Ứng dụng BSC xác lập mục tiêu chiến lược

Thế? Thế? Ừ. Trong giờ tiếp theo này thì tôi sẽ hướng dẫn các anh chị ứng dụng BEC và việc xác lập các mục tiêu chiến lược của nhân sự.

Biết xin đính tam nhớ biết rồi đúng không? Be lon coca 4 thẻ. 4 trẻ trong việc xác lập mục tiêu. Ừ đúng rồi. Nó thế này này anh chị tức là. Nếu không sử dụng BEC. Để hoạch định các mục tiêu chiến lược. Thì doanh nghiệp rất dễ rơi vào tình trạng là hoạch định nó không cân= Vậy hoạch định cân= để làm gì? Hoạch định cân= để anh không bị rơi vào bẫy? Ví dụ, chúng ta có bẩy về tài chính, chúng ta có bẫy về tăng trưởng? Nếu hoạch định không cân= thì nó hoặc là rơi vào bẫy tăng trưởng 2 là rơi vào bẫy tài chính bẫy tăng trưởng có nghĩa là cứ tăng quy mô, cứ tăng cơ sở nhưng không quản được nó vơ hệ thống gọi là bẫy tăng trưởng bẫy thứ 2 là bẩy tài chính là cứ vay tiền về, cứ nợ tiền người ta hoặc cứ cho nợ để thúc đẩy doanh thu, dẫn đến mất cán cân thanh toán thế là chết. Thì đó là 2 cái bẫy mà doanh nghiệp rất dễ gặp phải. Vậy thì người ta để hạn chế cái đó và để cho doanh nghiệp phát triển bền vững thì người ta mới ứng dụng big c trong hoạch định các mục tiêu chiến lược. Vậy thì có 3 cái thứ mà doanh nghiệp nhất định phải làm một. Là chiến lược công ty. 2 tài chính thứ 3 là nhân sự. Đấy, những thứ khác có thể có thể không? Nhưng 3 thứ này cùng với chiến lược bán. Ở cấp độ công ty thì là gì ạ? Là chiến lược công ty. Ở chiến lược kinh doanh thì nó có chiến lược bán và chiến lược sản xuất. Ở chiến lược chức năng thì chúng ta có tài chính và nhân sự nhất định phải làm. Vậy thì lời khuyên là nếu doanh nghiệp nào mà có ý đồ thuê giám đốc điều hành. Thì hàng 5 và từng giai đoạn phải xác lập cái này đá. Và giao việc cho người ta giao niềm tin cho người ta và giao công ty cho người ta là giao cái này được không? Chứ không phụ thuộc vào việc người ta nhìn phong độ thế nào, không phụ thuộc vào việc chúng ta đánh giá năng lực của người ta về mặt cảm tính thế nào, năng lực thì năng lực. Nhưng anh ơi, hệ thống của tôi cần cái kia. Một nhóm các chỉ tiêu phải công ty, vậy thì bây giờ. Hình dạng. Của các chỉ tiêu được hoạch định. Ở góc độ chiến lược từ công ty tài chính nhân sự thì nó bắt đầu từ cái kiến thức nền à đó là kiến thức nền 4 thẻ cân= của btc. Là gì? Thẻ đầu tiên bao giờ cũng là khách hàng. Xin lỗi. Thế là đầu tiên là khách hàng. Thẻ thứ 2 là tài chính. Thẻ thứ 3 là quản trị và quy trình.
Và thẻ thứ tư là xu hướng.

Thế thì cái thẻ xu hướng này người ta thường dùng một cái từ tương đương à là học hỏi, phát triển. Học hỏi và phát triển. Tức là lg lernen euro. Thế thì khuyến cáo là thế này. Khi chúng ta hoạch định các mục tiêu chiến lược cho công ty trong 1, 5 hoặc trong một thời kỳ thì rất nhiều doanh nghiệp đưa toàn bộ khu vực nhân sự vào đây. Đưa toàn bộ phần nhân sự vào cái thẻ thứ tư này. À thì đó là một sai lầm. Vì học hỏi, phát triển và xu hướng công ty thì nhân sự là một thành tố trong đó chứ không phải tất cả. Vậy nó bao gồm những gì ạ? Nó còn bao gồm là. Hệ thống thông tin. Nó còn bao gồm là xu hướng của ngành hàng, tức là cái trend. Dạ nó còn bao gồm các cái yếu tố khác nữa, chứ không chỉ riêng về nhân sự. Cho nên hiện nay, nếu doanh nghiệp nào đã ứng dụng BEC trong hoạch định các mục tiêu chiến lược mà đưa toàn bộ các cái chỉ tiêu về nhân sự ở thẻ thứ tư thì tôi khuyên là về làm lại đi. Chứ không được gặp rắc rối to nhé. Thế và khách hàng thì cụ thể đó là thông tin của thị phần, đó là thông tin của tỷ lệ tăng trưởng hay đó là thông tin của tỷ lệ khách hàng trở lại đó thì đó là thông tin khách hàng còn tài chính thì như là tăng trưởng của doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, cơ cấu chi phí còn quản trị. Cái này là cái khó này. Chúng ta dễ dàng đưa ra các cây PI đo lường tài chính. Chúng ta cũng dễ dàng đưa ra các KPI đo lường khách hàng. Cũng không quá khó để đưa ra KPI đo lường gì, học hỏi, phát triển. Nhưng rất khó để đưa ra được cái PI đo lường hiệu quả quản trị. Có đúng không? Bây giờ nói doanh thu tăng trưởng thì anh biết rằng OK, vậy là quy mô kinh doanh tặng. Vậy anh có thể nói là tỷ lệ tăng trưởng doanh thu qua kỳ là 10% hay 20%? Hay có những anh ấy nói không cần tăng trưởng, cứ giữ cho tôi giá trị doanh thu= bao nhiêu là anh xác lập được ngay? Nhưng bây giờ hiệu quả quản trị thì chắc là= cái gì?

Bây giờ, ví dụ như bây giờ mình nói là 5 nay trọng điểm. Là nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị và các quy trình. Và KPI đo là gì? Hên quá.

Thì ờ rồi. Ý kiến là 100% tuân thủ. 100% tuân thủ. OK 100% các giao dịch đều tuân thủ vậy. Thì về mặt định tính nhìn thấy là OK rồi đúng không? Nhưng chất lượng của quy trình nó vẫn không đạt. Nó vẫn tiềm ẩn rủi ro trong đó, vậy thì 100% các quy trình biểu mẫu được tuân thủ toàn Bộ Thông qua hoạt động kiểm soát và bổ sau này là một chỉ tiêu, nhưng chỉ tiêu này mới là chỉ tiêu vòng ngoài. Vậy cụ thể vòng trong là gì à, tôi phải tách tiến trình ra. Đầu tiên, nó tách tiến trình mua và quản lý kho. Vậy bây giờ anh tuân thủ mua và quản lý kho thì phải dẫn đến được cho tôi là gì? Đảm bảo cho tôi cái hạn mức tồn kho. Và cái chu trình lưu kho à, thế thì nó phải đưa ra con số với hạn mức tồn kho không được quá bao nhiêu và chu trình lưu kho không được quá bao nhiêu ngày, thế mới là KPI. Của quản trị đúng không? Tiếp tục quá trình bán. Quy trình bán thì nó tuân thủ đấy. Nhưng mà quá trình từ lúc ký hợp đồng đến lúc giao hàng nó kéo dài hơn một tháng thì nó vẫn đúng quy trình chứ gì? Nhưng chất lượng và quy trình nó lại không có. Thế thì người ta lại phải đưa ra các chỉ tiêu về thời gian phục vụ khách hoặc hoàn thành một tiến chỉnh. Vân vân thì đó là cái cách tư duy. Để xác lập các nhóm mục tiêu khi xác lập mục tiêu chiến lược. Vậy ở góc độ công ty thì là như thế, vậy ở góc độ của chiến lược nhân sự? Thì nó là gì đấy? Nhân sự thì nó là gì đấy? Thì ngay sau đây, tôi sẽ trao đổi với các anh chị dựa trên cái kiến thức nền= phương pháp của BEC là 3 lan ko gà. Chúng ta hoạch định ra được 4 thẻ cân= trong việc hoạch định chiến lược nhân sự, nghĩa là cái kết quả cuối cùng chúng ta hướng về cái bảng này. Bảo trước đây hoạch định chiến lược nhân sự em không biết phải viết chiến lược nhân sự thế nào, không biết phải hoạch định ra làm sao thì đây tôi gợi ý một cái bảng nó thể hiện mục tiêu chiến lược của hệ thống nhân sự á thì đây là cái kết quả cuối cùng chúng ta đi đến trong cái phần trao đổi này, nhưng trước khi có thể đến được cái kết quả này thì chúng ta phải trở về cái căn nguyên của nó đã cơ. Nga vậy căn nguyên đầu tiên của nó là nếu nhìn nhận là hệ thống quản trị nhân sự. Với thẻ cân= điểm. Theo cách tiếp cận truyền thống. Thì nói thế này. Cái thế hệ đầu tiên. Là cái yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng cho tổ chức, cho chiến lược. Cái thế hệ thứ 2 á là cái hiệu quả và hiệu suất sử dụng lao động. Cái thẻ thứ 3 ở đây là hệ thống quy trình, thủ tục về quản trị nhân sự và cái thẻ thứ tư người ta gọi là high performent work, xe tầm. Nghĩa là. Hệ thống. Làm việc năng suất cao. Nhưng đây là ở góc độ là tiếp cận đơn thuần là HR sao ko à? Chú chưa đả động gì đến cái chuyện là tiếp cận dưới góc nhìn của quản trị nhân sự chiến lược. Vì thông thường chúng ta đọc sách, chúng ta tiếp cận các cái save lập và xây dựng các mục tiêu. Chiến lược nhân sự là chúng ta sẽ tiếp cận với chuyện này. Nhưng hôm nay chúng ta bàn đến một cái nó sâu hơn như thế. Là quản trị nhân sự chiến lược thì nó có gì sâu hơn? À à và tôi muốn dẫn các anh chị chúng ta đi theo góc nhìn của chuỗi giá trị mà lúc trước chúng ta đã thông qua với nhau. Thì đây nếu nhìn ở góc độ tiếp cận của chuỗi giá trị, tức là đầu vào. Thông qua tác động nó tạo ra đầu ra. Thì cái thẻ cân= trong hoạch định các mục tiêu của chiến lược nhân sự đề xuất như sau, thẻ thứ nhất là đầu ra. Thể thứ 2 là các hoạt động. Kẻ thứ 3 là đầu vào, còn nếu đọc theo trình tự thì là đầu vào thông qua hoạt động tác động tạo ra đầu ra và từ đó thì ạ. Nó tạo ra hiệu quả nhưng hiệu quả gì không đơn thuần chỉ là hiệu quả sử dụng lao động nữa. Đây là hiệu quả kinh doanh. Thì khi nào phải xác lập một mô hình như thế này, nó mới chạm đến cái thứ người ta gọi là quản trị nhân sự chiến lược, tức là cái thuật ngữ nó không đơn giản chỉ là HR nữa. Theo mình reset nữa mà phải là helmholtz riversid, nhưng mà ở góc nhìn của HCM. Là human Capital management. Đạt.

Vậy thì đây là sự kết hợp của gì ạ? Cục bản đồ chiến lược nhân sự và chuỗi giá trị. Để đưa ra bản đề xuất này. Đấy. Và lúc này khi với mô hình thế này thì mới gọi là hoạch định nhân sự theo góc nhìn là nguồn vốn nhân nhân lực.

Còn nếu ở mô hình trước thì mới là gì? Sử dụng hiệu quả nhân lực? Chứ chưa tiếp cận sâu đến gì. Mô hình của thiết lập nguồn vốn nhân lực. Thì đấy là 2 sự khác nhau, tức là cùng là main dancer có cái. Nhưng tôi tiếp cận ở góc độ đầu tư và tôi tìm kết quả đầu ra. Thì đó là tiếp cận của nguồn vốn nhân lực. Vậy cụ thể, 4 thẻ đầu vào đầu ra đó, nó đề cập đến những gì à nó đề cập đến những cái này? Anh chị input là chi phí nhân sự chính là quỹ lương. Và chi trả thu nhập cho người lao động. Thứ 2 là chi phí về tuyển dụng, đào tạo. Thứ 3 là chi phí về đầu tư chi tiêu khác để xây dựng hệ thống nhân sự. 3 cái nguồn này được coi là một khoản đầu tư. Được coi là đầu tư vốn. Với khoản đầu tư như vậy thì tôi kỳ vọng hoặc yêu cầu một kết quả đầu ra, đó là đội ngũ đáp ứng được yêu cầu chiến lược của công ty. Về số lượng và dì ạ cấu trúc. Thứ 2 là chất lượng theo tiêu chuẩn. Để phục tùng cho cái yêu cầu hoạt động và quy mô của tổ chức theo các mục tiêu chiến lược lúc trước đã xác lập. Còn các hoạt động đó là hoạt động tuyển dụng, đào tạo và các quy trình quản lý luân chuyển vân vân thứ nữa là đánh giá động viên, thúc đẩy cơ chế chi trả thu nhập và chính sách đãi ngộ thì đây được hiểu là 4 cái nhóm hoạt động chính để tác động vào cái đầu vào này. Á để tạo ra hiệu quả là đội ngũ nhân sự tốt phục vụ cho công ty. Và cuối cùng tôi phải kỳ vọng kết quả kinh doanh là một. Tôi phải tính được ra là cái roi, tức là. Cái gì ạ? Reaction of invest. Nghĩa là một là lợi nhuận tính trên đầu người. 2 là chi phí bình quân trên đầu người thứ 3 là doanh thu trên người thứ tư là gì ạ? Lợi nhuận chia cho chi phí nhân sự. Vậy thì anh chị sẽ thấy rằng là đâu đó? Tôi bắt đầu đi vào việc tìm kiếm các chỉ tiêu mà không chỉ là chỉ tiêu định tính. Nó bắt buộc phải định lượng. Chúng ta thử nhìn Xem, ví dụ quỹ lương và thu nhập đó là định lượng chưa? Link lượng rồi đúng không? Số lượng nhân sự được chưa? À nhưng số lượng nhân sự chưa đủ số lượng nhân sự có điều kiện, tức là số lượng nhân sự đáp ứng tiêu chuẩn. Thì sau này từ cái số lượng đáp ứng tiêu chuẩn thì chúng ta mới đánh giá cái hiện trạng để đưa ra kế hoạch đào tạo nội bộ thì đấy là cái tiếp cận của chiến lược nhân sự. Tức là quả hệ thống quản trị nhân sự theo chiến lược chứ không theo sự bộ, cũng không chỉ là quản lý nhân viên thông thường. Thì có thể mới đúng không? Các anh chị bắt đầu thấy câu chuyện này, nó mới hơn một chút rồi đúng không?

Vậy khi xác lập các mục tiêu chiến lược này, nó còn phải căn cứ vào những chuyện sau đây nữa. Chuyện thứ nhất là lựa chọn của doanh nghiệp theo một triết lý nhân sự là bất kể một triết lý nào hoặc lựa chọn nào của doanh nghiệp thì tự chung là cuối cùng nó cũng đi đến một trong 2 cái quan điểm. Quan điểm thứ nhất là quan điểm tối đa hóa cam kết quan điểm thứ 2 là tối đa hóa kiểm soát.

Nhưng mà thử nhận diện nó Xem là ở doanh nghiệp của chúng ta. Hiện nay, nó đang tối đa hóa cam kết hay đang tối đa hóa kiểm soát nhé. Đặc điểm của tối đa hóa kiểm soát là lương thấp. Phúc lợi kém. Đặc điểm thứ 2 0 hoặc rất ít khi đào tạo. Đặc điểm thứ 3 là chỉ đạo mệnh lệnh là chính. Thì đây là 3 đặc điểm. Của việc tối đa hóa kiểm soát. Loại quan điểm thứ 2 là tối đa hóa cam kết là lương cao. Các hoạt động đào tạo và hỗ trợ nhiều. Tính tham dự chương trình tạo động lực và động viên. Là có chương trình hành động hẳn hoi chứ không đơn giản chỉ là câu chuyện kỹ năng thực hiện một vài vụ việc. Thì thế? Vậy bây giờ chọn cái nào là tùy anh chị được không? Chọn tối đa hóa cam kết hay chọn tối đa hóa kiểm soát là tùy anh chị. Nhưng trước mắt bây giờ mình tự nhìn vào Xem là mình là tối đa hóa cam kết hay tối đa hóa kiểm soát này. Thật ra thì tôi biết rằng là các anh chị muốn cái này. Nhưng nó đang ở đây. Đúng không? Dạ, tôi muốn cái này lắm nhưng tôi không biết cái này bây giờ đặt vào cái khung mô hình kinh doanh của tôi. Thì nó thế nào? Và thành ra là chưa có một cái nhân sự đủ năng lực để hoạch định và triển khai hệ thống nhân sự. Thành ra thôi thì cứ giải quyết sự vụ trước và cái nữa là cái tính không có kỷ luật của chính. Chủ doanh nghiệp. Anh dễ dãi trong việc nhận người. Anh có thể là. Thân quen trong việc gọi người vô lạc. Dẫn đến cái chuyện như hôm trước, tôi nói là các trưởng bộ phận nói là trưởng bộ phận thế thôi chứ họ cũng không có quyền quyết định trong việc tuyển người cho anh. Có đúng không? Nói bây giờ giao phòng kinh doanh đấy là cho chú là chú làm trưởng phòng nhá. Mục tiêu xây dựng là 5 người. Thế nhưng mà cháu, ông con, ông thì gọi= cậu gọi= gì ở dưới quê là ông lôi hết lên, ông bảo đấy, đào tạo bán hàng cho nó đi bán đi. Rồi cái câu chuyện gọi là đa cấp 2 cấp như vừa rồi. Tôi nói là người ta chỉ đạo nhân viên một kiểu, mình lại xuống chỉ đạo một kiểu khác. Thế, trong khi nó chỉ đạo xong thì là nhân viên chưa kịp thực hiện thì mình lại về mình xóa cái bệnh của nó đi. Mình đưa cái ý kiến của mình vào thế là hôm sau thằng nhân viên đấy, nó coi thằng trưởng phòng= rác ngay đúng không? Cùng lắm nó đi méc sếp chứ cần gì phải đi đâu đó thì đó chính là câu chuyện. Đó chính là câu chuyện mặc ở quan điểm xác lập quản trị nhân sự chiến lược, nó không được phép tồn tại chuyện đó. Vậy muốn xóa bỏ nó đi không dễ đâu anh chị ơi, điều đầu tiên nó phải có cái kỷ luật và góc nhìn chiến lược của chủ doanh nghiệp đã. Chuyện thứ 2, nó phải có hệ thống không thể sự vụ được. Làm phải có hệ thống. À thế thì chọn cái nào thì tùy. Nhưng trong doanh nghiệp cũng lưu ý giúp tôi có những nhóm người lao động. Thì cứ phải tối đa hóa kiểm soát. Bởi vì cam kết với họ là không cần thiết. Nhưng cũng có những người có những nhóm nhân lực là cần phải tối đa hóa cam kết chứ tối đa hóa kiểm soát là phi tác dụng. Hoặc phản tác dụng. Vậy thì. Làm thế nào để biết được cái nhóm nào là cần phải tối đa hóa cam kết và cái nhóm nào là tối đa hóa, kiểm soát? Thì chúng ta phải đi đến một cái cấu trúc là cấu trúc nhân sự trong công ty. Nó bao gồm có 4 thành phần nhân sự sau đây. Thành phần nhân sự thứ nhất là gọi là nhân sự cốt lõi. Thế ở công ty các anh chị thành phần nào là cốt lõi này. Thành phần nào là cốt lõi này? Hộ kinh doanh là có lỗi đúng không? Cảm ơn anh ý kiến nào khác không? Sản xuất là cốt lõi đúng không?

Có ai có đề xuất khác không cô gái? Em á. Cho em hỏi bọn nhân sự là có lỗi rời. Ông nào làm sản xuất ông sẽ vào sản xuất là cốt lõi. Và bản nào là làm nhân sự sẽ nói nhân sự là có lõi. Ông nào làm kinh doanh nhiều sẽ có hướng nói rằng kinh doanh là cốt lõi. Còn ông nào làm về cung ứng và mua hàng sẽ bảo cung ứng và mua hàng là cốt lõi. Ờ thế bây giờ cái thằng cái, thằng nó làm kinh doanh, nó bảo là nó tốt mà không bán được hàng thì bà chết chứ còn code là cái gì đấy? Thế xong là cái thằng mua hàng này bảo là ông bán nhà tôi không có nguồn cung, ông thì ông cũng chết chứ gì nữa? Rõ ràng đây là chuyện khó nha. Rõ ràng đây là câu chuyện mà thằng nào cũng thấy tầm quan trọng của mình. Cho nên nó mới có là gì ạ? Rất nhiều mục tiêu và mục tiêu nào cũng là chủ lực. Và vì thế, nó trở thành vỏ cái trái sầu riêng anh chị. Nó quá nhiều gai mà không cái nào trội được hẳn lên, cho nên nó đánh trận theo kiểu hàng ngang là vì thế. Không có đâu là trọng điểm.

Ôi nhớ cho tôi thế này thế này. Người ta bảo là một thằng lo= một kho thằng nào. Thế thì ở trong công ty mình ấy cái ông bà nào mà lo nhiều nhất? Thì đó là nhân sự cốt lõi. Đó chính là ban giám đốc. Nhân sự cao cấp nhất trong công việc. Là nhân sự cốt lõi. Còn nhân sự hay là gì ạ? Kinh doanh hay là bán hàng hay là mua hàng hay là sản xuất, nhưng ở tầm nhân viên và cán bộ quản lý cấp trung nhân sự quản lý cấp trung thì đấy người ta gọi là nhân sự thiết yếu.

Điều thiết yếu có nghĩa là nó không thể hiểu được. Thiết yếu có nghĩa là nó trực tiếp mới tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Nghĩa là nếu xác định bóc lột thì đây là đối tượng bị bóc lột nhiều nhất này. Anh chị. Hiểu không ạ? Khai thác lao động và năng suất chính là nhắm vào cái chỗ này này. Đó là từ cấp trưởng phòng. Các nhân sự, kể cả back office. Rõ không ạ, đó là nhân sự thiết yếu. Bởi vì đặc thù của cái nhóm cốt lõi này là sao ạ? Năng lực thì cao. Nhưng rất khó tuyển. Đưa đây này cái trục bên này là khó tuyển và dễ tuyển, tức là dễ tìm và khó tiền tìm tức là tính khan hiếm ấy. Tính duy nhất và tính khan hiếm. Thì cái thằng này nó nằm ở cái ngôi cuối cùng này, nó vừa năng lực phải cao thì vô cùng lại còn vô cùng khó tìm kiếm và khó tuyển. Đúng lắm. Chúng ta tuyển một nhân sự, kể cả trưởng phòng không mấy khó. Nhưng vì một ông giám đốc điều hành rõ ràng là rất khó. Thì đấy, đặc trưng của cái nhóm cốt lõi nó là cái đó, cho nên là đừng có mà phải than phiền gì khi mấy 5 nay em tìm giám đốc điều hành mà chưa được khó lắm anh chị ơi? Đấy. Thế cái nhóm thứ 2 này. Năng lực thì cũng yêu cầu gọi là từ khá trở lên. Nhưng không khó tuyển đâu. Bây giờ cứ thử cái gì ạ? Trả tiền cho Việt Nam good. Đúng hông cho việc làm 2 4 giờ cho vân vân. Hoặc đăng trên facebook thôi một tháng là gom vài chục bộ hồ sơ liền. Đó là sắp lịch phỏng vấn không hết chứ đừng nói, nhưng tuyển được thì lại là chuyện khác nhá. Hồ sơ thì có thể nhiều nhưng chất lượng hồ sơ bây giờ nó không còn như trước kia nữa. Đấy, nhưng nói chung thì cái nhóm này nếu cứ đặt mục tiêu tuyển. Ờ thì khả năng tuyển được là cao hơn so với tất cả các nhóm còn lại. Riêng cái nhóm này. Đó cái nhóm nữa này. Cái nhóm này nâng lực thì thấp. Nhưng lại rất khó tuyển. Nói, ví dụ, bây giờ chỗ ông phát kìa. Nếu không có một công nghệ nào đó để thay thế. Thì công nhân, người ta đứng ở trong nhà máy. Sản xuất. Vậy thì công nhân đấy, nó không cần phải có năng lực gì nhiều cái năng lực duy nhất nó cần là tuân thủ và sức khỏe thế thôi. Tức là gì vậy tứ chi là phải rất khỏe mạnh, đúng không? Sức khỏe phải rất là tốt, chẳng cần năng lực gì cả, chỉ cần đưa cái bao vào và khâu cho nó đúng rồi vác cái bao da để vào bờ lét hết. Từ sáng đến tối làm việc đó thôi, nhưng đặc thù của nó là sao ạ? Là nó làm việc trong cái điều kiện nó tương đối khắc nghiệt. Và tìm được cái người sẳn sàng với điều kiện làm việc đấy với tố chất của sức khỏe, đó là rất khó chơi. Và nếu không cẩn thận thì nó sẽ bị thay đổi liên tục là ở cái nhóm này. Được chưa? Thế còn cái nhóm còn lại nữa là cuối cùng là cái nhóm cuối cùng để năng lực thấp và lại dễ tuyển. Đấy thì như là phục vụ như là lái xe như là các công việc không quan trọng, ví dụ như là giao nhận. Đấy thì chúng ta phải phân biệt cái cấu trúc ở bất kỳ một tổ chức nào, một doanh nghiệp đảm nó cũng cần đủ 4 cấu trúc này. 4 thành phần này. Vậy thì 2 cái thành phần bên này là cốt lõi và thiết yếu thì tuyệt đối là phải đủ theo mô hình. Ít nhất là anh đảm bảo cho tôi đủ theo mô hình. Còn nếu là doanh nghiệp sản xuất thì cái chỗ này này. Được hiểu là lao động phổ thông này này. Là cũng phải đảm bảo. Còn lại những chỗ còn lại có thể cắt kinh nghiệm này kia đấy thì chúng ta nhớ cho vậy thì với cái chỗ mà nhân sự hỗ trợ này thôi này dễ tuyển năng lực thấp này thì bây giờ nói đến họ là tôi sẽ động viên cho chị, thế rồi là tôi sẽ có cơ hội thăng tiến cho chị nó có cần không? Hoàn toàn không cần đúng không mà toàn bộ thế bao lâu bà ấy có gì thăng tiến? Đúng không ạ? Đó thế rồi lại hứa hẹn nhiều quá với cái nhóm này. Thì cũng có giá trị gì không? Cũng không. Nhưng cái nhóm này thì rất cần cái đó. À à vậy thì dù chúng ta đọc sách là à? Bây giờ phải thực hiện động viên nhân sự bây giờ phải là cơ hội thăng tiến cho nhân viên thì cũng nhớ cho rằng trong công ty nó có 4 thành phần của cấu trúc nhân sự. Vậy cái nhóm nào thì mới động viên cái nhóm nào thì mới thúc đẩy thăng tiến được không ạ? Cái nhóm còn cái nhóm này thì thôi dì ạ cũng khỏi cần phải hứa tăng lương mà làm tốt cuối tháng, nó cho thêm 200, thế là cười phè phè rồi, có phải không ạ? Thế thôi anh chị ạ, tức là mình phải phân biệt được cái cấu trúc này để trong quá trình thiết kế chính. Thì ta phân định ra 4 nhóm rất rõ ràng để có cái ứng xử khác nhau. Chứ không cần= được đâu nhé. Dạ, thậm chí cái bài này cũng khỏi, cần đồng phục luôn này nhá thì chúng ta thuê theo ca mà mẹ bao giờ nó mới đến? Đúng không? Làm xong đến 5 giờ phé sáng ngày mai 9 giờ lại đến ngày qua 2 lần như thế, một lần đến một tiếng dọn phòng. Nắng. Cái công ty nào, tổ chức nào nó cũng thế. Vậy thì từ cái cấu trúc này, chúng ta mới quyết định là với ai? Thì thực hiện quan điểm tối đa hóa cam kết. Với những ai là tối đa hóa, kiểm soát?

Sau khi bắt đầu từ kiến thức nền của bs sau khi lựa chọn cái quan điểm và nhận diện cho= được cái cấu trúc nhân sự trong doanh nghiệp, chúng ta mới đi đến thiết lập một cái bài gọi là bảng gì ạ? Ma trận các mục tiêu chiến lược nhân sự. Gọi là HEROK nhưng tiếp cận trên quan điểm của hcm, tức là human Capital management.

Liên tục khuyên các anh chị là theo đuổi chủ nghĩa một trang tức là một trang giấy thôi nhá. Chiến mục tiêu chiến lược công ty một trang mục tiêu tài chính một trang. Mục tiêu nhân sự cũng một tràng. Cụ thể. Đây là đầu vào đây là đầu ra. Đây là hiệu quả, tôi cần phải đạt được và đây là tác động và hệ thống nhân sự. Nếu chúng ta thiết lập trong 1 5. Thì chúng ta ko về cho một cột thôi. Còn nếu đây là tôi để cho 5 5 liên tục à 5 5 liên tục. Thì các anh sẽ chị sẽ làm thế này giúp tôi. Phần thứ nhất là đầu vào, tức là chi phí về nhân sự. Thì anh chị chia ra giúp tôi quỹ lương dành cho nhân sự nhưng nhân sự chủ chốt là bao nhiêu? Nói tóm lại là quỹ lương dành cho ông giám đốc ấy ban giám đốc. Là nhiều. Thứ 2 là gì? Quỹ lương nhưng dành cho cái nhân sự thiết yếu. Rất là nhân sự gián tiếp đấy, cái nhóm mà chúng ta sẽ khai thác nhiều nhất và bộc lộ nhiều nhất ở chỗ đó. Thứ 3 là quỹ lương nhưng dành cho nhân sự và lao động phổ thông ma cái này phải rất rõ ràng ra. Chừ có ông cũng gọi cho tôi, bảo em cũng nghe thầy nói về cũng hoạch định ra rõ ràng quỹ lương của em rồi nhưng đến lúc em cần lương vẫn không được à? Bởi vì anh chưa chia theo theo loại lao động. Anh mới hầm bà làng. Tất cả các quỹ lương là= bao nhiêu thế đến lúc anh có có hướng là anh hoạch định nhiều hơn cho bộ phận quản lý một tí thì cái nhóm lao động còn lại. Nó sẽ bị vi phạm. Đấy thì đầu tiên chúng ta đưa ra các chỉ tiêu như thế và cuối cùng nhất định là ngân sách tuyển dụng hàng 5 và ngân sách đào tạo hàng 5. Đấy là gì ạ? Như vậy, ở trên này thực chất chỉ có một chỉ tiêu thôi, đúng không? Nhưng chia thành 3 nhóm nhân sự hoặc 4 nhóm nhân sự dưới này là thêm 2 chỉ tiêu nữa, tất cả đều liên quan đến tiền. Vậy chỗ này đầu vào, chúng ta có 3 chỉ tiêu được chưa nào? Vậy thì đầu ra chúng ta cũng cần này. Bây giờ là cái chỗ này nó liên quan đến cơ cấu tổ chức và định biên thì một là nhân sự quản lý cấp cao cốt lõi bao nhiêu người nhân sự gián tiếp? Nhân viên văn phòng, tức là cái nhóm nhân sự thiết yếu bao nhiêu người thứ 3 là lao động phổ thông, bao nhiêu người nhân sự phục vụ và hậu cần bao nhiêu người, tổng quy mô nhân sự, bao nhiêu người cho từng 5? Vậy cái này nó phải khớp với chiến lược là 5 thứ nhất doanh thu bao nhiêu 5 thứ 2 doanh thu, bao nhiêu quy mô, bao nhiêu công suất, bao nhiêu thì ra đến quy mô nhân sự bấy nhiêu nhưng mà chi phí nào thì quy mô nhân sự ấy hay nói ngược lại là quy mô nhân sự nào thì ra chi phí nhân sự ấy, vậy nó cân= ở cái thứ nhất được chưa? Ờ cái cặp thứ nhất là chi phí và đội ngũ. Các thứ 2. Quản trị. Ở cái thế hệ quản trị này. Thì thông tin đầu tiên là thu nhập bình quân trên nhân sự gián tiếp là nhiều. Thu nhập bình quân trên nhân sự khác là nhiều tỷ trọng của chi phí nhân sự trên, tổng chi phí là bao nhiêu để nó khớp với mô hình tài chính? Vậy nếu trước đó chúng ta đã hoạch định mô hình tài chính là chi phí nhân sự chia cho tổng chi phí là= bao nhiêu% trong mô hình tài chính thì bốc từ đó bỏ vào đây? Để giữ cho= được cái cán cân giữa chi phí của từng cái thành phần chi phí, trong đó là chi phí bán hàng, chi phí quản lý chi phí, giá vốn, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí khác. Vân vân thì chỗ này chúng ta cần phải cân= tiếp ở cái là tỷ trọng chi phí nhân sự trên tổng chi phí tỷ lệ chi phí nhân sự trên doanh thu thuần thế đã. Thế thì đấy là ở góc độ quản trị, nhưng quản trị chi phí tài chính liên quan đến nhân sự, nó có mấy cái chỉ tiêu đó? Chỉ tiêu tiếp theo là gì ạ? Tỷ lệ nhân viên được tăng lương hàng 5. Cái này có thể khó hiểu nha. Vì bây giờ mình nói rằng là nó không tăng lương thì công ty đã tốn tiền hay sao? Nếu 2, 3, 5 liên tục nhân sự của các anh chị không được tăng lương. Đó là dấu hiệu. Của một trong 2 trường hợp. Trường hợp thứ nhất, công ty không phát triển. Và chưa thoát được khỏi vùng khó khăn. Trường hợp thứ 2. Chủ doanh nghiệp hô hào thế thôi chứ không hề để ý đến việc phân bổ lại thu nhập. Đấy, nó có 2, chuyện vậy thôi. Vậy thì cái người ta cần phải làm là làm sao ạ? Tăng lương là định kỳ 6 tháng hoặc 1 5 nhưng có điều kiện dựa trên kết quả thống kê trong một kỳ đó. Kèm theo một số cái điều kiện khác nữa, khi tôi sét đổ+ với kết quả phỏng vấn và anh vẫn tiếp tục làm cho tôi OK, anh sẽ được tăng lương bao nhiêu% ở 5 kế tiếp nhưng tăng lương ở 5 kế tiếp thì dẫn đến việc tăng phí tăng KPI.

Chỉ số kế tiếp là tỉ lệ sa thải hoặc nghỉ việc tối đa. Nếu ai từng hợp tác với honda rồi thì các anh chỉ biết rằng nó không đời nào cho các ông làm cái tỉ lệ này quá 19%. Nghĩa là nếu quy mô 100 người vừa cũ vừa tuyển mới vào thì trong 1 5 vừa nghỉ việc vừa đuổi việc không được quá 19%. Vì nếu không anh chị sẽ rơi vào tình trạng là cả 5 cứ đi tuyển người vừa mới đào tạo xong chưa kịp giao việc gì, nó đã nghỉ rồi có đúng không ạ? Nghĩa là năng lực của công ty dồn vào việc đi tuyển người xong nó nghỉ. Vậy thì phải thiết kế một chính sách như thế nào đó, một chương trình tuyển dụng thế nào đó mà cái tỉ lệ sa thải hoặc nghỉ việc như vậy nó nằm trong cái miên. Thêm nữa, tôi kể những câu chuyện thực tế với anh chị là rất nhiều doanh nghiệp hiện nay là thuê giám đốc điều hành. Thế thuê xong về thời kỳ đầu một cái là ông xây dựng lại tổ chức. Ông ấy xây dựng lại tổ chức xong một cái là thằng nào không phục tùng ông ấy là ông chém một loạt luôn, tức là cho nghỉ việc cả loạt. Anh chị dính chưa? Rồi đúng không đó? Thế thì khi mà giao việc cho giám đốc điều hành, ông ơi, nhớ cho tôi nhé. Tỉ lệ sa thải công ty này không quá 15%. Nghĩa là ông làm gì thì làm, ông phải giữ nhân viên cho tôi. Bão nhưng mà tôi lo kết quả kinh doanh kết quả kinh doanh chỉ là một trong 4 mục tiêu của công ty này nhé. Ông đừng nói tôi nói cho ông biết là tài chính kinh doanh chỉ là một trong 4 nhóm mục tiêu. Cái tôi cần là năng lực và hệ thống cơ mà. Còn nếu tôi có được năng lực và hệ thống này nó tốt thì kiểu gì trong tương lai tôi cũng sẽ có tiền. Và chỉ khi cái năng lực và cái hệ thống này nó tốt thì nó mới phục vụ hài lòng cho khách hàng của tôi. Cho nên là gì ạ? Tôi giao quyền cho anh anh được phép lựa người tuyển người đào tạo người nhưng đào tạo thế nào thì đào tạo tuyển thế nào thì tuyển sa thải thế nào thì sa thải 1 5 nó có biên của nó thôi. Vậy là tôi giao cho anh định biên tối đa= đấy, người là không quá nhưng cũng không thấp hơn bao nhiêu người. Và trong quá trình anh điều hành, anh không được đuổi quá bao nhiêu% người. Đấy là 3 cái KPI trong nhân sự mà giám đốc nhân sự hoặc giám đốc điều hành đi thuê phải tuân thủ. Vì nếu không nó phá nát tổ chức của anh chị ngay lập tức. Đấy. Chỉ tiêu nữa, tỷ lệ hài lòng của nhân viên với công ty. Cái này ít lắm ít doanh nghiệp làm lắm, nhưng tôi khuyên các anh chị nên làm. Đây là một cây PI quan trọng, mặc dù không đo= không, không trực tiếp tạo ra tiền bạc ngay, nhưng nó tạo ra cái tính hệ thống và văn hóa công ty tốt tính, hiệp đồng tốt. Các anh chị làm thế này giúp tôi này cuối 1, 5. Các anh chị đưa ra cái phiếu hoặc chương trình hỏi. Hoặc thuê bên ngoài và supervisor và đánh giá độc lập. Nó đưa cái phiếu hỏi ngắn thôi, 2 3 câu thôi. Được không, không cần ghi tên, không cần ghi phòng. Đấy ghi vào đấy, không có cái hộp để kia kìa, mỗi người làm cái phiếu đó ghi vào đấy, Xem họ có hài lòng với 5 vừa qua làm việc ở công ty này không? Hài lòng về cách đối xử của sếp và đồng nghiệp có hài lòng với tiền lương và thu nhập hay không để chúng ta biết? Bởi vì quản lý thì phải biết động cơ phải biết tâm tư, phải biết nguyện vọng phải biết cái gì. Người ta đang bức xúc để mà tìm cách tháo gở.

Viết một bình luận

Bài viết liên quan