đấy? Thế rồi là cơ chế về thưởng các chi phí về nghiệp vụ, cơ chế vận hành của các phòng ban, bộ phận đấy thì nó mới rõ ra được. Nhưng chúng ta phải nhớ dao thế nhớ không có nghĩa là khoán trắng dao thế không có nghĩa là quăng cho họ một con số như vậy, họ muốn làm thế nào thì làm, chúng ta lại phải ngồi với họ để thiết lập cái chương trình, hành động, kế hoạch hành động, làm thế nào đó để mà. Chứng minh đi để có được doanh thu 2 tỷ hay 500 tỷ trong tháng này, ông sẽ bán hàng cho những ai ở những kênh tuyến nào đơn hàng bình quân là bao nhiêu tiền? Từng nhân viên của ông sẽ đạt được kết quả từng tuần ra, làm sao là cái đấy, chúng ta phải ngồi làm rõ, nhưng có một số giám đốc thì cũng hơi chủ quan một chút là chỉ đưa các thông tin này ra thôi mà hỏi theo kiểu hỏi vặn cho các trưởng phòng, ban bộ phận thì tôi cho rằng nó cũng không đạt được kết quả mà nói tóm lại thời kỳ đầu. Chúng ta phải ngồi bàn với họ để xây dựng ra cái đó, bởi vì tôi nói chắc chắn là nhân sự cấp trung của các anh khi bắt đầu thực hiện trong mục tiêu và giao chi phí họ chưa làm được đâu. Kế tiếp là sau khi mà ký cái văn bản giao khoán này rồi á thì đến cái phần lập kế hoạch hành động. Thì cái phần lập kế hoạch hành động này lập kế hoạch hành động này. Nó chính là cơ sở để chứng minh cho cái tính khả thi của mục tiêu và kế hoạch. Ví dụ, ở phần trước, chúng ta đang nói về cái việc hoạch định mô hình tài chính, trong đó chúng ta xác lập được mục tiêu khách hàng, mục tiêu tài chính, mục tiêu quản trị mục tiêu về học hỏi, phát triển. Rồi chúng ta tính được ra cơ cấu chi phí từng chi phí một thì sẽ= bao nhiêu% so với doanh thu, đâu là chi phí cố định, đâu là chi phí biến đổi, nhưng đó chỉ là con số. Lúc chúng ta xây dựng kế hoạch, chúng ta có thể đầu tư rất nhiều tâm huyết. Nhưng xin thưa, các anh chị dựng ra một bản kế hoạch rồi các anh chị nhớ cho nó chỉ là con số thôi đấy à? Nhưng cái quá trình mà doanh nghiệp, tổ chức. Lập kế hoạch cùng nhau và chỉ ra được cái đường đi nước bước tôi nói ví dụ, ví dụ có doanh nghiệp chỉ ra rằng là doanh thu của quý một. Của phần bán kênh bán phân phối phải được đưa đạt được là 50 tỷ. Thì tướng mới quân bây giờ phải ngồi phân tích gia với 50 tỷ đấy thì với các đại lý và các điểm bán hiện tại, trung bình một tháng nó mang được lại bao nhiêu? Trong số các điểm bán và đại lý đấy thì điểm bán và đại lý nào còn có khả năng tăng được cái doanh số, tức là chúng ta gia tăng được thị phần trên một điểm bán hoặc gia tăng thị phần trên một đại lý kế tiếp. Nếu+ tất cả cái đó vào mà nó hụt so với cái mục tiêu doanh thu mà công ty đặt ra ở mô hình tài chính thì bây giờ chúng ta phải phân tích tiếp là. Vậy thì bây giờ phải phát triển được bao nhiêu đại lý mới? Nếu giả sử câu trả lời là phải phát triển thêm 5 đại lý mới. Thế phải hỏi nhau tiếp một câu nữa, làm thế nào để có được 5 đại lý mới à bước một phải kiếm được bao nhiêu contact? Bước 2, phải đi gặp gở, trao đổi à để mà đạt được bao nhiêu cái thỏa thuận, tiền đề phải trao được bao nhiêu đại lý đã cho ký gửi trước vân vân và lộ trình đến tháng mấy thì được một đại lý hoặc bao nhiêu thời gian thì đạt được đại lý thứ 2 và cứ như vậy cứ như vậy, cách tư duy find way như vậy là thì xin thưa anh chị là cái kế hoạch hành động nó mới quan trọng. Việc kế hoạch con số nhiều khi chúng ta đưa ra con số thế, chúng ta làm mát lòng nhau thôi, thậm chí đưa ra con số để chống đối lại với nhau. Tại sao tôi nói nó chống đối? Bây giờ chủ thì muốn đưa ra mục tiêu cao, nhưng mà nhân viên thì muốn đưa ra mục tiêu thấp ấy để mà tăng lên thì còn có thường. Vậy thì chúng ta phải có một cái tư duy về mặt xác lập mục tiêu rằng làm thế nào để khi anh đưa ra thấp cũng không được mà sếp muốn đưa lên cao quá cũng không được vì nội lực nó chỉ có thế thôi. Bây giờ tổng số chỉ có khoảng 100 khách hàng thường xuyên mà lại đưa ra doanh thu, nó vốn là như thế này. Thì nó rất thiếu quen cử cái đấy là cái cái ứng dụng tiếp theo là lập kế hoạch hành động. Nội dung cuối cùng là sau khi đã có được mục tiêu chi phí giao khoán rồi có chương trình hành động rồi được chưa? Tưởng là mỹ mãn này không hề anh chị. Không hề chúng ta chỉ cần buông lơi tay ra một cái là công ty nó chệch choạc. Ngay lập tức chúng ta chưa đến cái tầm để giải phóng được lãnh đạo đâu, đừng có mơ cứ từ từ. Vậy thì cái bước cuối cùng chính là quản trị, hướng kế hoạch. Thì tôi cũng không biết là dùng cái thuật ngữ nào nó tốt hơn thì tôi dùng một cái thuật ngữ nó gọi là quản trị hướng kế hoạch tôi sẽ giải thích ngay sau đây. Quản trị hướng kế hoạch là từ xưa đến nay chúng ta hay đặt ra vấn đề là em lập kế hoạch hoặc quân của em lập kế hoạch, nhưng nó không sát với thực tế. Không có cái kế hoạch nào, nó thật kì đến thế, không có cái kế hoạch, cái dự báo nào mà nó sát với thực tế cả. Mà phải đặt vấn đề ngược lại, cái thực tế, tôi hành động như thế nào để nó sát nhất với kế hoạch hoặc để chứng minh rằng kế hoạch đã được lập sai, lập miếu lập hột đấy mới là vấn đề. Vậy thì chúng ta phải lật ngược cái cái, cái cái cái tư duy lại= một cái mấu chốt là kế hoạch hành động nói trên rồi. Nhưng bây giờ là để cụ thể hóa được cái quản trị, hướng kế hoạch là hàng tháng chắc chắn phải tiếp tục rà soát, cập nhật và đưa ra kế hoạch của tháng sau và cuối tháng, thậm chí là giữa tháng thôi nhá. Là đã phải review, đánh giá kết quả, đưa ra các điều chỉnh phù hợp, nắn chỉnh kế hoạch cho 2 tuần còn lại của tháng đó để làm thế nào đó cố gắng gồng lên gồng lên để đạt cho cái cái kế hoạch đó. Ví dụ, công ty làm bán lẻ chẳng hạn mà có phòng truyền thông online. Bây giờ bạn giao nhiệm vụ cho đội truyền thông là tháng này phải mang về 1000 lít online. Và ở trên kênh web và phải mang về bao nhiêu khách quan tâm có tương tác ở trên kênh facebook hoặc là hoặc là zalo. Thế thì hết một tuần nó được bao nhiêu rồi thì bạn phải kiểm chứng. Được bao nhiêu đấy? Nó có tương đồng với cái chi phí của cái tuần đó hay không? Và nếu nó chưa đạt được thì đừng vội mắng nhân viên. Cứ gọi họ lại. Chúng ta đã trải qua một tuần hoặc 2 tuần rồi kết quả mới chưa được 30% so với kế hoạch dự kiến đặt ra, nhưng chi phí thì đã tiêu 50% rồi, vậy thì nửa tháng còn lại, bây giờ chúng ta hành động như thế nào? Và cùng nhau bàn để đưa ra cái đó. Nói cách khác là gì ạ? Nếu chỉ cần qua nửa tháng thôi mà thấy rằng chi phí thì trượt dài mà hiệu quả thì chưa thấy đâu, có nghĩa là rất có thể công ty đang đi sai hướng, cần phải đánh nắn, chỉnh lại để mọi việc nó không quá trễ ấy, cho nên cái ý đó cái ý đó nó nó minh họa cho cái ý mà tôi nói rằng là chúng ta cần phải quản trị. Hướng kế hoạch chứ không phải cầu mong một cái kế hoạch sát với thực tế. Không có đâu. Cụ thể, bây giờ chúng ta đi vào 2 phần là phần xác lập mục tiêu khả thi. Việc xác lập mục tiêu khả thi. Thì xin thưa anh chị có một cái ghi chú như thế này là chúng ta cần phải hiểu đúng thế nào là khả thi? Tiếp nối cái ý vừa rồi, tôi đã nói tôi đọc nguyên văn là thế này ạ, không có ai giỏi tới mức dự báo được một số liệu doanh thu hoặc tăng trưởng khách hàng khả thi mà chỉ có thể lập một kế hoạch hành động khả thi, hướng đến mục tiêu kinh doanh. Điều đó có nghĩa là gì? Điều đó có nghĩa là bạn có thể đưa ra rằng là tăng trưởng 100% hay 200% hay chỉ tăng trưởng 5% không quan trọng. Mà quan trọng là nếu tôi đưa được ra con số về tăng trưởng doanh thu hoặc tăng trưởng khách hàng hoặc tăng điểm bán thì kế hoạch hành động kèm theo đó là gì? Cái này tôi cũng đã thử nhiều lần và có một lần tôi có ví dụ rằng là gì ạ? Có một lần tôi có ví dụ, chẳng hạn như bây giờ bạn nói rằng là trong một tháng phải thực hiện chăm sóc theo kịch bản a nào đó cho đủ 1000 khách hàng, nhưng mà phòng chăm sóc khách hàng của bạn chỉ có 2 người và nếu chia ra thì một ngày mỗi một em đó phải gọi bao nhiêu cuộc điện thoại thì nó full mất cái quỹ thời gian của nó. Nó không có có khả năng để mà thành công được. Chính vì vậy cho nên là chúng ta phải hiểu lại hiểu lại là hiểu đúng về cái tính khả thi, tính khả thi ở đây là. Bạn hãy đưa ra một con số chút. Tôi sẽ nói là đưa ra con số, nó cũng phải có căn cứ của nó chứ không phải là không. Nhưng sau khi đưa con số rồi thì hành động nào do ai làm đến bao giờ hết bao tiền làm với ai? Để có được cái kết quả đó. Nhưng ở doanh nghiệp nào, nếu chưa từng thống kê các tỷ lệ chuyển đổi các cái định mức chi phí thì tôi cho rằng đây là bước khó nhưng khó không có nghĩa là chúng ta dừng lại. Các bạn cứ làm đi thời kỳ đầu như tôi vẫn nói, 3 tháng, sáu tháng đầu tiên, đừng kỳ vọng rằng kế hoạch nó sẽ khớp, không có đâu. Và nhìn nhận lại nếu kế hoạch đó không khớp khớp chẳng qua là hành động chưa tới, hoặc là đưa ra một cái tiêu chí, kế hoạch rất thiếu căn cứ. Vậy thì chữ khả thi ở đây chỉ cần đảm bảo cho tôi 2 yếu tố. Yếu tố một này đưa ra số liệu về doanh thu hoặc chi phí là có căn cứ, có căn cứ nha 2 này là số liệu có căn cứ đấy, nó phải kèm theo một kế hoạch hoặc một chương trình hành động rất cụ thể được phân công nhiệm vụ rõ ràng thế thôi. Vậy thì bây giờ làm thế nào để đưa được ra một cái số liệu có căn cứ? Ví dụ ở trên màn hình, các anh chị sẽ nhìn thấy là tôi lấy cái thẻ hoạch định mục tiêu là cái thẻ tài chính để làm. Ví dụ, giả sử cái thẻ tài chính này là tôi đưa ra, chúng ta lựa chọn 3 cái cái cái cái mục tiêu, mục tiêu là doanh thu bán hàng, mục tiêu là tỷ suất lợi nhuận và mục tiêu và chỉ số dòng tiền. Thì nếu đưa ra 3 mục tiêu đó, chúng ta xác định kỳ đo và quan trọng nhất là ở cái cột giá trị thì cái cột giá trị này là thế nào ạ? Cái cột giá trị này là chúng ta bắt đầu phải đi tìm các manh mối, các căn cứ để chứng minh rằng cái giá trị đó trong chúng ta đưa ra nó không tạo lam. Cái manh mối đó, cái chứng minh đó nó có 4 cái. 4 cái thành phố, nó có 4 cái. Ờ yêu cầu yêu cầu thứ nhất là phân tích kỹ lướng dựa vào cơ sở dữ liệu trước bán. Cơ sở dữ liệu trước bán ví dụ, hiện nay công ty mình đang nắm giữ bao nhiêu contact, tức là bao nhiêu liên hệ, có bao nhiêu người đang quan tâm, có bao nhiêu người trước đây đã từng kinh doanh và làm ăn với mình rồi lựa đối với doanh nghiệp bán lẻ thì hiện nay là cái tập khách hàng chúng ta đang tiếp cận là bao nhiêu, đang có bao nhiêu kênh đang có bao nhiêu fan page mà nó đang có bao nhiêu kênh youtube vân vân và vân vân và có bao nhiêu cái lượng đơn đã về rồi nhưng mà đã đạt đặt rồi, nhưng mà người ta lại bỏ đơn, vân vân và vân vân. Thì tất cả các manh mối đó người ta gọi là phân tích kỹ lướng dựa vào cơ sở dữ liệu trước bán thứ 2 là quá trình bán ở trong quá khứ, tôi tin chắc bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể chỉ được ra một cái tương đối một cái chỉ số nó gọi là tỷ lệ chuyển đổi. Ví dụ, đối với doanh nghiệp phân phối, chẳng hạn, tôi cứ đi tiếp cận với 100 đơn vị thì sẽ có bao nhiêu đơn vị quan tâm và các bạn sẽ nhận ra rằng à thế thì cái tỷ lệ chuyển đổi từ không quan tâm thành có quan tâm. Làm bao nhiêu% tiếp theo từ số lượng khách hàng có quan tâm đó, tôi sẽ cần phải thực hiện trong bao nhiêu thời gian thì sẽ lại có được tiếp bao nhiêu khách hàng đồng ý ngồi đàm phán, cơ chế, chính sách, hợp tác kinh doanh tiếp tục trong số những đơn vị đồng ý hợp tác kinh doanh như vậy thì có bao nhiêu thằng sẽ ký hợp đồng? Vậy thì cứ theo từng nấc, từng nấc nó theo cái vòng xoáy trôn ốc như vậy, người ta gọi là tỷ lệ chuyển đổi. Yếu tố thứ 2 để chứng minh được rằng cái số liệu mà chúng ta hoạch định mục tiêu là nó có căn cứ, đó là phải cá nhân hóa. Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng, tức là mỗi một chỉ tiêu chúng ta đưa ra thì phải chia được chi tiết về đến từng phòng, ban bộ phận kênh tuyến hoặc từng nhân viên. Tuy nhiên, phòng ban, bộ phận ở đây là chỉ đề cập đến khối kinh doanh là chính thôi. Nếu đó là chỉ tiêu doanh thu, nhưng nếu chi phí thì phải về đến từng phòng, ban, bộ phận hoặc từng vị trí công việc hẳn hoi. Ví dụ. Ví dụ, nếu một đơn vị mà có 3 bộ phận bán hàng, một bộ phận bán hàng dự án, một bộ phận bán hàng phân phối một bộ phận bán hàng, showroom bán lẻ chẳng hạn thì phải cá nhân hóa là thế này, thằng bán phân phối sẽ bán được bao nhiêu? Thằng bán dự án 5 tới sẽ là bao nhiêu dự án? Nó bảo 10 dự án hỏi tiếp. Làm thế nào để bán được mời dự án à? Lúc đấy mới kể ra trong cơ sở dữ liệu trước bán của em thì đã đang đàm phán với 20 hoặc 30 dự án, trong đó đã có biên bản ghi nhớ với bao nhiêu dự án, tỷ lệ chuyển đổi thông thường của em trước đây là= như thế này. Những dự án kế tiếp, em cần ban giám đốc hỗ trợ là ra sao? Vân vân, khi đó là cách là gì ạ? Đưa ra con số rồi chia về phòng ban bộ phận rồi nhưng lại tiếp tục hỏi, làm thế nào để các bạn đạt được cái đó? Các bạn sẽ phải đi những khách hàng nào, các bạn sẽ phải thực hiện chương trình ưu đãi nào, các bạn sẽ phải thực hiện bao nhiêu cuộc gặp? Vân vân và vân vân thì tất cả những cái gọi là chương trình ưu đãi của gặp cuộc gọi điện thoại, email marketing. Vân vân và vân vân thì cái đấy nó gọi là chương trình hành động, còn con số đó là con số của kế hoạch. Tiếp đến, nếu phòng ban, bộ phận bán hàng đó lại có nhiều nhân viên hoặc nhiều chia thành nhiều kênh tuyến bán hàng ở trên vùng thị trường mà mình kinh doanh thì còn phải chia tiếp ra. Từng vùng thị trường đó có bao nhiêu khách giao cho ai là cái người quản lý đó chứ không phải là chuyện đơn giản. Tôi xin thưa với các anh chị. Lớn như unilever lớn như là các cái hãng lớn ấy, chúng ta biết không ạ? Họ ký hợp đồng với nhà phân phối. Họ sử dụng kho và nền tảng vật lực. Của nhà phân phối nhưng nhân viên của họ vẫn trực tiếp bán hàng. Họ đi, họ chia theo từng kinh tuyến một ở trên kênh tuyến đấy có bao nhiêu cửa hàng bán văn phòng phẩm, có bao nhiêu cửa hàng bán cái đồ tiêu dùng, có bao nhiêu cửa hàng bán gọi là cửa hàng tạp hóa? Từng cửa hàng đấy họ thiết lập lịch sán là sẽ lấy hàng và chiều thứ 5 hay chiều thứ 6 tuyến nào thì lấy một thứ 2 và cứ như vậy, nhân viên của họ đi đi triền miên như thế và lúc nào cũng vậy, có 2 cái mục tiêu, họ lúc nào cũng phải phấn đấu. Đó là tăng gì ạ? Tăng số lượng lấy trên một lần thứ 2 là tăng số lượng e iu trên một điểm hạn. Lúc nào nó cũng là như vậy thì đó là kinh doanh phân phối, thế còn nếu mà kinh doanh bán lẻ thì phải giao luôn chứ ạ?