Ơ sếp công ty vào vận hành công ty bài bản. Bước một thì là các anh chỉ về rà soát, đánh giá lại công ty của mình. Đánh giá toàn diện tất cả các khía cạnh. Xem chúng ta cần phải làm những gì cần phải cải thiện gì cần phải tái cấu trúc ở đâu, cái gì chưa setup được thì tiến hành setup mới. Và cụ thể, cái tiến trình rà soát như vậy. Nó bắt đầu từ những chuyện vô cùng đơn giản thôi. Hồ sơ pháp lý này chưa? Hồ sơ tài sản ổn hay chưa? Hồ sơ góp vốn cổ đông cổ hay chưa? Điều lệ công ty rồi những cái chuyện về các cái hợp đồng hoặc thủ tục hồ sơ ban đầu.
Thứ 2 nữa là đánh giá Xem là mình đã có được một bộ chỉ số để đo lường. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mình hay chưa? Một bộ chỉ số đấy thì ở khu vực này, chính nó có khoảng anh chỉ chọn 4 lên 6 là tôi sẽ cười nhưng chúng ta lưu tâm lại như vậy là có từ 4 đến 6 cái chỉ số. Khu vực nhân sự nó có phải số quản lý quy trình? Nó có vài chỉ số. Học tập, phát triển các cái bài thiểu số được gọi là bộ TPI đo lường sức khỏe. Lấy cái đó khác vào cái tình hình hiện đại, người ta sẽ thấy rằng sức khỏe của doanh nghiệp ta đến đâu để biết rằng cái chỗ nào? Cần phải sửa chữa nhiều nhất thì cần phải tái cấu trúc nhiều nhất và liên quan đến chuyện xét công ty và tái cấu trúc thì xin thưa, với các anh chị nó có một cái vị trí công việc. Và nó có một cái nhân sự đấy là cần phải cho con gái trước đó, với cái chị biết đấy là ai? Bạn đọc muốn cái gì thì cái chứ, giám đốc là cứ phải tái trước. Bởi vì ung hô hào nhân viên của ông là em ơi, kế hoạch 5 báo cáo đâu? Nhưng nó gửi báo cáo ông không thèm đọc. Bản thân ông cũng không lập kế hoạch thì không cũng không thay đổi. Phương thức quản lý vận hành phải không? Đúng không ạ? À nhưng mà anh bận lắm. Nếu không bận đến mức mà ông không thu xếp được thời gian, nghĩa là ông rất có vấn đề trong quản trị thời gian trong quản lý thời gian cá nhân không? Góp ya mà anh anh bận lắm, anh suốt ngày đi tiếp khách anh đi đối tác, anh đi cách nhà anh không có thời gian để làm cái việc đấy. Xin thưa với anh là nếu như anh rơi vào tình trạng như vậy là anh đã không bố trí thời gian, vậy muốn bố trí thời gian hợp lý, chúng ta quay về không ùi kinh doanh đâu là hành động chủ chốt của Việt Nam? Yeah, thế thì bước tiếp theo. Nếu công ty đã hoạt động rồi thì bây giờ định hình lại cái chiến lược, chúng ta sẽ đi nếu công ty mới bắt đầu làm thì xác lập chiến lược từ nay truyền hình, nếu công ty đã làm rồi mà không lớn được thì gì nghiên cứu? Cải thiện và thay đổi chiến lược. Ví dụ tôi làm trên lớp 10, 5 rồi, bây giờ cái ngành mà tôi cảm thấy rất bất ổn. Và cái tiềm lực của tôi nó không còn phù hợp nữa vì lúc trước có mấy anh em nó rất là thành thạo nghề, có người khác quan hệ tốt. Bây giờ cái nguồn lực chúng tôi không còn khóc, phù hợp với chiến lược đó được. Tôi có nên gì ạ? Trong khi đó, trong quá trình làm, tôi phát hiện thấy là tôi có thiên hướng. Có năng khiếu nguồn lực có thể để có thể mở rộng mạch quanh chụp hay là gì ạ? Thay đổi hạn thành một cái cơ sở đầu tư chuyên ngành. Đấy là cái suy nghĩ tiếp theo mà chúng ta có cảnh đẹp. Còn khi xác lập chiến lược của công ty thì nhớ là tôi hãy bắt đầu từ không mô hình kinh doanh và nguồn lực trước. Sau đó, chúng ta sẽ gặp chiến lược cấp công ty mà đã là chiến lược cấp công ty thì nó phải được ổn định một cách tương đối trong một khoảng thời gian thuộc dạng, tức là anh đưa ra một tầm nhìn dài ngớt từ 3 đến 5, 5 tới cũng không nên đưa ra tầm nhìn dài quá làm gì cả, bởi vì mỗi cảnh bây giờ nó thay đổi liên tục kế tiếp. Và xác lập chiến lược cấp công ty xin lỗi cấp kinh doanh. Đó là tôi sẽ tạo các sản phẩm, dịch vụ= phương thức nào? Tôi sẽ làm toàn bộ hay một phần. Có sản phẩm, dịch vụ đấy rồi, tôi sẽ bán và phân phối lớp= kênh, nào là chiến được mà? Bán cho nhóm khách hàng nào? Phương thức bán ra làm sao, ở những cách nào thông qua đại lý ký gửi tối tượng tổ chức cách mạng hóa online là chính hay bán online là chính, nếu online thì kênh nào cụ thể vẩn thì cái đấy gọi là cái chết mà chính sách giá làm sao? Bởi vì nếu các anh không có hoạch định từ cái chiến lược bán thế này thì rất có thể đôi khi các anh không không tối đa hóa được cái lợi ích. Tối đa hóa lợi ích, nó không phải chỉ tính lợi nhuận chứ một ngân hàng mà người ta còn phải tính đến cái thời gian thu hồi vốn đủ nhanh để tiếp tục đưa vốn vào quay vọng. Cho nên điều đó lý giải là các anh chị thấy là cái điện thoại di động là cái thứ mà nó gắn với những chị hàng ngày một cái modem nào đó trước khi nó mới ra đời, nó bán cho chúng ta 2 3 chục triệu. Đúng không? Sau một cái khoảng thời gian nhỏ rồi à? Sau một khoảng thời gian dùng rồi mà người ta mua rồi thì nó lại bán được sút ra một cái giá thì tương đối thấp thì điều đó có nghĩa là gợi ý cho các anh chị một cái chương trình chiết khấu và giảm giá cho khách. Hay là ví dụ một cái shop thời trang, anh chị nào ở đây có kinh doanh thời trang? Ví dụ, bây giờ tôi nhập một lô hàng về 1000 sản phẩm mà bán đến 500 là tôi hòa vốn rồi. Bán đến 700 là tôi đạt được lợi nhuận mục tiêu, vậy từ cái thứ 701 là tôi bán cái gì xả kho? Để làm sao tiếp tục khoe bỏng, nhưng thông thường chúng ta không bao giờ làm chuyện đấy thằng. Vì chúng ta nghĩ rằng là hàng này tôi mua 8, tại sao bây giờ bám bẩn được? Đúng không ạ? Ông hòa ở 500 sản phẩm đấy rồi kia. Chứ không phải cứ tôi mua 8 thì chắc chắn tôi phải bán 8 dưới hoặc 9 gọi cho là như vậy. Người ta phải tính ra được một kịch bản tài chính trên cả gói hàng trên cả cô công ty chứ không tính đơn lẻ trên giá mua và giá bán thì đấy là chiến lược thứ 2 ở cấp hạ cấp kinh doanh chiến lược thứ cấp thứ 3 là chiến lược cấp chức năng. Tài chính bao gồm 2 phần tài chính, kinh doanh và chiến lược nguồn gốc thứ 2 là chất lượng của nhân sự. Thứ 3 là gì? Marketing thứ tư là nghiên cứu. Một bộ á. Đừng nghĩ cái đó là sao, vợ hãy biết làm thế nào trên một trang giấy nó cụ thể được con đường ấy chứ? Ờ thì phương thức là như thế bây giờ cụ thể, khi mà từ việc. Khá nhưng song song với việc định hình đó. Thì nó có cái việc đầu tiên của đầu tiên chúng ta phải làm ở đây. Có anh chuẩn bị khởi nghiệp ở tuổi 59. Xin thưa với anh rằng cơ cấu sở hữu và mô hình tổ chức hoạt động. Là cái thứ mà phải hoạch định sớm rất sớm nhưng chúng ta lại thường làm việc này rất thiếu học bổng thế nào mà làm việc này rất thiếu mội, chúng ta mới nghĩ là à công ty của mình như thế này bây giờ cần phải thiết kế cơ cấu tổ chức. Chúng ta bước vào văn phòng của nhiều công ty, chúng ta sẽ thấy có cái sơ đồ tổ chức có dám luôn mấy cái chỗ cửa vào ở ông. Nhưng khi mọi người nhìn vào, mọi người có thấy là nó có vẻ giống như sơ đồ chỗ ngồi hơn là một sơ đồ tổ chức? A lô không ạ? Thứ 2 nữa là cái sơ đồ chỗ ngồi hoặc cái sơ đồ của người ta. Cái khung mời người ta vén lên như thế ạ? Nó không đi theo một cái triết lý hoặc một cái chiến lược mỹ. Mà chủ yếu là sơ đồ sắp xếp quyền lực. Chứ không phải sơn đoòng cơ cấu của. Mà khi động đến sơ đồ cơ cấu tổ chức rồi chúng ta phải bắt đầu từ cơ cấu sở, anh sẽ nắm giữ tối đa đến bao nhiều bao nhiêu thì huy động vào vốn nào thì nó vốn liên tiếp kinh doanh. Thế còn định rõ ràng về mặt pháp lý, thế nào là liên doanh thế nào và liên kết thế nào là là là liên danh? Thế nào là hợp tác kinh doanh và hợp tác kinh doanh thì thế nào là chia lợi nhuận, thế nào là chia doanh thu? Pháp lý thế nào, hợp đồng ra làm sao thế mà? Hóa đơn đẩy giọng kinh doanh chạy thế nào? Và khi thiết kế các mô hình, cơ cấu sở hữu và mô hình tổ chức hoạt động này và thiết kế tục các cấp như sau, đầu tiên là sơ đồ tổ chức cấp công ty. Sau đó đến gì ạ? Sơ đồ tổ chức cấp phòng và bộ phận. Sơ đồ là cái thứ nó trực quan. Nhưng nó phải kèm theo chỉ dẫn và phân công công việc trong cái sơ đồ đó luôn. Và nếu anh chỉ vẽ cái sơ đồ thôi thì nó không đủ. Anh sẽ cụ thể hóa đến chức năng, nhiệm vụ. Họ từng phòng ban bộ phận thì khi thiết kế đến chức năng, nhiệm vụ, từng phòng, ban bộ phận như thế thì nó phải gắn kèm theo 3 cái thông số đường. Vai trò của thằng trưởng phòng. Trách nhiệm. Hoặc quyền hạn. Nếu làm cái này không cẩn thận thì nó dẫn cái việc người ta có chức nhưng không có quyền. Người ta có danh mà không có thực việt. Vì cái thứ đó nó không thể tồn tại một mình, tức là sơ đồ tổ chức và phân rã công việc, nó không thể tồn tại một mình nó phải đi kèm với một chữ nữa ở trên để kế tiếp lắm, tôi sẽ nói. Đó là cơ chế vận hành và kiểm soát nội bộ. Kế hoạch lập khi nào do ai lập? Khi phát sinh các giao dịch tài chính kinh doanh, ai có quyền ký loại giấy tờ gì và hạn mức ý về mặt giá trị là đến bao nhiêu tiền, hợp đồng nào, đơn hàng nào thì bắt buộc giám đốc phải kỳ loại giấy tờ nào thì không cần phải giám đốc để trưởng phòng? Tuyển nhân sự cấp nhân viên cấp chuyên viên ở phía dưới. Thì giám đốc quyết định toàn bộ. Hay cảm trưởng phòng của quyền. Hay gì nó có nửa quyền trong đó thì quyền của nó cụ thể là cái gì chứ không thì các anh chị sẽ rơi vào tình trạng các anh trở thành trợ lý cho người việt. Thế nào là trợ lý cho nhân viên, vì cái gì cũng phải chờ ông về. 5 triệu tiền điện, tiền nước tháng nào cũng phải trả nhưng cứ phải chờ ông phải kiếm tiền hay sao rồi ví dụ. Vân vân từ cái báo giá thì đi cũng phải có những đơn vị là gì ạ? Tôi đã từng chứng kiến có những đơn vị là văn phòng chính ở đây, cửa hàng thì ở mẽo bên kia nhưng bên cửa hàng đó cách đây 6 7 cây nó mới là cái chỗ bán hàng, thế là cái gì ạ? Một ngày 3, 4 lần thằng sale tại vì nó chạy về bên này nóng ớ. OK bây giờ dấu người ta cho thoải mái rồi, cớ gì không bà làm gì? Ông quảng cho tôi mối nhật ký không dấu. Ủy quyền cho kỹ. Đúng không? Giải phóng công việc thì vận dụng các cái ủy quyền về mặt pháp lý cho nó chặt chẽ vào. Là cho là nhưng cứ động đến tiền thì nhớ thế này. Cái gì mà dòng tiền chi thì chúng ta phải link đến cái kế hoạch tài chính như vậy, nó phải đi một bộ thì nó đồng bộ với nhau. Cái điều đó lý giải tại sao lại chúng ta cũng đi học về mô hình tổ chức? Chúng ta cũng cố gắng ngồi vắt óc ra học đủ thứ ở trên mặt để vẽ ra mô hình tổ chức của mình, nó cứ trượt làm sao? Giọng nó cứ sao sao ấy đúng không ạ? Nhìn vào đấy, người ta hình dung ra chúng ngồi lại quyền lực theo phân cấp. Chứ người ta không nhìn thấy rằng chức năng, nhiệm vụ người ta phải làm cái gì mà ngay cả khi bắt tay vào viết một cái mặt chức năng, nhiệm vụ của chúng ta cũng không phân biệt được thế nào là chức năng, thế nào là nhiệm vụ, thế nào là vai trò của người đứng đầu, thế nào là trách nhiệm, thế nào là quyền hành. Về mặt ngôn từ Việt Nam đúng là khó ở chỗ kiểu. Là dự bị vì chúng ta không dựng ra được cái ma trận, công việc và cái tính người khác trong đó nên vẽ cở nào cũng không phải OK rồi. Sau khi thiết lập được mô hình kiểm soát tổ chức mà gắn với lại cái triết lý phát triển gắn với lại cái chiến lược của công ty xong cái nước chúng ta sẽ trở lại ấy. Là thiết lập cơ chế vận hành, kiểm soát nội bộ. Đây là cái thứ. Đây là cái thứ mà tôi xin khẳng định là 90% doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam làm chưa đầy một phần bạn. Hoặc không có khái niệm về nó. Hoặc không muốn làm. Thế nào gọi là cơ chế vận hành, kiểm soát nội bộ? Đó là anh phải hình dung ra được ở tại cái doanh nghiệp của anh á thì cái dòng kinh doanh nó chảy như thế nào? Nóng bắt đầu từ không nào? Bắt đầu từ khâu chuẩn bị. Đến không tìm kiếm khách chốt đủ khách thì tiếp theo là gì? Song song với quá trình có được đơn hàng thế thì đầu vào phải chuẩn bị ra làm sao tạo sản phẩm dịch vụ như thế nào? Thế rồi đến lúc giao hàng rồi đến lúc thu tiền rồi đến lúc xử lý chất rồi sau khi giao hàng rồi đến lúc chăm sóc khách hàng rồi sử lý sự cố rồi thì khi sản phẩm dịch vụ đấy nó chết. Một cái lộ trình xuyên suốt như thế, người ta gọi là cái dòng kinh doanh của công ty đối với từng sản phẩm thuyết phục thì ở cái dòng đó, chúng ta xác định này từng bước vậy ai có quyền đến đâu? Từng bước như vậy cần có kế hoạch gì, báo cáo gì kỳ nào thì cần phải kiểm soát ở các bước như vậy thì đâu là rủi ro và biện pháp quản lý rủi ro là gì thì đó là một hệ thống kiểm soát nội bộ. Vậy quy trình quy chuẩn là một phần của kiểm soát nội bộ. Trong cái dòng chảy thông tin đó. Ví dụ, bây giờ sợ rằng là nhân viên mua hàng, nó mua sản phẩm, dịch vụ với giá cao hơn. Vậy biện pháp là gì? Đấy là rủi ro đúng không ạ? Vậy thì biện pháp ở đây là anh phải có cái hoạt động nghiên cứu nhà cung cấp trước. Và thứ 2, anh phải có một cái trình tự phê duyệt nhạc. Mà anh cho rằng công ty cho rằng đã loại bỏ được nguy nguy cơ kênh giá. Thì xin thưa rằng các anh không chỉ hạn chế đến mức thấp nhất có thể chấp nhận được thôi. Tối ưu thôi chứ không thể ngăn được hoàn toàn- khi trực tiếp anh đi mua và tôi nói, ngay cả khi trực tiếp anh đi mua cũng chưa chắc phải là cái giá mới nhất. Vì rất có thể nó môi con gái. Nhưng cái chúng ta lo sợ nhất đối với bộ phận mua hàng là gì, nó mua giá không? Vì trong công ty thằng làm sớm nhất ạ nhiêu tiền mà là hàng mua hàng. Đó ví dụ thế hay là gì ạ? Khi chúng ta bán hàng thì ở cái khâu làm hợp đồng như vậy, chúng ta có dám chắc rằng. Nhân viên của chúng ta không đánh tụt giá xuống cho khách hàng để rồi nhận quà cáp của khách. Giá như biết được không từ 8 đến 10 nhưng nó toàn bán giá 8. Vì ngoài tiền lương của anh ra thì thằng khách hàng nó có thể trả khoản hoa hồng ngượng, tôi gọi là hoa hồng ngược, tức là nhân vị kinh doanh còn được ăn cả hoa hồng từ khách. Đấy là những bài toán thực tế mình gặp rồi mà tôi phải cho quyết định là gì? Đuổi cả băng cái bayern 7 thẳng tiến. Quán không được là do không kiểm soát nội bộ. Ủy quyền không đúng mức, không kiểm soát giá trị của giao dịch, nhưng mà ngược lại lớp kiểm soát chặt quán làm sao? Nó đình trệ, các hoạt động trở lại, nó gọi là hành chính hóa hoạt động kinh doanh thế xong bắt đầu làm xong thời gian chết rồi thì bây giờ quy trình quy chuẩn lộn xộn vãi mời không có đứa nào tuân thủ cái gì cả, kiểu mẫu thì làm nha lăng nhăng. Nhất là xoay xoay nên bạn tìm là vì ai do đúng không nào? Phải tìm quy trình smartlog đủ thứ mang về làm nó vẫn. Là vì sao ạ? Iso là một phần trong kiểm soát nội bộ và kiểm soát chất lượng và quản lý báo chí. Nó có= này cái quy trình thì công ty chúng ta không nhất thiết phải như thế và cách tốt nhất là hãy bắt tay vào. Để xây dựng cụ thể. Cái quy trình mua hàng, quy trình bán hàng, quy trình tuyển dụng, quy trình sản xuất tài chính công ty chúng ta. Và quy trình về xử lý rủi ro khách hàng, quy trình về xử lý khiếu nại khi có những thứ chỉ cần quy định và có những thứ cần có quy chuẩn. Có nhiều thứ cần phải có gì ạ? Có những thứ cần phải có cả quy trình và cả quy chuẩn, nhưng quy trình, quy chuẩn đấy phải đẹp tiếp ra đến biểu. Nó thành một cái bộ như vậy, nó liên hoàn với nhau thì công ty và nhân viên mới vận hành được thì toàn bộ cái bộ như thế bao gồm có phân cấp phân quyền, bao gồm yêu cầu về hệ thống kế hoạch đồng bộ rồi đến quy trình, quy chuẩn để thực hiện các nghiệm rồi có cái hoạt động và đánh giá định kỳ 6 tháng, một 5 hay 9 tháng gì đó dựa trên cơ sở gì có kết quả nghiên cứu và phát triển để chúng ta cải tiến nó đi. Trước kia bắt đầu quy trình kinh doanh bán hàng gồm có 5 bước, tại sao phải cứng 5 bước 3, bước có được không? Đua. Tại sao cứ phải đủ 7 thứ giấy tờ 3 thứ thôi có được không? Vì nếu cách được đi, nó sẽ giảm chi phí. Nếu cắt được đi, nó sẽ giảm thời gian. Phát biểu gần đây là những câu hỏi thường trực, thế thì những câu hỏi thường trực như vậy, nếu phát hiện ngay ra mặt sửa ngay, người ta gọi là cả tiến hành trị. Khi một việc hôm nay chúng ta thấy chúng ta làm chưa tốt, chúng ta cố gắng thay đổi đi một chút để ngày mai nó tốt hơn. Ví dụ lau cái sàn nó chưa xảy ngày mai tìm cách thay đổi cái lọ nước lau sàn đi làm cho nó tốt là thì cái đấy gọi là cải tiến không ngừng. Vậy thì ờ trong doanh nghiệp, các hoạt động cải tiến nó đòi hỏi liên tục nhưng tái cấu trúc thì gì? Nó có thời kỳ của nó và có những việc các anh chị phải cải tiến cái tốc, ví dụ giao tiếp, ví dụ phương thức giao dịch khách hàng, họ phải liên tục liên tục. Nhưng mà cứ nay một quy trình ngày mai, một quy trình ngay thì bảo thằng này làm trưởng phòng, ngày mai thì bảo thằng kia làm phó phòng là nó loạn tổ chức lên. Thì thay đổi liên tục, đúng là các bệnh của giám đốc. 7 thứ nhất là có hệ thống, nhưng bản thân ông là người đầu tiên trong cái tổ chức đó không tuân thủ. Đây là bàn thứ nhất, căn bệnh thứ 2 là cái bệnh án trực. Chúng ta án kinh doanh, chúng ta không phân tích dựa trên gì à các con số cụ thể. Vì chúng ta nghĩ rằng là làm các con số cụ thể như vậy, nó mất thì giờ. Hãy cần thiết đi, hãy học cách làm giống như người Nhật Bản làm từ từ. Nhưng nó sẽ nhảy. Nghe nó lật mặt dòng tiền nó chi tiêu nó trả tiền đến đến từng nửa ngày đến từng giờ. Nó báo với ông là gì ạ? Xe của mày á là ngày mai tao ra mấy? Thì có nghĩa là trước 9 giờ sáng ngày mai, nó bây giờ mình tiền rồi mà sau 9 giờ em mới lại cho. Hoặc non là nó tính từng giờ. Tại sao tính đường hầm vì công tác kế hoạch hóa lao động? Mọi thứ là như vậy và khi có rủi ro xảy ra, nó biết là gì ạ? Nó phòng ngừa rồi, nó không chống được, còn chúng ta phải biết thế. Em thích làm cái này, biết thế ngày hôm qua đi nhậu ở nhà giám sát anh em chỗ này nó mất đi hợp đồng. Ví dụ. Thì đấy là những cái bạn mà những cái bệnh như vậy, nó cần phải khắc phục= một hệ thống kiểm soát nổi bỏ mà kiểm soát nội bộ thì cái người đứng đầu đầu tiên là cái người giám sát và phải tiếp tục ở lại. Đó chứ, nếu không thì hệ thống nó về nhá thì ở cái chỗ này chúng ta phải làm thế nào đó? Tất cả mọi yêu cầu yêu cầu một. Nó phù hợp với tổ chức, điều này vô cùng quan trọng. Nó không thể như cái chuyện là thấy người ta mặc com lê đẹp quá cũng đi thời lượng một đồ về. Nhưng mà khổ lắm, mấy thằng kia nó cao 1m 7 mà không nên đẹp. Mình ko biết dữ à? Hát dở thì chơi đồ khác, nhưng nhìn nó oách hơn đúng không ạ? Chứ ko lên nó không được. Thế là chưa kể là gì à cũng đi mấy con lên nhưng mà thực ra da mua sắm một cái size, nó quá khổ so với bản thân mình. Đó là gì, hoặc phải mất tiền nhiều hơn, mất nhân sự nhiều hơn nhưng không đạt được cái gì cả toàn phần hết rồi. Yêu cầu thứ 2 là tin gọt yêu cầu thứ 3 là dễ làm. Yêu cầu thứ tư là phải có hẹn thật. Chứ không phải tôi lấy quy trình mà một chỗ xong, tôi lại đi lấy mẫu ở một chỗ. Xong rồi 3 người ta đã áp dụng rồi thì đấy là. Chuyển thể thứ tư hết là cơ chế vận hành của kiểm soát nội bộ. Tiếp theo công tác nhân sự. Xây dựng. Chiến lược nhân sự và xét cấp hệ thống quản trị nhân sự. Thì cái này chia sẻ thêm với các chị nữa. Thời gian vừa qua, nó rộ lên nào thì kp e nào thì 3 p làm đủ mọi thứ, triết lý về đường. Uống mọi thứ, phương pháp triển khai hệ thống lương bổng và chi trả thu nhập cho người lao động. Thế nhưng về mặt bản chất, các anh chị hình dung ra cái cơ cấu thu nhập của người lao động trong công ty, công ty nào nó có khoảng 3 món. Đúng không? Cái món thứ nhất là cái phần cơ bản cứng cứng cứng đó. Đúng không ạ? Cái món thứ 2 là theo kết quả, cái món cuối cùng là phúc lợi và đãi ngộ. Thực ra nó có 3 cái khung nghệ thuật, vậy bây giờ anh chấp nhận trạm cho người ta ở cái khung cứ. Thì theo cách là cho những ai. Giá trị và tỷ lệ của nó so với chi phí của doanh thu= bao nhiêu ờ cái khung thứ 2, ví dụ như là kinh doanh. Nó bán được doanh số thì nó ăn lương doanh số, nhưng mà nếu chỉ cho thằng kinh doanh ăn doanh số thì các bộ phận gián tiếp khác gì ạ nó cũng không còn. Vì rõ ràng bây giờ nếu anh bán một đơn hàng lương, nó vẫn thế. Nếu anh bán 100 đơn hàng mà nó không được gì. Thì nó không ủng hộ phải không ạ? Cho nên chỗ này nó cần phải có một cái bài toán người ta gọi là tái phân bổ thu nhập từ kết quả vì rõ ràng kinh doanh may mắn được hàng không phải công của riêng mày đâu. Chắc chắn phải có giá trị chức chắc chắn phải có giá trị từ những người làm việc giá thép việt. Vậy chúng ta phải tính ra được ở tổ chức mình thì nên phân chia cái đó theo tỉ lệ này. Ví dụ, một cái quý để trả lương trong số. Là 10 triệu tính trên một giá trị doanh thu nào đó khi thằng kinh doanh được ăn 7 ăn 6 ngày ăn 8, nếu có nhà máy sản xuất thì thằng công nhân thằng bán hàng ăn đến bao nhiêu nhà máy được bao nhiêu anh em quản đốc được bao nhiêu tôi quản lý chất lượng, bao nhiêu gián tiếp được bao nhiêu chứ không thể nào cho hết ông ấy được chứ? Khi anh có một cơ chế tương tự như vậy cho các bộ phận khác. Thế đấy là cái thứ mà gì ạ? Cái thứ mà khi các hệ thống khác mang về Việt Nam mà không hòa nhập được với văn hóa của Việt Nam không hòa nhập được với cái thói quen hiện tại thì không dẫn dắt đội ngũ đi lên mà cái văn hoá đặc sệt của mình là văn hóa gì ạ anh chị bình tĩnh. Đi làm việc hay bị lệch lắm, nhưng mà nó cũng bị nó mới làm theo cho ta ta cũng không trách được. Vì sao? Vì cái hệ thống thu nhập của chúng ta trả chưa đủ hấp dẫn. Và thường thì không rõ ràng. Cũng là vị trí nhân công việc đấy nhưng nó là cháu ông. Thế nào có hiệu quả? Đúng không ạ? Ông phỏng vấn các thứ thế nào cũng có cái chuyện nọ chuyện kia. Tôi thậm chí khỏi phỏng vấn này, sắp xếp công việc cho cho, cho cho đứa cháu này à? Mà thôi, nó mới vào thế thì cho nó. Học viện tài chính tên tuổi công việc thì cũng không quan trọng lắm đâu, lương thì như thế này nhé, không chị nào hết rồi còn gì nữa. Vậy thằng quản lý nhân sự làm gì, ngồi chơi? Hết rồi, bây giờ có cái nhân sự đấy vào rồi, mới đầu thì em càng chú. Có hay thích chị? Nhưng mà ít lâu sau thì nó không có quyền cao nhất, nhưng mà nó lại có quyền tác động cao nhất ở cái phòng đấy vì nó là cháu sếp. Có phải à? Cho nên trong công ty tư nhân, chúng ta phải loại bỏ triệt để, triệt để, triệt để cái đó. Nếu không có anh lãnh đạm đấy. Các anh lãnh đạm là thế này này, cái đứa đấy thì anh bảo, nhưng mà nó là người nhà tôi tin được nó không ăn cắp tiền của tôi. Nó không ăn cắp nhưng nó còn làm giảm nhẹ khí của những thằng khác. Nó làm tốt cái năng suất chung của cái phòng mà bộ phận đấy xuống nó gây ra sự khó chịu cho những thằng làm được việc vì thế nó phải. Ngón cái là tạm họa anh chị. Chứ còn con cháu mà lại làm được việc gì tốt rồi nhưng phải công= Thế là tôi hay nói chuyện với mấy ông chủ lớn lớn doanh nghiệp lớn. Rồi bây giờ ông ông tính thử cho tôi trong công ty của ông bây giờ có 30 đứa gọi ông= chú, bao nhiêu đứa gọi=+ bảng anh= ông= bà. Vinh so xo dáng đầu đến 5, 7 đứa mà phòng nào cũng có cài cắm một đứa ừ tốt. Có vẻ như anh đã giăng một cái gọi là ma hồn trận ở đây để kiểm soát công việc cho anh. Nhưng mà thế bây giờ ông giảng cho nó lương 10 triệu, việc làm đã mấy triệu 500.000? Mà thôi, cứ để đấy xong có tai mắt đấy là quan điểm sai lầm. Ông thương con, thương cháu hông gọi nó ra này này tao cho mày 60 triệu, tao cho mày 100 triệu được chưa ạ? Ra kia mở quán cà phê. Hoặc đây chú có mặt= đây là chỗ cho mày 6 tháng tiền nhà+ thêm nguồn vốn trăm 20 triệu, ngày đi kinh doanh đi. Vì bây giờ thế nào ạ? Mẹ nó ngồi yên ở đấy mà nếu không làm được việc 1, 5 chị cũng phải trả giá= đấy, tiền mà em túi xách luôn khoản tiền đấy ra đưa cho nó đi hỗ trợ đi cho nó oách xì dầu phải không? Việc gì mà cứ ờ giữa con với cháu với lại công việc thì không phải luôn luôn là như thế mà tôi cũng xin lỗi ở đây. Nếu anh chị nào đang làm việc với tư cách là con cháu nhưng. Nhưng nếu như thực sự chúng ta đánh giá một cách công tâm rằng vị trí công việc đó có quan hệ mà không làm được việc thì phải tìm cách. Mà hiệu chỉnh dame cho nên ở những công ty lớn, hẳn hốt một chút nữa người ta hàn có hẳn một cái phòng. Cái phòng đấy gọi là phòng quan trọng, cái phòng mà quyền đọc lên thì rất lớn, thực ra là chả làm việc gì đấy, năng hóa giải đi, bởi vì thế này, đôi khi văn hóa phương đông chúng ta cũng khổ lắm. Chúng ta làm chủ doanh nghiệp, chúng ta làm chút tiền, chúng ta sẽ không phải có trách nhiệm với+ đồng, trách nhiệm với dòng tộc, không chuẩn nên không tránh được. Vậy thì nhưng phải có cách hoang dại và tốt nhất là sòng phẳng. Khi đó thì kết quả trị nhân sự này. Việc đầu tiên là tôi nói cái câu chuyện đấy để các chị hình dung ra rằng nó phải tạo ra được một hệ thống ổn định và công= ở đây. Công= là thế nào? Ngay cả cái chữ công= trong thiết kế hệ thống nhân sự chưa chắc chúng ta hình dung ra một cách chính xác để lạc đâu. Đó là nếu mà làm không cẩn thận thì công= là cào= nghĩa là sao? Nhân viên kinh doanh kia kìa, nó vào đến 3 5 rồi, bây giờ lương có 15 triệu, ngày vừa mới vào cái mày đã đòi 40 triệu, làm sao trả được thằng này mày bị rồ? Không có đâu. Nó 40 triệu nó có giá của 40 triệu. Ông có đủ năng lực để sử dụng nó hay không? Vì xét cho cùng là gì ạ? Tổ chức của anh chỉ có thể phát triển được khi có những con người như thế. Có những con người đột phá như vậy mà có những người dám đứng ra nói, em không quan tâm đến cái chuyện hàng tháng em được bao nhiêu. Nhưng kết quả em mang lại như thế thì anh để lại cho em bao nhiêu% Đúng không? Cho nên có những thằng giám đốc kinh doanh nhỉ? Doanh số công ty là đẹp đẹp 200 tỷ, 1 5 lớp về phát lộc là 1000 đúng không? Nhưng mà chúng ta lại cứ hay Cao= mặt= chung nó trả lương kinh doanh, cái ngành này có 15 triệu, cớ gì chúng ta phải trả cho mày cả 5, 6 chục triệu, chị cứ trả đi và hệ thống lương phải làm tốt đến mức nó muốn bao nhiêu, chả bao nhiêu. Nhưng với điều kiện kết quả tương xứng là gì? Vậy cái chế tài ngược trở về là nếu mình không đạt được thì mày nhận bao nhiêu 0 VND ý cho nó nhanh? Thế bây giờ nhiều mảng kế toán ra bảo anh ơi, nhưng mà- lương như thế, vi phạm pháp luật về luật lao động mà không phải- lương này có tính lương theo kết quả chúng ta không chịu đâu đúng không? Bây giờ cứ giao trong doanh số một tháng là 10 tỷ. Nếu ông đạt được 3 tỷ thì ông anh 5 triệu thì lương cơ bản vì nói thật là không có. Ông công ty tôi vẫn có 2 tỷ đó. Bắt đầu anh đạt được 7 8 tỷ chứ anh ăn bao nhiêu% lương anh trốn chơi như thế chứ? Nghĩa là chúng ta đừng sợ con số tuyệt đối của giá trị tiền lương thì chúng ta phải tính nó theo một cái tỉ lệ nào đó, doanh thu hoặc lợi nhuận hoặc là gì ạ? Hoặc là codec nở hoặc là tỷ suất lợi nhuận. Họ mang về hãy thiết kế một hệ thống như thế. Thứ 2, hệ thống đó phải đảm bảo tiếp các yêu cầu nếu định kỳ hàng 5 mà tôi đánh giá nhân sự thì đánh giá dựa trên tiêu chí làm là tôi dựa vào kết quả đánh giá của một lần cuối 5 hay tôi đánh giá suốt các tháng trong 5 rồi tính điểm trung bình. Và khi điểm nó đạt đến hướng nào thì người đó mặc nhiên được xếp năng lượng mà nếu tăng lương thì bậc kế tiếp nó sẽ được là bao nhiêu tiền? Cho người ta rõ chuyện đấy ra để người ta toan tính. Còn nếu cái đó ở không nào thì giữ nguyên lương 1, 5 hoặc 2, 5 nữa. Và nếu nó thấp hơn cái khung như vậy thì giảm một bậc lương. Và nếu thấp quá rồi thì gì không tái ký hợp đồng khi mà sau một 5 VND vị. Hay là quy chế công ty có những công ty nó khắc nghiệt đến mức nào? 2, 5 liền mày không được tăng lương thì dì sa thải. Giảm cho mấy thằng vượt xa cả. Còn nếu không, người ta cứ ngồi đấy vì người ta không nhìn thấy rằng là cô cố hơn nữa thì người ta cũng được bao nhiêu nơi đúng không ạ? Hết rồi, thêm vào nữa này. Nếu bây giờ cái thằng nó làm được việc mà nó cứ đáp ứng được yêu cầu thế này thôi. Nhưng bây giờ có thằng nó làm à? Doanh số công việc hiệu quả tăng vọt như thế thì chúng ta phải ước lượng ra được= con số của tài chính và trong quan hệ có lợi nhuận và năng suất lao động cá nhân. Rằng khi nó đạt đến cái đứa nào đó thì nó được ô tô hay xe máy. Khi nào thì nó được căn hộ chung cư? Chúng ta hãy tính bài toán hết nhẽ như vậy thì thì người lao động nào thực sự có chị hướng phù hợp với tổ chức chúng ta sẽ lên, còn nếu không, chúng ta sẽ có được một đội ngũ mà cứ yên tâm đi nghiễm nhiên cuối tháng lấy lượng. Đó là cái chết mà tổ chức không thể phát triển được. Cái sợ nhất trong doanh nghiệp là nghiễm nhiên đến cuối tháng lên được và cái sợ nữ là chậm lương người ta mà không có kế hoạch báo trước. Một cái nữa là mập mờ, không biết nếu như nào cả thêm tay nghề kỹ năng hiệp hội thứ 2 sẽ trả tiền không biết giữa là kế hoạch đào tạo nội bộ trong 1 5 là những chương trình gì? Thế cũng có những công ty thuê hẳn giám đốc nhân sự phải giám đốc nhân sự bớt cho một cái kế hoạch đào tạo trong 5 giây đặng. Bảo toàn họp với lại đi học thế này thì nó làm gì mày ơi? Thế bây giờ giảm bớt đi một tí? Thế xong, cuối cùng là chủ tịch và giám đốc hỏi một câu là cái kép hoạch đào tạo với m xây dựng dựa trên cái gì? Rằng em em dựa trên cái hiểu biết của em ở trên thị trường có các hiện nay là các cái khóa nó đang hót nó hót ngoài thị trường kệ nó chứ công ty này chưa hot. Yếm đào tạo cái gì, người ta phải có cái việc làm cái này em trễ, người ta đưa ra quy chuẩn nhân sự của từng bị chính, tức là vị trí công việc này. Nó cần phải có kỹ năng gì, cần phải có nghề gì cần phải biết làm việc gì cần phải có quan hệ thế nào, chiều cao xa làm sao giới tính gì học ở đâu, cái đấy gọi là quy chuẩn nhân giới xong người ta phải có cái hoạt động cái gọi là đánh giá cái năng lực nhân viên= cái phiếu thể năng lực nhân viên người ta so cái năng lực đó ở từng thời kỳ và yêu cầu phát triển tổ chức với quy chuẩn kìa. Và nó chênh cái gì người ta làm kế hoạch đào tạo cái đó chứ không phải anh thấy có mấy khóa ngoài kia hót lắm đấy, làm cái này để cho nhân viên thôi. Nâng cao năng lực, nâng cao năng lực ở những thứ tôi không cần vì tổ chức tôi cần cái này chứ tôi không cần cái kia, họ đi học 5 s tao không cần namet tao cần 3m thôi, làm trước cho tao market thế, ví dụ như mà thì cái đó là yêu cầu thiết kế hệ thống quản trị biên giới thì từ cái tư tưởng đó thiết kế lên churches, cơ chế ra mảng lớn, mộc bản mẫu hoàn hảo, tiếp đến quy chế. Quy chế rồi thì nó phải được thực hiện= một loạt các tài liệu biểu mẫu tuyển dụng bây giờ thường con nào quy trình xử lý ra làm sao ai là người quyết định? Nếu nhân viên nghỉ việc thì bàn giao= mẫu nào? Quyết định của giám đốc để gửi ít đâu. Chứ không thì thôi rồi anh chị ơi, cái thằng nghỉ thì bảo là em đã bàn giao hết cái việc của em rồi. Nhưng mà thằng tiếp nhận thì bảo em chả nhận được cái **** gì cả. Cho nên một mặt nó triệt tiêu các động lực. Làm việc của người ta thì một mặt chúng ta không tạo ra được một cơ chế tài chính, tiền lương nó cả. Và muốn làm thế nào thì làm? Cuối cùng các anh chị lại phải đưa nó về đi ăn xin, tức là cân= 4 yếu tố. Một là tiền lương năng suất trên đầu người và quỹ lương quỹ lương đó= bao nhiêu% của doanh thu hoặc bao nhiêu% lợi nhuận anh chấp nhận thì nó tương ứng với số lượng và chất lượng lao động là= bao nhiêu anh đào tạo quản lý người ta như thế nào? Anh nâng cao năng lực và phát triển về mặt con người người ta làm sao 4 yêu cầu đấy tạo thành cái gọi là chiến lược truyền thông chiến lược tiếp thị.
Done Recognizing Speech Thì vậy thì từ nãy đến giờ, các anh chị nhận thấy rằng là đâu đó nó đều xuất phát từ cái lõi tài chính của công ty mà. Vậy thì bản chất của vấn đề nó nằm ở cái chỗ là từ trước đến nay chúng ta làm có thể nó chưa tốt là vì chúng ta không suy từ gói tài chính. Và cái chính là gì? Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bao nhiêu? Tỷ suất lợi nhuận cho ông đủ bao nhiêu? Tính toán cái đó trước. Nhờ vậy, những thứ khác được hoàn chỉnh kèm theo cái học. Và nhắc lại trong quản lý tài chính, quản lý công đoạn quản lý bán hàng, quản lý nhân sự. Đừng sợ con số tuyệt đối. Hãy chỉ tính đến tình trạng của nó mà thôi. Miễn là anh đảm bảo yêu cầu là gì ạ? Doanh thu, lợi nhuận thì tác. Nhưng chi phí tương đối thì giảm, nó tăng về mặt giá trị nhưng nó giảm về mặt tỷ trọng. Nó làm tỷ suất lợi nhuận của anh tăng lên hết là giảm nhu cầu. Ở đây ai cũng từng làm việc với các cái đơn vị lớn là vnpt hay là Viettel. Các anh chị thấy nó giao chỉ tiêu hàng 5 cho cơ sở, doanh thu 5 nay tăng 12% thui ạ nhưng chi phí to cách 11% hoặc cắt 15, Làm đi, nếu làm được thì ngồi ở vị trí giám đốc chi nhánh, còn nếu không thì gì có điều chú sang làm văn hóa thứ nên họ kinh lắm rồi chứ không phải không. Tiếp theo. Nhân thử xong rồi đến bàn tỉnh. Tài chính của 2 phần hoạch định cho nó dọn, một là chiến lược một một. Vay ở đâu, vay ngắn hay dài, may để làm gì? Hay là huy động bạn bè hay là chơi vốn cổ đông? Hay là thôi bây giờ bán tài sản. Rồi góp thì góp= tiền để tài trợ vốn đầu độc hay là góp= tài sản để tôi tả tài chậm cơ sở sản. Là phải nhanh.
Thế rồi các cái chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn trong dài hạn hoặc để cho nó giỏi. Tôi quản trị tài chính là= cách nào? Bao gồm có vận hành tài chính= cách nào và xử lý rủi ro tài chính= cách nào? Quy chế tài chính của nó sao? Kế hoạch tài chính gồm những phần nào? Thế ở cái mục này, tôi mong muốn các phần nhỏ cách làm độ như sau. Đầu 5 cần phải có kế hoạch tài chính, kinh doanh cả 5 mà muốn là kế hoạch tài chính, kinh doanh cả 5 thì nó phải được cấu thành từ các kế hoạch thành phần bao gồm kế hoạch bán phải làm trước để nó ra đi mai, tức là ra yêu cầu kế hoạch mãn tính, kế hoạch mua, kế hoạch sản xuất và kế hoạch. Kế hoạch về nhân sự và quỹ lương, kế hoạch về đầu tư, mua sắm. Kế hoạch về truyền thông, pr. Marketing. Kế hoạch về dòng biển và ghét tất cả 7, 8 thành phần đó vào thì tính ra được một bản dự thảo doanh thu chi phí, lợi nhuận. Từng tháng một mốc phần kế hoạch tương ứng của tháng ra căn cứ vào tình hình thực tế của tháng trước và dự báo của tháng sau, căn cứ vào những tồn đọng và những mong muốn cần phải xử lý ở tháng hiện tại, chỉnh lại kế hoạch hành động của thai và cuối tháng mới có cơ sở để đánh giá kết quả làm việc của nhóm trước. Xin thưa là các ông cứ bảo với tôi rằng là em đánh giá= hiệu quả công việc nhưng hiệu quả của ông đo= cái gì? Không có kế hoạch không, đó là không có tiêu chuẩn không đo được. Thế là đến lúc đi đánh giá trên sự. Bộ phận hành chính nhân sự bảo theo quan điểm của em thì phải như thế này, theo quan điểm của anh thì phải thế kia, thế là cãi nhau.