Em. Em. Ừ. Những nội dung mang tính chất về lý thuyết nguyên lý thì tôi sẽ không nói nhiều, vì vậy chỉ xin được dành giờ đầu tiên để trao đổi với khách chỉ một số cái thông điệp và kiến thức nền như vậy thôi. Và bắt đầu từ giờ phút này thì tôi sẽ cùng với các anh chị chúng ta trải qua các cái bước, các bước để hướng dẫn, xác lập, xây dựng cái hệ thống kinh doanh và bán hàng ở trong doanh nghiệp của mình. Bởi vì thế này giống như tôi muốn đá lạnh vấn đề lúc đầu giờ là.
Cái hệ thống bán hàng của mình, cái thời kỳ đầu ấy là nó mang bóng dáng hoàn toàn của người chủ. Thế mà sau này thì nó rất khó có thể chuyển giao. Ờ và hơn nữa là. Khi mà chúng ta muốn xây dựng cái chính sách về bán hàng thì thông thường là chúng ta làm nó 0 VND bộ. Tức là chúng ta không gắn được giữa chính sách kinh doanh với hệ thống tài chính và chính sách về nhân sự. Thành ra chúng ta cứ làm được chỗ nọ thì nó hỏng chỗ kia. Và hơn nữa có một vấn đề nó thuộc về tư tưởng nói chung là không thông, đó là. Khi xây dựng chính sách thì phần lớn là chúng ta tính cho ta. Chứ chúng ta không tính để quản lý chính ta. Đấy, nó chính là vấn đề. Thế nào là xây dựng chính sách để quản lý chính mình? Anh chỉ. Đừng bao giờ nghĩ rằng việc chúng ta xây dựng hệ thống và chính sách là chỉ để quản lý nhân viên về mặt tư tưởng. Nếu xác định như thế là sai hoặc không phát huy tác dụng. Tôi nói thí dụ. Thí dụ như chúng ta cứ tính hết đi tất cả các định mức chi phí. Và chúng ta đưa ra chính sách từ khi trước khi nó xảy ra. Để khi nó xảy ra thì chúng ta tuân thủ cái đó thì nó mới đạt được tính nhất quán. Còn nếu chúng ta lúc nào cũng để chông chênh linh hoạt. Thì nên khi sự việc nổ xảy ra, nếu công ty đang ở bối cảnh tốt tâm lý, chúng ta đang vui thì chúng ta ký cái rẹt đồng ý. Nhưng ngược lại, chúng ta lại có gì xu hướng? Là sủ chính sách. Nếu như trong bối cảnh buộc phải chi trả một khoản tiền. Mà trong lúc đó tâm lý mình đang không tốt. Và tiền công ty đang không tỉnh Giang thì tôi nói thế nào? Quý vị cũng có cái chuyện là tính toán, sau đó cho nó bớt cái đó đi. Tại sao nó lại thế không tránh khỏi đâu? Vì chúng ta đóng 2 vai cùng một lúc là vai chủ đầu tư và gia vai gì giám đốc điều hành? Ở các công ty lớn hơn, chủ đầu tư nó ngồi riêng phải ông kể. Để phục tùng cho chủ đầu tư đấy, nó có hội đồng quản trị và nó có ban điều hành riêng. Thì ban điều hành, nó cứ y án nó làm nhưng mà mình làm điều hành là nó động đến túi tiền quá ấy của mình. Còn thằng điều hành ở công ty lớn, nó động đến túi tiền của thằng khác nên nó cứ tiêu chuẩn đó là quần của mình là động đến tiền của mình. Đôi khi mình xót mình không làm. Thế thì đẻ nó nhất quán được về mặt chính sách để chúng ta không phải. Ngại ngần với nhân viên. Thì xin thưa phải làm chính sách tốt đến mức vừa để quản và thúc đẩy nhân viên, nhưng 50% còn lại để quản chính mình không mắc phải cái tội là vô kỷ luật trong tài chính và kinh doanh. Bởi vì rất dễ là gì rất dễ và đôi khi là chính sách cho nợ của chúng ta là chúng ta cứ làm bừa đi thẳng thì cho nợ đến 40%, thằng thì nợ 30% không có một cái gì cả. Nhiều doanh nghiệp hiện nay là đơn giá, nó phải xin cho từng khách hàng một phải không? Nhân viên sale động tý sếp ơi, phê duyệt cho em cái đơn giản này, vân vân thì những cái đấy nó kéo lùi cái năng suất lao động xuống. Và tôi tin rằng nếu doanh nghiệp nào nó hoạt động được từ 3 5 trở lên thì chúng ta sẽ nếm trải sự bất ổn của bộ phận bán hàng. Mà đôi khi. Chúng ta phải quay lại để tự vấn mình Xem nguyên nhân sâu xa nhất của sự bất ổn đấy là do đâu? Đương nhiên, sự bất ổn là bất ổn của nhân viên là do nhân viên. Nhưng thông thường thì nguyên nhân nó nằm chính ở cái chỗ chính sách khi chính sách chưa đồng bộ và nhất quán. Thì còn có những ganh tị và cãi vã. Khi nào chính sách đưa ra với chỉ một mục đích là phục vụ cho việc quản lý nhân viên thuần túy chứ không phải quản trị sếp thì cũng còn chuyện. Thế nọ thế kia và chừng nào chính sách đưa ra còn quá linh hoạt? Thì lúc đấy cũng chưa giải quyết được vấn đề. Chỉ khi nào chính sách được đưa ra một cách đồng bộ và nhất quán, nhân viên họ thông về mặt tư tưởng, năng suất nó tội lên. Đấy. Chúng tôi từng đi tư vấn cố nữ doanh nghiệp ở thời kỳ covid vừa rồi xác nhận là khó khăn nhưng doanh thu của họ vẫn tặng. Chỉ với một điều duy nhất là vừa mới làm xong được chính sách lương thưởng cho nhân viên sale. Chao được quyền nhiều hơn cho bộ phận kinh doanh. Thế là họ gì? Họ biết trong thời kỳ khó khăn, họ buộc phải cố gắng, nỗ lực và họ làm việc với tâm thế thoải mái hơn. Và năng suất tăng. Nó không còn cái tình trạng là ỷ lại lẫn nhau, không còn tình trạng đổ lỗi. Một khi nhân viên nó đã tìm lý do và đổ lỗi thì lúc nào cũng có. Vậy để giải quyết được sâu sắc vấn đề đấy, xin thưa câu chuyện duy nhất chúng ta cần làm là thiết kế chính sách, tức là thiết kế luật chơi. Nếu có trưởng phòng kinh doanh giỏi, người đấy phải đủ khả năng thiết kế cho chúng ta. Nhưng hiện giờ chưa có thôi ta học xong về tự thiết kế. Nói tóm lại, là ta cùng với đội ngũ kinh doanh của ta sẽ cùng nhau thiết kế nhưng muốn thiết kế gì thiết kế? Điều đầu tiên chúng ta cần phải phải làm, đó là chỉ ra cái đích mà kết quả kinh doanh của công ty cần phải đi đến, gọi là bước một xác lập mục tiêu. Xác lập mục tiêu kinh doanh. Nếu kết quả của việc xác lập mục tiêu kinh doanh mà tốt, nó cho chúng ta bức tranh của truyền thông và doanh thu. Nếu cái quả xác lập mục tiêu kinh doanh mở tốt cùng với chính sách công nợ được nhất, quả nó vẫn cho chúng ta bức tranh tổng quát về tiền bạc sẽ vào trong 1 5 từ kết quả của việc bán hàng. Nếu như việc này không làm. Thì rất khó có thể định biên được nhân sự bạn. Rất khó có thể hoạch định được chi phí bạn. Và càng không thể nào tính được chi phí kinh doanh trong 1, 5. Trong khi đó, phần lớn trong các e Xem e hiện nay. Doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay, trong đó có chúng ta và phần lớn chúng ta ngồi ở đây là chúng ta bán hàng theo kiểu gì bèo dạt mây trôi kể về hàng đấy. Tháng này bán thế nào thì bán? Tháng sau khó quá thì tình hình thị trường chung. Tình hình thị trường thì ông ơi, ở đầu tháng ông đã nhìn nhận rằng tình hình thị trường tháng này khó chưa? Ông đã cùng với giám đốc ngồi để nói câu chuyện đó chưa? Và nếu khó như thế thì chi phí phải cắt giảm hoặc có động thái gì để vớt vát lên cái khó đó không? Có đúng không? Giống như covid vừa rồi là một bài học hả? Có những doanh nghiệp ở dưới Hải Phòng chống covid một cái nó họp hội đồng quản trị. Trước xong nó họp nhân viên nói luôn tình hình này khó khăn thường sẽ giảm lương được giữ lại 20%. Không phải công ty muốn mà nó là thế này mà nó là thế kia. Doanh số với kịch bản thận trọng sẽ chỉ còn 65%. Anh em cố gắng lên, ai làm được tiếp thì ở lại ủng hộ công ty, ai không làm được tiếp nếu có muốn chuyển đi nơi khác. Công ty cũng thông cảm. Và sau cuộc họp hôm đấy hôm sau, hơn 3 chục% nhân viên lên bảo, sếp ơi, sếp. 3 tháng nữa bọn em không cần lương. Duy trì cái bảo hiểm với tiền ăn cho bọn em với một chút đỉnh tiền xăng. Bọn em cùng với công ty trong đợt này. Thế thì đấy là câu chuyện của dì, của dì ạ. Xác lập mục tiêu trong từng thời kỳ đoán trước được các cái gì? Các cái bất ổn và phải có những cái cam kết và chính sách thật mạch lạc. Đấy, còn nếu chừng nào động một tí nhân viên, họ lôi tiền lôi thưởng ra, họ nói với chúng ta, đó là do cái tư tưởng nó không thông. Anh ạ. Còn nếu tư tưởng không, nếu mà tư tưởng nó thông rồi nói với nhau, nó dễ lắm mà đôi khi tư tưởng thông ấy không phải chuyện gì to tát cả, kéo nhau ra làm ly trà đá, có khi lại xong vân vân. Nhưng cái sâu sắc nhất của vấn đề thì chúng ta phải nhận diện cho= được giảng công ty chúng ta chẳng qua là một nơi. Đúng không một nơi để làm việc và cùng kiếm tiền. Không những của cổ đông mà của cả nhân viên. Họ kiếm được tiền. Ta hưởng ít nhưng ta hưởng của nhiều người, của nhiều đầu mối ta hưởng của nhà cung cấp một ít của khách hàng, một ít của mỗi nhân viên một ít. Vậy là ta có một gói dành cho ông chủ. Cho nên cái điều quan trọng là phải thật rõ mà muốn rõ được thì cái rõ đầu tiên là rõ mục tiêu. Nhưng khi xác lập mục tiêu này thì thông thường chúng ta có xu hướng đưa ra một thông tin duy nhất. Thông tin đó. Là gì doanh số? Có phải đâu thông thường đưa ra mục tiêu kinh doanh? Chúng ta có xu hướng lựa chọn một thông tin gì nhở? Thế khi lựa chọn một thông tin duy nhất như thế ám vào ngược vào với quan điểm làm marketing thì nó dẫn đến cái chuyện nó mất cân= Nó mất cân= Tại sao nó mất cân= nếu anh đạt 5 trước doanh thu của anh trăm tỷ? 5 nay anh đặt ra là 150 tỷ. Ngoài ra, anh không quan tâm đến chuyện gì khác nữa thì có rất nhiều khi anh bị cái 150 tỷ này nó cuốn hút, anh bán= mọi giá. Anh cho nợ= mọi giá. Anh bán cả cho những khách hàng có nợ xấu, nợ xác nợ để rồi vẫn bán. Đúng không? Hay là gì ạ? Họ không quan tâm đến những chuyện khác, chỉ theo đuổi con số 150 tỷ. Anh vay tiền vào quá mức để thúc đẩy bán. Đến một ngày isi nào đó nợ thế chưa kịp đòi. Mà chi phí ở trong công ty nó ngốn nhiều quá, anh mất cán cân thanh toán. Thế là gì? Anh sập cái này người ta gọi là bẫy tăng trưởng. Nghĩa là nếu chỉ chỉ theo đuổi doanh thu, quên đi những chuyện còn lại. Mà khi nó gãy cán cân thanh toán nó sập. Thì gọi là gì? Gọi là bẫy tăng trưởng. Đừng có đùa. Thà rằng đôi khi này. Giữ nguyên trăm tỷ nhưng giảm chi phí xuống, tăng tỷ lệ thu tiền lên công ty khỏe hơn. Đúng không? Vậy thì người ta có nhiều bài toán chứ không phải nhất thiết lúc nào cũng phải là chỉ là tăng trưởng doanh thu. Đấy vậy thì để mà khắc phục cái tình trạng đó thì người ta lại tiếp tục ứng dụng big c. Để đưa ra mục tiêu kinh doanh hàng 5. Biết gì? 4 góc. Gốc trên này nè doanh thu bán. Đúng chưa? Chỗ này là chất lượng phục vụ khách hàng chỗ này là quản trị chất lượng bán. Giấy này là chi phí bán và đội ngũ bản.
Done Recognizing Speech 0 4 góc ứng dụng đặc biệt gì trong việc hoạch định mục tiêu kinh doanh và bán hàng là như thế? Để nó tránh cái chuyện chúng ta bị nhìn nó lệch lạc chỉ theo đuổi mục tiêu doanh thu.
Done Recognizing Speech Vâng home covid vừa rồi. Thì có một anh doanh nghiệp anh ấy làm về nhớt. Thì khi mà bọn tôi có một cái cuộc trao đổi online thì anh ấy khoe với tôi là. Mặc dù các đơn vị khác bị ảnh hưởng bởi covid. Nhưng anh ấy thì không bị ảnh hưởng. Doanh số tăng gấp đôi. Thế, tôi mới ngờ ngợ. Thế tôi bảo tôi hỏi thêm một câu nữa thôi. Là doanh số của anh tăng là nhờ khách hàng cũ hay khách hàng mới. Thì anh ấy lại rất là quan, nói rằng là may mắn quá là đợt này toàn khách hàng mới tìm đến thôi. Thì tôi đoán ngay. Là các khách hàng đấy, nó không nợ được ở chỗ nó thường lấy hàng nữa. Nó quay sang chỗ bố này. Để nó bắt đầu nợ. Thì tôi cảnh báo ngay, tôi bảo ông ơi. Ông tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khó khăn. Trong khi vận tải đóng băng hết. Đúng không ạ? Nhà máy thì hạn chế sản xuất. Mà xăng dầu nhớt ông bán kiểu như thế, tôi đảm bảo chắc chắn ông đang cho nợ quá mức phải không? Bà thì bán cũng phải công nở, còn tôi cảnh báo trước sang đầu tháng năm không cẩn thận là ông đánh gọn. Bởi vì khi người ta không nợ được ở nhà cung cấp truyền thống, nó buộc đi tìm nhà cung cấp mới. Nếu ông lỏng tay với nó thì gì doanh số nó tăng? Nhưng tiền có thu được về quái đâu? Vậy tăng để làm gì tăng để chết? À à đấy. Cho nên là. Là cái chỗ này á? Là phải rất thông cho anh em kinh doanh và bán hàng. Chưa, tôi gặp nhiều vụ trưởng phòng kinh doanh cãi nhau với kế toán, cãi nhau với giám đốc là phải bán đi bán= mọi giá, đừng bán= mọi giá. Hãy bán có chất lượng. Việt một xác lập mục tiêu, chúng ta có cái file mục tiêu để xác lập. Kế tiếp cái slide của các anh chị. Ứng dụng bia xi như tôi đã nói. Chúng ta có 4 nhóm mục tiêu sau đây.
Done Recognizing Speech File này có 4 thẻ chính và 4 thẻ phụ là 8 thẻ tất cả nhưng chúng ta quan tâm nhiều đến 4 thẻ này 1, 2, 3, 4 thì ở trên cùng là doanh thu bán và chi phí bán. Có những người muốn thể hiện một cách khác đi thì thẻ trên cùng này chỉ thể hiện doanh thu bán còn chi phí bán đẩy xuống dưới. Cũng được do không miễn là. Nó là một cái thẻ mà thể hiện được các mục tiêu chia rõ ra phần này là. Tài chính khách hàng. Quản trị xu hướng. Cứ thế là được nha. Bây giờ này. Mục tiêu đầu tiên phải đưa ra cho hoạt động kinh doanh đương nhiên rồi là doanh thu, nhưng có những công ty vừa thực hiện bán b to b vừa thực hiện bán lẻ. Thì phải đưa rõ ra à? Doanh thu b to b= bao nhiêu doanh thu bán lẻ= bao nhiêu rồi tổng doanh thu= bao nhiêu phải rõ ra các con số đó chứ không thể chung chung được phải không? Hay là ví dụ như ở dưới kia có một đơn vị làm kinh doanh về xăng dầu. Thế khi đặt mục tiêu ra, anh phải đặt rõ bán cho nhà máy công xưởng b to b là bao nhiêu? Bán lẻ tại các cây xăng là bao nhiêu? Ý là như vậy, thế còn có những công ty là phát triển. Ví dụ bên chỗ anh tuấn kìa là phát triển thị trường theo các vùng. Đúng không ạ thì có thể chia thành từng vùng vùng, một vùng 2, vùng 3 nhưng có những công ty không vùng gì cả. Thì có thể gì ạ? Doanh thu 5 doanh thu quý và doanh thu bình quân tháng. Thì đó là các chỉ tiêu để chúng ta theo dõi thì ở đây tôi chỉ ghi là doanh thu ABC, tùy vào bối cảnh của từng doanh nghiệp mà lựa chọn một chỉ tiêu gì cho nó phù hợp. Chỉ tiêu kế tiếp, tôi gợi ý là tổng chi phí bán, trong đó chi phí nhân viên bán và doanh thu hòa vốn. Vậy thì. 3 cái chỉ tiêu này là tùy chọn, trong đó chỉ tiêu về tổng chi phí bán là bắt buộc phải hoạch định. Muốn kinh doanh gì thì kinh doanh chúng ta phải nắm cho= được cái gọi là công thức lợi nhuận. Tức là doanh thu- chi phí, trong đó chi phí bán hàng cần phải được hoạch định rõ để có được chính sách bán. Phần phía dưới. Với doanh thu này, tôi cần đội ngũ bán là bao nhiêu người? Quỹ lương vị trí cho họ là bao nhiêu thường theo kết quả là bao nhiêu? Tôi cần phải đào tạo, có chính sách đào tạo gì và ngân sách đào tạo và team building trong 1 5 là bao nhiêu tiền? Chúng ta nên đưa trước gió với nhau cái này đi để có một lộ trình tuyển dụng và phát triển nhân viên trong cả một nặng. Bởi vì nếu không nhá anh ơi. Nếu không là rất dễ, chúng ta xù chính sách chỗ này như tôi đã nói lúc trước. Khi mà ông ngồi rỗi một mình ông đọc một cuốn sách muốn phát triển nhân viên thì phải truyền thông thì phải đào tạo thì phải động viên, thúc đẩy. Đấy là lúc ông ngồi rảnh rang một mình, ông đọc thế thôi phải không? Chứ đến lúc cuối 5 bảo anh ơi, trích tiền đào tạo làm team building của anh em. Là ông gì, ông tiếc tiền đấy? Cho nên người ta đưa chính sách để hoạt động cho nhất quán, nó đủ các cái điểm tới cho công ty nó phát triển là người ta phải đưa ra từ trước. Và đã đưa ra thì phải ký= văn bản, sau đó thực hiện. Cầm được tiền, tiền đó chưa? Ở cái thẻ bên này là chỉ số về khách hàng và thị phần. Chỉ số về khách hàng và thị phần thì có nhiều chỉ tiêu để chúng ta lựa chọn. Tôi nói ví dụ. Ví dụ như là ví dụ như là tỷ lệ khách hàng lặp lại là một chỉ tiêu. Ví dụ, số lượng khách hàng phát triển mới là một chỉ tiêu. Ví dụ giá trị đơn hàng bình quân. Là một chỉ tiêu, ví dụ khách hàng có đánh giá tốt sau khi mua là một chỉ tiêu, ví dụ gia tăng% thị phần trên vùng thị trường. Mục tiêu là một chỉ tiêu thì tùy từng doanh nghiệp, chúng ta lựa chọn cho mình nhưng đừng chọn nhiều quá, trong đó có một chỉ tiêu. Tôi cho rằng rất chất lượng đối với doanh nghiệp bán b to b là giá trị đơn hàng bình quân về cái đó là phát triển bán tăng trưởng bán tốt hơn là phát triển khách hàng mới. Tức là vẫn là khách hàng cũ, nhưng mà đơn hàng nó lấy của 5 nay bình quân lớn hơn 5 trước. Thì đấy là một chỉ tiêu tốt hơn là chỉ tiêu phát triển khách hàng mới. Chỉ tiêu này sau. Đến chỉ tiêu bên này á. Mua bán thì ông bán nhưng ông ơi một. Là gì? À cho tôi biết doanh thu bình quân trên một sale. Rồi cho tôi biết tỉ lệ% của chi phí quảng cáo so với doanh thu. Tỷ lệ chốt đơn trên lead hoặc trên con tách hoặc trên cái gì và số ngày công nợ bình quân hoặc giá trị công nợ. Hoặc là ví dụ có những doanh nghiệp cái quá trình và thời gian phục vụ một đơn hàng nó quá lâu thì 5 nay phải đưa ra mục tiêu là giảm thời gian thực hiện đơn. Vì tốc độ là một yếu tố của chất lượng phải không? Là một lợi thế của trận cạnh tranh bán. Thì vậy, anh phải đưa ra phí giảm thời gian thực hiện đơn hàng. Như vậy ở mỗi cái thẻ này, anh chị thấy không ạ? Tôi sẽ đưa ra từ 123456, tôi đưa ra 6 cái lựa chọn. Nhưng lời khuyên là các doanh nghiệp đừng lựa chọn cả 6. Anh lựa chọn khoảng 3 thôi. 3 chỉ tiêu thôi, từ một cho đến 3 chỉ tiêu, anh buộc phải lựa chọn, bởi vì những thứ tôi đã gợi ý ở đây khi đọc qua chúng ta thấy cái gì cũng quan trọng. Nhưng nếu có quá nhiều thứ quan trọng thì chẳng thứ gì là quan trọng nữa. Hiểu không ạ? Tôi đưa ra nhiều để các anh chị lựa chọn. Và chúng ta buộc phải lựa chọn vì đó là quyết định quản trị của chúng ta. Thế đó là gì, 4 cái thẻ chính? Ở 4 góc bây giờ tiếp này. Đối với các hoạt động truyền thông quảng cáo phụ trợ cho hoạt động này dự kiến đi. Tổng con số này. Quảng cáo. Tìm kiếm ở trên Google chẳng hạn ngân sách 5 nay là bao nhiêu quảng cáo facebook bao nhiêu quảng cáo tvc bao nhiêu bài viết tr tạp chí có bao nhiêu bài mà bao nhiêu tiền, sự kiện ra mắt sản phẩm hoặc là họp hội nghị khách hàng mấy lần, bao nhiêu tiền thư chào trực tiếp đến doanh nghiệp ở trong ngành vân vân. Ở dưới này. Bên này. Là liệt kê ra các cái ứng dụng công nghệ và tài liệu biểu mẫu phục vụ cho việc bán. Nếu các doanh nghiệp thực hiện các kênh bán khác nhau thì nên chia ra tiếp là gì? Có các thông tin còn lại là các kênh phân phối hoặc kênh bán hoặc là phân vùng thì từng kênh một do ai phụ trách và chiếm bao nhiêu% doanh thu thế? Ví dụ, trong trường hợp này, anh tuấn là bán theo vùng và anh lựa chọn phương thức bán là bán gián tiếp, tức là bán thông qua đại lý. Thì chỗ này. Anh có thể chia theo ngành hàng nhưng còn chỗ này thì anh chia theo phân bổ từng phân vùng do ai phụ trách và chiếm tỷ trọng doanh thu bao nhiêu? Thế thì đây là cái bảng hoạch định mục tiêu kinh doanh và bán hàng trong cả 1, 5. Bảng này nó phải được hoàn thành trong tháng mười hai của 5 trước, nhưng 5 nay là bối cảnh nó đặc biệt ha bối cảnh nó đặc biệt ở chỗ là hồi cái cái hồi tháng mười hai ấy là bọn mình chưa học. Thế xong cái hồi tháng một tháng hai tháng ba thì nó covid.
Thế thì quên bố nó đi ờ. Thế tháng tư vừa rồi là cũng tháng tư, tháng năm, đấy là cái tháng mà bây giờ chúng ta đang ngóc dậy để chúng ta vượt qua cái đoạn khó khăn. Xử lý tình huống. Thì tôi khuyên là thế này này. Nếu doanh nghiệp nào đã được tiếp cận trước. Mà lập được cái bản mục tiêu này từ thời tháng mười hai tháng một thì OK, chạy tiếp đi, doanh nghiệp nào chưa thì chúng ta bắt đầu xây dựng cái bảng này kể từ tháng sáu trở đi. Và ở 5 kế tiếp thì nhớ phải làm vào tháng mười hai. Thế đây là về mặt chuyên môn thế bây giờ về mặt tỷ? Để hoàn thành được bản này nhìn thế thôi, khó lắm không ạ?