chúng ta bắt đầu thôi. Nội dung hôm nay là nội dung tiếp nối của nội dung hôm trước, nội dung có liên quan đến chuyên đề về chuyên đề về nhân sự thì nội dung hôm hôm trước là thầy có trao đổi về cái tính đồng bộ giữa 3 cái, góp phần là kinh doanh tài chính và nhân sự thì bây giờ chúng ta nhắc lại một chút về cái về cái đó. Rồi tuần trước chúng ta đã nói về cái tính đồng bộ giữa cái cái tính đồng bộ của 3 cái, cấu phần chính là kinh doanh tài chính và nhân sự thì xuất phát điểm của nó luôn luôn là từ BEC, tức là các cái mục tiêu sản xuất kinh doanh hàng 5 của công ty và với mục tiêu sản xuất kinh doanh hàng 5 của công ty như vậy thì nó có mục tiêu về mặt lợi nhuận, mục tiêu, lợi nhuận thì được tạo bởi cái công thức lợi nhuận là doanh thu- chi phí và lợi nhuận, tức là doanh thu, chi phí, lợi nhuận thì từ cái đó chúng ta quay sang để kiểm tra cái mô hình tổ chức công ty.
Hay, còn gọi là mô hình tổ chức vận hành ở cái mô hình tổ chức vận hành. Như vậy chúng ta xác định được khối lượng công việc và dẫn đến bệnh viên. Chúng ta sẽ kiểm tra lại toàn bộ cái việc đó= một cái mô hình tài chính, mô hình tài chính, tức là tính toán chi tiết cái doanh thu chi phí, lợi nhuận, trong đó từng khoản mục chi phí trong từng chi phí được chia thành các cái khoản mục nhỏ như thế nào, có giá trị= dự kiến= bao nhiêu và tỷ lệ= bao nhiêu. Từ cái mô hình tài chính đấy, chúng ta tiến đến một cái bước là cái bước mà giao khoán rồi tiến hành đo lường, đo lường cái hiệu, hiệu quả làm việc hay còn gọi là đo lường theo OLE. Vậy thì ở đây nó đề cập đến 2 cái kiến thức có liên quan đến tài chính, đó là cơ cấu chi phí ở trong mô hình tài chính và cái việc mà giàu khoáng thì thầy xin nhắc lại cái này một chút xíu trong vòng từ 5 đến 10 phút rồi chúng ta sẽ chuyển sang các cái bước kế tiếp. Mô hình tài chính là một công cụ quản trị cực kỳ quan trọng. À nói một cách khác là nếu chúng ta không dựng mô hình tài chính thì chúng ta rất khó có thể đưa được ra các quyết định đồng thuận hay 0 VND thuận đồng ý hay 0 VND ý đối với các kế hoạch cũng như là các cái chương trình hành động mà các phòng ban, bộ phận họ đưa ra. Nói cách khác là ở 5 cái cấu phần à xin lỗi 5 cái thành tố của môi trường công ty bài bản, nó bao gồm thành tố thứ nhất là cái định hướng và chiến lược thành tố thứ 2, đó là tổ chức thành tố thứ 3, đó là hệ thống thông tin. Thành tố thứ tư là quy trình sẽ quyết định và thành phố thứ 5 là nguồn nhân lực. Vậy thì cái mô hình tài chính nó kết hợp với hệ thống kế hoạch báo cáo rồi nó kết hợp với các cái thông tin về về kế toán nữa thì nó sẽ tạo thành một cái hệ thống thông tin tốt mà có được hệ thống thông tin tin tốt thì giám đốc sẽ quyết định dựa trên các cái thông tin chứ không dựa trên cái suy nghĩ cảm tính thì đấy là sự khác biệt giữa một cái mô hình kinh doanh hoàn chỉnh và một cái mô hình kinh doanh theo cảm tính, cho nên là nhắc lại là mô hình tài chính. Nó là một cái công cụ quản trị cực kỳ quan trọng. Chúng ta đừng hình dung mô hình tài chính chỉ dùng để quản lý tài chính mà thôi. Em chỉ lo bán hàng em lo, nguồn cung em lo nhân sự thế còn thôi. Tài chính bấy lâu nay em không quan tâm, giờ cũng chẳng quan trọng lắm đâu, không cần phải làm thì nếu như ai còn quan niệm như vậy thì thầy cho rằng đó là một quan niệm rất sai lầm, bởi vì bản chất kinh doanh của doanh nghiệp là chúng ta vận hành cái tài chính, còn hàng hóa hay dịch vụ, đó là phương tiện để vận hành được cái cái mô hình tài chính đấy. Nói tóm lại là mô hình tài chính như cách nói của anh tuấn kinh nét, chẳng hạn là nó sắc lẻm như con dao pha vậy và với cái mô hình tài chính như vậy, nó cho chúng ta nhìn thấy. Kiếm một cái bức tranh ở trong tương lai. Dự kiến chúng ta sẽ đạt được cái kết quả kinh doanh như thế nào? Tuy nhiên, việc dựng ra một mô hình tài chính, nó sẽ không có ý nghĩa gì nếu chúng ta không có một cái kế hoạch hành động, có các chiến dịch, có các chương trình hành động xuyên suốt trong cả 5 chia theo từng tháng, nhưng ngay cả khi có kế hoạch có chương trình hành động rồi mà chúng ta giao sai người chúng ta không, không phân cấp, phân quyền quản lý cho cho nhân sự mà không đánh giá kết quả của họ thì chúng ta cũng vẫn mắc phải cái tình trạng loanh quanh. Vậy thì sau khi có được mô hình tài chính, chúng ta sẽ tiến hành là do khoán cái việc giao khoán ở đây thì nó phải phân biệt được da giao khoán. Nó không phải là mình quăng cái mục tiêu và quăng cái chi phí cho nhân viên, muốn làm thế nào thì làm cái giao khoán ở đây. Ý muốn nói rằng là mình chỉ cho các trưởng bộ phận thấy rằng cái mục tiêu cụ thể họ cần phải đạt được trong 1 5 kèm theo một cái định biên nhân, sự một gói chi phí mà họ được quyền quyết định, sau đó giao cho họ một cái thẩm quyền được quyết định trong phạm vi mà chúng ta đã nêu ra trong một văn bản. À sở dĩ tôi dùng từ từ giao khoán là vì ở Việt Nam cũng không có một cái cái cái cái từ tương đương nào nó hay hơn chứ giao khoán rất có thể dẫn đến nhiều lần, nhưng giao khoán lại là một cái từ được lựa chọn là được Xem là phù hợp nhất, cho nên buộc lòng phải sử dụng giao khoán. Thế còn hiểu một cách nhẹ nhàng hơn thì đó nó được Xem là gọi là văn bản trao quyền cũng được, nhưng mà văn bản trao quyền thì thông thường hoặc sang cái hướng liên quan đến các cái thủ tục liên quan đến cái cái quyền lực, chứ lại không mang tính chất các số liệu về mặt tài chính. Thế cho nên là nếu dùng cái từ gọi là văn bản trao quyền hay là một cái tiêu đề nào khác thì tôi cho rằng nó cũng chưa lột tả hết được vấn đề mà dùng rau khoán thì mong rằng anh em phải hiểu đúng bản chất mà chúng ta tiến hành giao khoán cho nhân viên ở đây là gì? Giao khoán có nghĩa là chúng ta vẫn phải tạo ra một môi trường làm việc tốt, chúng ta vẫn phải cùng nhân viên xác lập mục tiêu sau đó thì chúng ta cho họ một cái quyền được quyết định trong cái phạm vi mà chúng ta trao cho họ thì cái cái quyền quyết định đó nó phải được thể hiện ở giác độ của các con số. Nói một cách mỹ miều, đó là. À, mọi thứ đều phải dựa trên con số trong kinh doanh, mọi thứ đều phải dựa trên con số chứ không thể dựa trên cảm xúc hoặc bỏ cái ý muốn của mình vào đấy được. Thế cho nên là dùng cái từ giao khoán thì nó sẽ phù hợp hơn và trong cái văn bản giao khoán đấy thì nó thể hiện 3 cái mảng vấn đề mảng vấn đề thứ nhất là mục tiêu một phòng ban, bộ phận cần phải thực hiện là gì? Thứ 2 là cái cái cái định biên nhân sự và cái chi phí bộ phận đấy được dùng là đến đâu, thứ 3 là quyền lợi họ được hưởng là như thế nào thì 3 cái mảng lớn như thế, nó phải kèm theo các cái chế tài là họ được quyền quyết định đến đâu, quyết định những vấn đề gì. Ví dụ, khi chúng ta đã giao cho một người phụ trách về kinh doanh thì và xác lập được cái định viên của phòng kinh doanh. Tôi nói ví dụ là 5 người hay 6 người hay là bao nhiêu người thì toàn bộ cái việc quyết định sử dụng con người ở dưới tay của anh ta là hãy trao lại quyền cho anh ta thế và toàn bộ cái việc mà sử dụng chi phí một cách linh động, miễn sao nó không vượt quá cái định mức chi phí mà chúng ta đã xây dựng được từ mô hình tài chính thì phải giao cho anh ta cái quyền quyết định đấy. Tôi nói ví dụ. Chi phí dao té trong 1 5 là 500 triệu và chi phí truyền thông quảng cáo là 2 tỷ, là trưởng phòng kinh doanh sẽ có 2 tỷ giữa tất cả, thế nhưng không có nghĩa không có nghĩa là chúng ta y án đòi người ta rằng cái gì cũng phải trằn trặn. Nó có thể cắt thêm chi phí giao tế nó bỏ sang chi phí quảng cáo hoặc sau đó nó chạy chi phí quảng cáo xong mà thấy rằng không tiêu hết tiền, nó có thể cắt cái đó xong chi phí cao té, miễn là trong tổng 2 khoản chi phí đó nó không vượt quá mức 2 tỷ rưởi mà mình đã giao cho họ. Thậm chí một số công ty sẽ làm một cách linh động hơn. Và tôi giao cho anh 2 tỷ giữa nhưng kèm theo một cái biên độ biến động là 10%, tức là 2 tỷ dưới+ thêm 250 triệu. Nếu vượt quá chỗ đó thì mới phải họp lại với nhau. Còn nếu không thì anh cứ đề xuất là tôi sẽ đồng ý. Nhưng mà trường hợp ngược lại, nó sẽ có nhiều trường hợp những cái người nhân sự cấp trung như vậy họ tài năng hơn là chẳng hạn mình giao cho 2 tỷ dưới để đạt được một cái mục tiêu doanh thu nào đó, nhưng họ thực tế chỉ dùng hết tỷ 8 hoặc 2 tỉ thì cái phần dư. À chi phí chúng ta tổng kết được hàng quý hoặc hàng 5. Ví dụ, trong cái ví dụ này là là còn đưa ra là 500, chẳng hạn khi chúng ta xử lý thế nào đối với cái 5 đó thì ở trên lớp thầy cũng đã nói rõ là chúng ta phải sẳn sàng chơi sát ván đến mức độ là nếu nó kêu không lấy tiền mà nó vẫn đạt mục tiêu thì tốt nhất cái cách cho nó nằm 60%. Nó ở đây có nghĩa là cả phòng của nó chứ không phải là cá nhân nó thì điều này được hiểu rằng là chúng ta trao đủ cái công cụ, phương tiện cho nhân sự cấp trung hay là cái chính sách giá chúng ta cũng phải cắt bỏ đi cái tình trạng là đơn hàng nào cũng phải về xin giá hay là có một cái chương trình nào đó thì cũng phải năn nỉ giám đốc để giám đốc cho chương trình thì cái việc như vậy nó rất là bị động. Nói tóm lại, ví dụ như là kế toán trưởng thì phải có quyền quyết định trong cái phạm vi chuyên môn của anh ta trong cái phòng của anh ta. Phòng kinh doanh thì phụ trách kinh doanh gọi là giám đốc kinh doanh hoặc là trưởng phòng kinh doanh hoặc là giám đốc bán hàng thì phải cho người ta đủ cái quyền quyết, tức là nếu người ta đi đi đi thỏa thuận với đối tác trong cái phạm vi, anh ta biết được rằng là mức giá sẽ là như thế này. Mức chiết khấu sẽ là như thế này, chi phí sẽ được như thế này thì nó có thể phải trả lời được những câu là nó quyết ngay chứ nó không cần phải về xin ý kiến của mình nữa thì đấy là cái yếu tố rất quan trọng, cái yếu tố đấy, á cái yếu tố đấy, nó dẫn đến một cái sự khác biệt. Giữa một cái cửa hàng lớn hay giữa một cái nhóm làm việc với nhau với một công ty. Và đấy cũng là cái xu hướng trong tương lai là chúng ta buộc lòng phải phân cấp vì nếu chúng ta hình dung công ty của mình lớn hơn nữa có nhiều phòng ban hơn nữa nhiều nhân viên hơn nữa thì chúng ta cũng không có sức nào để mà chúng ta quản lý hết được cái đó đầu cách tốt nhất là hãy chia việc trước quyền và chia tiền. Nhá thì nhắc lại là cách tốt nhất là hãy chia việc chia quyền và chia tiền khi để mà chia việc chia quyền chia tiền thì cũng không được nói miệng mà buộc lòng phải văn bản hóa mà để văn bản hóa thì trên văn bản đó phải có nội dung phải có số liệu thì số liệu đấy lấy ở đâu? Số liệu đấy lấy từ mô hình tài chính, mô hình tài chính là gì? Mô hình tài chính và kết quả kinh doanh dự kiến kết quả kinh doanh dự kiến dựa vào đâu, dựa vào nội lực hiện đại, dựa vào điều kiện thị trường hiện tại và dựa vào cái mục tiêu biết c công ty đưa ra hàng 5. Thì tôi mới nói cả 2 chiều như thế để mọi người hình dung rằng là nó ở nhiều cấu phần khác nhau, nhưng thực chất nó chỉ là một vấn đề mà một vấn đề đấy. Nếu trình bày một lần thì nó là quá lớn. Cho nên thầy mới cắt thành các cái khúc, các cái chuyên đề khác nhau để mà trao đổi với mọi người. Nhưng cái đường mà nó đi thì mọi người sẽ hình dung là đi từ ô màu xanh bên phải đi lên ô trên đi sang bên trái và đi xuống phía dưới rồi lại vòng lại ở chu kỳ của kế tiếp. Thế thì đấy là cái tư duy kinh doanh mà mong rằng tất cả các giám đốc chúng ta lĩnh hội được chúng ta vận hành công ty của chúng ta. Theo cái tư duy kinh doanh đó. Đến cái bước kế tiếp sau khi đã giao khoán cho các trưởng phòng, ban, bộ phận rồi thì chỗ này phải tiếp tục. Có một cái cảnh báo là có những công ty tham vọng đến mức là ra đến giao khoán cho từng nhân viên. Thì cái việc này là không cần thiết mà cái việc này nó không làm được. Bởi vì khi chúng ta giao khoán có nghĩa là chúng ta quản trị theo mục tiêu và quản trị theo mục tiêu thì nó chỉ ứng dụng được với các cái nhân sự phụ trách khối phòng hoặc những cái nhân sự mà đủ năng lực. Thế còn những cái nhân sự ở cấp dưới á thì chúng ta không thể nào quản trị mục tiêu đối với họ được. Chúng ta có quản trị mục tiêu, nhưng cái tính quản trị, tiến trình và đánh giá sát sao tức là cái tính kiểm tra, nó phải liên tục ở đó và mình có một cái câu, nó rất là kinh điển. Người ta gọi là điều binh khiển tướng. Điều binh khiển tướng, tức là nhân sự ở cấp trung trở lên thì chúng ta khiến thế còn nhân sự ở cấp thấp là các nhân viên, đặc biệt là công nhân thì chúng ta chỉ có điều thôi. Thế còn là cái việc nó khiển chi tiết ở phía dưới thì chúng ta hãy trao cái quyền khiển đấy rồi tạo động lực đấy cho nhân sự cấp trung để họ thể hiện cái tài năng lãnh đạo mà cái khả năng quản lý của họ. Thì đấy là cái lưu ý khi mà chúng ta tiến hành cái việc mà giao khoán. Vậy thì đến bây giờ, sau khi giao khoán, song để đảm bảo chắc chắn rằng trưởng bộ phận họ sẽ không đi sai đường thì chúng ta sẽ yêu cầu họ cùng với bộ phận nhân sự và bộ phận kế toán tiến hành thiết kế 3 cái tài liệu rất là quan trọng. Cái tài liệu thứ nhất là cái bản phân công nhiệm vụ trong phòng. Các tài liệu thứ 2 là bản mô tả công việc, vị trí đó trong một phòng mà cái bản tài liệu thứ 3 là cái phiếu đánh giá kết quả lao động toàn diện. Thì chắc là là sau khi tiến hành giao khoán cho các sự các phòng, ban, bộ phận sau thì chúng ta sẽ yêu cầu trưởng phòng, ban, bộ phận đấy cùng với người phụ trách nhân sự cùng với người phụ trách tài chính kế toán. Làm 3 cái công việc mang tính chất là thủ tục và trình tự bao gồm một là bảng phân công nhiệm vụ trong phòng, chẳng hạn như là phòng có những phòng kinh doanh, họ bố trí 5 người thì họ sẽ phân công ai đó làm seo backlink ai đó làm nhân viên phát triển thị trường, ai đó làm nhân viên sale và ai đó làm nhân viên chăm sóc khách hàng, cái cái cái cái việc như thế gọi là bảng phân công nhiệm vụ trong vòng bảng, phân công nhiệm vụ trong phòng này, hãy để cho trưởng bộ phận họ tự quyết định. Và họ chỉ cần gửi cái này lên lên trên cho ban quản lý công ty biết, hoặc họ thông qua ý kiến của giám đốc là được. Còn nếu trong trường hợp có sự bất đồng giữa ban giám đốc với lại trưởng bộ phận thì chúng ta phải ưu tiên cái quyền quyết định thuộc về trưởng bộ phận, tránh trường hợp là chúng ta đã nói là thu giao khoán cho anh nhưng chúng ta lại cứ quan điểm quá sâu vào thì họ sao không có cửa để làm việc thì đấy là cái tài liệu thứ nhất là cái bảng phân công nhiệm vụ trong phòng thứ 2. Là cái mô tả công việc. Và cái thứ 3 cái thứ 3 là cái phiếu đánh giá hiệu quả công việc toàn diện thì đối với mô tả công việc thì tôi cũng cũng lưu ý các anh em một chút. Mà tôi nghĩ rằng cho đến thời điểm này, ở trong máy tính, ở trong tài liệu email hoặc tìm trên mạng của anh em, tôi tin rằng là tồn tại không dưới 3 mẫu mô tả công việc khác nhau. Phần lớn các giám đốc có lẽ là cũng từng mua các cái tài liệu về quản trị doanh nghiệp rồi, hoặc cũng có sưu tầm được các cái tài liệu iso hoặc do các cái nhân sự về về quản lý nhân sự của chúng ta mang về thì thông thường một cái bảng mô tả công việc theo cái form nó gọi là form tiêu chuẩn như thế nó sẽ tương đối dài nó 2 trang 3 trang, thậm chí là đến 5 trang. Thế thì khi mà tôi đưa ra cái bảng mô tả công việc và khuyến cáo các công ty chỉ nên mô tả công việc trong một trang thôi á thì cũng có ý kiến trái chiều là nó không đầy đủ nội dung. Nó không đầy đủ nội dung. Thì tôi chỉ hỏi lại là các bố định soạn thảo cái bản mô tả công việc cho nó đầy đủ hay các vốn định mô tả một bản mô tả công việc cho nó hữu ích? À thì không thể nào trả lời được. Chúng ta phân biệt rất rõ nữa thôi ạ. Một bản mô tả công việc nhìn đẹp long lanh rất đầy đủ, rất là chuẩn chuẩn tác với một bản mô tả công việc rất là tóm tắt nhưng hữu ích thì các anh chọn cái gì? Thì chắc chắn câu trả lời là chọn cái gì đó đơn giản, dễ nhớ và nhân viên có thể thuộc và cái biểu hiện cùng một bản mô tả công việc tốt là sau khi chúng ta viết xong một bản mô tả công việc. Thì đưa cho một người không phải làm các công việc đó. Người ta bảo người ta có thể hiểu và khi đưa cho nhân viên phụ trách công việc đó thì họ phải nhớ trong quá trình mà họ tác nghiệp. Ví dụ mô tả công việc cho nhân viên phát triển thị trường. Thì cái loại công việc thứ nhất họ phải làm, người ta gọi là công việc thường xuyên, thế công việc thường xuyên là gì? Chúng ta hãy hình dung Xem nào sáng nó đến công ty, nó bắt đầu làm việc gì. À việc đầu tiên là nó kiểm tra các cái liên hệ từ phía khách hàng tiềm năng. Việc thứ 2 là nó gọi điện và sắp lịch để đi khách hàng hoặc là đi tìm kiếm các công ty, khách hàng tiềm năng trên thị trường. Việc thứ 3 là nó tổng hợp các thông tin đó, cập nhật vào dữ liệu của công ty và việc thứ tư là thiết lập các cuộc hẹn để làm cái việc này người khác. Thế thì chúng ta mô tả công việc chúng ta phải mô tả trực diện như vậy. Một cách cực kỳ đơn giản và mô tả trực diện. Ví dụ, việc một à anh đến anh kiểm tra thông tin email, tin nhắn Xem là trong cái buổi đêm hôm trước hoặc là ngày hôm trước, có ai có bộ phận nào chuyển cho anh các thông tin cần phải xử lý hay không? Việc 2 là anh thiết lập cuộc gọi theo dự kiến hoặc gửi email cho các đối tác khách hàng tiềm năng việt ma là anh đi tìm kiếm thông tin việc 4 anh nhập dữ liệu và việc thứ 5 là gì ạ? Anh lại chuẩn bị cho ngày hôm sau hoặc là thiết lập các cuộc hẹn và tiến hành các bước công việc tiếp theo thì đấy là cái cách nhìn nhận về việc mô tả công việc. Làm sao đó £1 mô tả công việc cố gắng viết trong một trang thôi và cái nhân sự nhẹ lãnh cái bản mô tả công việc đấy, họ phải thuộc phải hiểu hỏi lúc nào nó chả lời được lúc đó thì đó gọi là một bản câu bản mô tả công việc, hướng dẫn chúng ta làm cái gì nó hữu dụng chứ chúng ta đừng làm cái gì về hình thức doanh nghiệp, không có chỗ cho hình thức đâu, thậm chí là £1 mô tả công việc dài chẳng giải quyết chuyện gì im thì còn tốn giấy nhân viên thì chẳng thể nhớ được thì đấy là cái thứ mà tôi muốn nhắc về cái bản gọi là bản mô tả công việc. Nhưng chủ đề trọng tâm của chúng ta ngày hôm nay là phiếu đánh giá nhân sự toàn diện, hay chúng ta thường quen gọi là phiếu ola s thì thực chất về mặt thuật ngữ trong quản trị thì chúng ta cần phải gọi cho nó đúng cái này gọi là phiếu đánh giá KPI theo phương pháp OLE hay cứ gọi luôn đầy đủ tên tiếng việt của nó là phiếu đánh giá hiệu quả. Công việc toàn diện, đánh giá hiệu quả nhân công việc toàn diện chứ không phải đánh giá nhân sự vì phiếu đánh giá nhân sự, nó có thể là đánh giá sau. Sau thử việc, nó có thể là đánh giá trước trước thử việc. Nó có thể đánh giá hàng 5 nó có thể đánh giá định kỳ. Nó có thể đánh giá phân tích thì cái đấy mà gọi là đánh giá và phân tích nhân sự. Thế còn ở đây chúng ta phải hiểu cho đúng phiếu KPI theo LE hay còn gọi là phiếu đánh giá hiệu quả công việc toàn diện. Trước đánh giá hiệu quả công việc toàn diện. Tại sao lại gọi là ấm ức tả công việc toàn diện? Tại vì để đánh giá được hiệu quả công việc của một nhân sự thì chúng ta phải đánh giá cái tính sẳn sàng công việc của anh ta. Phần thứ 2 là chúng ta phải đánh giá cái công việc thực tế mà anh ta làm. Cái thứ 3 là chúng ta đánh giá là với các công việc đó và sự chuẩn bị đó sự sẳn sàng đó thì anh ta mang lại kết quả cụ thể nào cho công ty? Thế còn nếu như trưởng bộ phận cùng với giám đốc không xác định được nhân viên ở một phòng ban, bộ phận nào đó, họ cần phải mang lại kết quả gì cho mình thì tốt nhất là đừng tuyển và đừng bố trí nhân sự đó. Thì đấy là cái tư tưởng dứt khoát, nó phải là như vậy. Về cái giải thích sâu hơn một chút nữa về cái gọi là phiếu đánh giá hiệu quả nhân sự toàn diện thì thầy phải giải thích tiếp là chúng ta có cái sự thích hợp gì ở đây? Nguyên tắc và yêu cầu là chúng ta thực hiện theo LS. Thế nhưng mà để xác lập được các kết quả mà nhân viên cần phải mang lại thì chúng ta có một cái phương pháp nữa gọi là phương pháp OKR. Phương pháp ucmas hay là. Thì thầy cũng không sử dụng nguyên vẹn phương pháp OK à mà chỉ sử dụng tư duy OK à để làm một cái việc là khi xác lập biết c, tức là balance cho cả công ty thì chúng ta xác lập từ 8 cho đến 12 chỉ tiêu, mục tiêu mà công ty cần phải đạt đến được chia thành 4 thẻ thẻ, một là khách hàng và thị phần thẻ 2 là tài chính, kẻ thứ 3 là quản trị nội bộ thẻ, 4 là xu hướng phát triển hay còn gọi là học hỏi, phát triển thì cũng thế thôi. Thế thì ở công ty xác lập được từ 8 cho đến 12 mục tiêu. Thì chúng ta sẽ chia nhỏ các mục tiêu đó theo nguyên lý tư duy của owgarra ra được mục tiêu cấp phòng ra mục tiêu hàng tháng, hàng quý, tức là chúng ta chia theo cả 2 chiều, thứ nhất là chúng ta chia theo chiều của cấp độ quản lý và thứ 2 là chúng ta chia theo chiều của phân kỳ thời gian. Thì từ cái việc mà các cái PX cần phải đạt ở cấp độ công ty, chúng ta chỉ được ra các api ở cấp độ phòng ban và từ đó thì trưởng bộ phận họ chia tiếp các KPI cần phải đạt cấp phòng, ban về KPI cho cá nhân và KPI cho cá nhân thì phải phân thành 3 loại là các KPI đánh giá sự sẳn sàng và thái độ của họ. Các cái KPI về công việc của họ hay còn gọi là performan và cái KPI liên quan đến kết quả công việc của họ. Thế thì đấy là cái tính đồng bộ mà thầy đã. Đã tích hợp mấy thứ lại với nhau bao gồm big CO, cara ola, SKPI 3 p. Thì nguyên cái hệ thống này nó sử dụng đến 4 cái phương pháp như thế, nó trộn vào với nhau. Ở đây nó không phải trộn vào theo phương thức là nó+ dồn. Nhưng mà ở đây còn nhớ là nó tích hợp với nhau. Chẳng hạn chúng ta ứng dụng nguyên vẹn cái tư duy của btc và cái phương pháp cấu trúc của big c, nhưng chúng ta sử dụng chỉ sử dụng tư duy của okara trước chúng ta không dùng cái triển khai chi tiết của okara. Chúng ta cũng dùng cái tư duy của ô LE và cái tư duy về năng lực của một nhân sự được đóng góp là cái giao điểm của 3 cái thành tố thành tố thứ nhất là thái độ thành tố thứ 2 là kiến thức thành tố thứ 3 là kỹ năng của họ. Thì ở đây là có cái thứ thì sử dụng nguyên vẹn, có cái thứ chỉ sử dụng nguyên lý. Nó kết hợp với một cái câu chuyện đồng bộ với mô hình tài chính nó ra cái phiếu này cho chúng ta. Thế cho nên là mọi người mới thấy rằng là cái phim này nó hơi kỳ à nó hơi nó hơi kì, thậm chí là gần đây, thầy còn phải trả lời những câu hỏi rất là hóc búa là tại sao thầy lại nhân ai nhân pqs mà không phải+ island+ a+ p+ q. Á đấy thì thấy cũng phải giải thích rằng là năng lực hoặc là cái hiệu quả toàn diện của một nhân sự. Nó được đánh giá cả ở 3 cái giác ngộ giác. Độ thứ nhất là tính sẳn sàng của công việc giác ngộ thứ 2 là tiến trình họ làm cái công việc đó giác ngộ thứ 3 này, kết quả họ mang lại. Chị có nhắc lại một cái thông điệp là thầy thường nói ở trên lớp đó là có những đứa không vi phạm kỷ luật bao giờ đi làm rất sớm, quan hệ rất là hòa nhã với đồng nghiệp nhưng nó chỉ thế thôi. Chứ công việc là cứ bê trễ công việc là cứ tìm cách đùn đẩy cho nước khác. Thế có những đứa không vi phạm kỷ luật bao giờ quan hệ đồng nghiệp rất tốt, thái độ bác tỏ ra rất tốt và lập kế hoạch lập ngay. Và tiến hành công việc dạ em làm ngay nhưng mỗi tội là sao ạ? Nó không mang lại. Cái kết quả cụ thể, có một cái ví dụ điển hình là thế này. Một công việc rất nhỏ thôi của một bạn nhân viên văn phòng, đó là. À tuần tới vào thứ 5, công ty có một cuộc họp với lại đối tác. À và đối tác đấy là một công ty FDI. Thế thì tình huống, một là ông sếp gọi nhân viên đó bảo hỏi em. À em đã liên hệ cho đối tác chưa? Và tuần sau tổ chức cuộc họp như thế nào? Thì câu trả lời là thứ sếp em đã liên hệ sang bên kia rồi. Cuộc họp không có gì thay đổi sẽ diễn ra vào lúc 3:00 chiều. Tại phòng họp số một ở công ty mình em. Thế thì hỏi rằng nhân viên đấy đã hoàn thành công việc chưa? Câu trả lời là nói là hoàn thành cũng đúng mà nói là không hoàn thành cũng được. Nhưng nếu mà tình huống thứ 2, giả sử bạn ấy làm được một việc khác nữa trong tình huống đấy là sếp lại giao tiếp cái việc đấy cho một nhân viên khác nói rằng em. Bạn a kia, bạn ấy vừa báo cáo với anh về cái việc là 3:00 chiều thứ 5 tuần sau có cuộc họp với đối tác. Thì em em em liên hệ lại em kiểm tra lại và xác nhận lại cho anh cái lịch đấy Xem nó như thế nào thì các bạn thứ 2 đấy, bạn ấy đi làm một cái việc tương tự như vậy. Và 30 phút sau bạn ấy trở lại. Thì bạn ý báo cáo là báo cáo sếp em đã liên hệ sang công ty ở bên kia. Cuộc họp đúng là diễn ra vào lúc 3:00 chiều và họp tại bên công ty mình. Nhưng em có thông tin chi tiết là bên đấy, họ sẽ đi sang bên mình. 5 người họ chuẩn bị những tài liệu này. Nội dung sẽ trao đổi là như thế này, họ nhờ chúng ta bố trí xe để đón họ từ trụ sở của công ty, họ sang chỗ công ty của chúng ta và kết thúc cuộc họp thì họ muốn ở lại để ăn tối, giao lưu với công ty, họ đề nghị công ty mình gửi trước các tài liệu sau đây. Để tiến hành cuộc họp thuận lợi đối với họ. Thế thì đấy là một cái ví dụ điển hình rằng là 2 người cùng làm một công việc. Nhưng mà đâu là cái công việc nó mang tính chất? Mang lại một cái hiệu quả thực sự để cho giám đốc có thể đưa ra các quyết định, hoặc là có được một cái kết quả tốt thì cái ví dụ đấy là ví dụ rất đơn giản về một cái việc là sắp xếp một cuộc họp đối với đối tác đó thì ở đây là. Nếu như chia cái tình huống đó ra thành 3 phần, phần thứ nhất là mức độ sẳn sàng chuẩn bị chuẩn bị ở đây là trước khi cái bản đó, bạn ấy gọi điện cho đối tác ở bên kia thì bạn phải chuẩn bị tất cả các thông tin về đối tác ở bên kia, chuẩn bị các thông tin ở bên mình để bạn ấy tiến hành một cái cuộc tiếp xúc thông qua điện thoại và email. Thế mà trong cái tình huống đấy thì bạn ấy còn rất cẩn thận. Một cái là sau cái cuộc họp cuộc gọi điện đó thì bạn ấy tóm tắt lại các cái nội dung như thế, bạn ấy gửi email cho đối tác, đồng thời cc cho giám đốc biết. Thế thì nếu chúng ta có một nhân viên như vậy thì quá tuyệt vời đúng không nhỉ à? Mặc dù nó là một cái việc nhỏ thôi, sắp xếp như thế thôi là quá tuyệt vời. Thế câu nói về kiên trì thì cái tiến trình ở đây là bạn ấy đã tiến hành gì ạ? Gọi điện bạn ấy tiến hành thảo luận và đàm phán. Bạn ấy tiến hành xác nhận thông qua email và kết quả là gì ạ? Là mang lại một thông tin đầy đủ cho cuộc họp mang lại một cái sự hài lòng cho đối tác về việc sắp xếp của bên công ty? Như vậy thì cứ mỗi một công việc, chúng ta đều phải nhìn nhận nó đầy đủ khoảng 3 giác độ, bất kể một nhân viên nào đó. Ví dụ mình nói rằng là em ơi, có một cái sự cổ. Nó xảy ra là khách hàng họ tranh chấp trong hợp đồng lại với chúng ta. Bây giờ em giúp anh đi giải quyết cái hợp đồng đấy thì chúng ta phải nhìn nhận luôn luôn nhìn nhận ở cả 3 góc độ góc độ thứ nhất là trước khi mày đi mày chuẩn bị những gì thứ 2, nếu mày đi mày làm những việc gì? Làm những việc gì còn phải chia nhỏ ra là nếu khách thế này thì thế kia, nếu khách thế này thế kia và cuối cùng kết quả kỳ vọng phải mang về là gì? Thì đấy là cái cách nó tư duy toàn diện về cái hiệu quả của một cái nhân sự. Và câu hỏi thứ 2 là, tại sao chúng ta phải đánh giá nhân sự toàn diện? Là bởi vì ở trong doanh nghiệp của mình có những đứa nó làm ra kết quả, nhưng nói thật, nó láo lắm. Nó rất có khả năng, nhưng nó rất vô tổ chức. Và khi nó một đứa vô tổ chức hoặc là thể hiện cái bệnh ngôi sao thì nó sẽ xâm nhiễm sang các cái thành viên khác ở trong phòng mà nó xâm nhiễm sang các cái thành viên khác ở trong công ty. Và điều đó cũng là điều chắc chắn là tổ chức không mong muốn có những em làm việc rất chăm chỉ, bảo làm cái gì làm cái đấy rất là tuân thủ, mỗi cái nó làm mãi không có kết quả rồi bảo với nó thì nó bảo rằng em nó cố gắng hết sức mình rồi, nhưng mà đấy là nguyên nhân khách quan đấy là tại vì thằng bên kia chứ không phải tại em. Tôi nghĩ rằng cái trường hợp đấy nó rất là nhiều. Ấy tức là có những trường hợp là có đứa nào được việc nhưng rất vô tổ chức, có những đứa là. Là có làm việc có tuân thủ nhưng lại không mang lại kết quả. Chính vì vậy, chúng ta buộc lòng phải đánh giá là đánh giá kết quả toàn diện ý của nó là như thế. Thế thì ở đây có thể có những bạn bạn đã học chuyên sâu về nhân sự hoặc có những bạn có kinh nghiệm làm sâu về nhân sự. Có những bạn cũng đã triển khai big c hay là hệ thống lương 3 p thì các bạn sẽ thấy rằng là tui cắt bỏ đi gần hết. Tất cả bỏ đi gần hết. Thì nhiều bạn cũng thắc mắc với tôi là tại sao thầy lại cắt bỏ đi nhiều thế? Hay có quan điểm cho rằng là nếu mà đánh giá KPI thì công ty chỉ việc đưa ra các công việc để giao cho nhân viên, sau đó thì nhân viên tiến hành hết các công việc của nó, của của họ thôi, thế còn cái kết quả cuối cùng thì nó còn phụ thuộc vào nhiều lên nhiều yếu tố. Ờ thì cái quan niệm như vậy nó cũng đúng chứ nó cũng không có gì sai cả. Nhưng tôi chỉ nói rằng với bối cảnh của tất cả anh em, chúng ta ngồi đây ít nhất là muốn 3 anh em đang đang tham dự cái cuộc chia sẻ này. Thì thứ nhất là doanh nghiệp không có chỗ. Cho các cái vị mà nói rằng là em đã cố gắng hết sức rồi, nhưng mà kết quả nó vẫn không có mà cái việc đấy nó cứ lặp đi lặp lại. Cái thứ 2 nữa là. Chúng ta trả 1 VND tiền ra cho nhân sự. Cho công tác tuyển dụng cho công tác đào tạo cho cái điều kiện mà người ta làm việc cho tiền lương, tiền thưởng của người ta thì nhất định chúng ta phải nhìn nhận ở góc độ của chủ đầu tư. Bởi vì ta đang trao đổi với nhau về cái quan điểm quản trị nhân sự chiến lược, tức là quan điểm quản trị nhân sự. Hcm nó coi tất cả các các cái tiền mà chúng ta trả cho nhân sự từ khâu tuyển dụng cho đến trả lương. Nó là một khoản đầu tư mà nếu tôi nhìn ở góc độ đầu tư thì chắc chắn tôi phải đòi về một kết quả xứng đáng và kết quả đấy. Tôi đo đếm được= tiền. Và tất cả những cái lập luận như vậy, nó mới giải thích tại sao là. Nó có rất nhiều thứ, chúng ta không cần phải ứng dụng đâu, chúng ta bỏ nó đi. Và tôi muốn giải thích thêm một cái nữa để nếu bạn nào còn giăng mắc về mặt tư tưởng và cơ sở lý luận thì các bạn vui lòng bỏ qua tại vì thế này. Tại vì ở trên thế giới hiện nay thì có quá nhiều các cái triết lý, các cái phương pháp quản trị khác nhau nào thì 3 s nào thì cơ chế phân quyền chịu trách greci nào thì biết sim nào thì off r nào thì đủ thứ nhiều lắm, nhiều vô cùng luôn, thậm chí là biển tài liệu luôn ấy. Thế nhưng tại sao khi cứ đưa vào Việt Nam? Thì các doanh nghiệp FB của chúng ta. Có xu hướng là vận dụng nó không thành công hoặc không vận dụng được thì nó có 2 cái nguyên nhân cái nguyên nhân thứ nhất là chúng ta đã hiểu nó không đầy đủ. Chúng ta hiểu không đầy đủ và vì hiểu không đầy đủ nên triển khai nó không được. Bộ đấy là cái thứ nhất, cái thứ 2 mà tôi cho rằng cái nguyên nhân thứ 2 này nó mới là cái căn cốt nhất của vấn đề. Đó là bất kỳ một lý thuyết quản trị nào đó, bất kỳ một tư tưởng là quản trị nào đó, nó đều phải đặt trên một cái giả định nền, tức là nó đều phải đặt trên một cái cái cái nền nhất định nào đó để thành công. Thì có vẻ như tất cả các cái lý thuyết và các cái quan điểm quản trị đấy ở phương tây ở nước ngoài, nó du nhập vào Việt Nam, nó đều được đặt trên một cái nền là các công ty hoạt động. Nó đã thiết lập kế hoạch nó đã hoạch định. Nó đã có chiến lược, nó đã có công tác sàng lọc nhân sự, khá là chuyên nghiệp hay nói cách khác là khá là bài bản và đồng bộ rồi, tức là những cái thứ như là xác định bhyt hằng 5 lập kế hoạch hay là cái tính kỉ luật lao động là cái thứ đương nhiên không phải bàn. Còn bây giờ chúng ta vẫn đang loay hoay với những cái đó. Thế thì khi cái nền nó không có thì bạn có mang đến bất kỳ một cái lý thuyết quản trị cao siêu nào đó vào thì nó chết vẫn hoàn chết chứ không phải là nó tồi mà. Và chúng ta bài xích nó nên nghe nó tụi nhỏ ha. Thế thì ở đây để giải quyết được mà chúng ta lại cứ đi theo đúng một cái trình. Tự là tôi mất 3 5 để làm được cái này 3 5 để làm được cái kia rồi cuối cùng tôi mới làm cái khác thì nó không bao giờ đạt được cả. Cho nên thầy mới đưa ra một cái là chúng ta hãy đồng thời triển khai cùng một lúc, đó là pet ct. Mô hình tài chính, hệ thống kế hoạch báo cáo đồng bộ 3 cấp và ngay lập tức mô tả lại công việc và đánh giá nhân sự. Nếu chúng ta quyết tâm để làm thì chúng ta chỉ mất vài tháng là chúng ta làm sao? Thế thì đấy là cái giải thích thế còn có một cái lý thuyết nữa là lý thuyết smart, tức là mỗi một cái chỉ tiêu chúng ta lựa chọn được ở trong đó thì nó phải đảm bảo là bảo cái smart thì thôi. Cái này nó có ý niệm thôi, smart hay không smart thì nói tóm lại là có ứng dụng nào hay không nên điều đó thì nó mới nó mới quan trọng. Giải thích thêm một chút nữa, kẹo thì chúng ta sẽ ra mắt, bởi vì bản chất cái phiếu đánh giá nhân sự toàn diện ola e là chúng ta đánh giá KPI của nhân viên. Thế thì KPI nó được chia thành mỗi cấp độ, hay nói cách khác là có 4 cấp độ đo lường mà chúng ta rất dễ bị nhầm với cái gọi là KPI. Cái cấp độ đầu tiên tôi gọi là cấp độ gãi ngứa, cấp độ gãi ngứa, cái cấp độ hô khẩu hiệu cấp độ này nó nhiều lắm. Thì cái đó người ta gọi là KRIKERI là cho tao biết mục tiêu một cách tổng quát phổ quát là như thế nào? Ví dụ như bây giờ ông họp công ty, ông chỉ nói một câu, các cậu phải làm thế nào ý chứ không phải cố gắng 5 nay tôi vừa mới đi học, cái khóa nó quay lại trải nghiệm. Khách hàng phải tìm cách nâng cao cái chất lượng phục vụ khách hàng lên. Thì cái đấy gọi là gãi ngứa. Cái đấy gọi là cái gì à? Cái ta mới mong muốn một cách rất phổ quát. Nhưng khi chúng ta còn chưa biết là khách hàng cần gì trong suốt cái tiến trình tiếp xúc với công ty chúng ta hay còn gọi là hành trình khách hàng? Chúng ta chưa biết rằng họ thực sự cần cái gì và chúng ta có thể làm gì thì biết tác động vào đâu để nâng cao được cái đó rồi. Nhưng mà cái phổ quát đấy, nó bắt đầu tạo ra một cái điểm nhấn để chúng ta dẫn đường thì cấp độ đo lường thứ 2 gọi là ERERI là cho biết chúng ta đã làm được gì? Ví dụ đã hoàn thành được bao nhiêu việc chăm sóc khách hàng qua điện thoại, email sau khi giao hàng? Chúng ta đặt mục tiêu là 100% hay là đạt được, bao nhiêu, bao nhiêu% khi ngay cả khi chọn một cái mục tiêu như thế, nó cũng mới là gì ạ? RX thôi, cái cấp độ đo lường thứ 3 cũng có thể bị nhầm sang KPI là cấp độ của PXP là cho ta biết phải làm gì để có kết quả. Ví dụ, đã xác định được khách hàng cần giao hàng đúng hẹn, còn gọi điện thì Martial hoàng còn cái KPI thực sự chúng ta bàn đến là cái lõi cái lõi đấy, nó mang tính chất tiếng anh, nó gọi là impact hay là còn gọi là. Cái áo cơm. Tức là nó phải là một chỉ tiêu nào đó, nó chọc thẳng vào một trong những kết quả mà công ty cần đẩy. Kết quả này có thể đo lường được chứ không phải là một kết quả mang tính chất định hướng. Cho nên ăn thua ở chỗ sau này chúng ta có chọn được chỉ tiêu KPI chính xác hay không, chứ không phải việc mà chúng ta có áp dụng cái p hay không. Hay nói tóm lại là chúng ta có thể hô hào với nhau rằng là anh nam ơi, sau khi học rồi thì từ tháng bảy 5 nay, chúng ta sẽ áp dụng phiếu đánh giá OLE của thầy long. Nhưng đó mới chỉ là gì thôi ạ. Đó chính là KRS chứ chưa hề là một mục tiêu cụ thể. Cái ăn thua ở chỗ là khi chúng ta, nếu cái đó ra thì cuối cùng chúng ta phải chọn được một bộ chỉ số chính xác để đo lường cái hiệu quả công việc toàn diện của phòng kinh doanh chẳng hạn.
Thì đấy mới là KPI. Đấy mới là cái thứ thực sự quan trọng. Thế thì ở đây mà nói rằng là cái KPI là đánh giá về mức độ thành công khi chúng ta áp dụng nó nằm ở cái chỗ lựa chọn chỉ tiêu chứ nó không nằm ở cái chỗ là chúng ta nêu ra một chương trình hay chúng ta bắt đầu là có một cái ý niệm, hay là đưa cái phiếu đấy vào thế thì kết hợp 3 cái lý thuyết đó lại với nhau là ô LA rồi 4 cấp độ đo lường của KPI và một cái quan niệm về một cái quan niệm về về năng lực của nhân sự. Thì chúng ta ghép lại với nhau để chúng ta tạo được ra cái phiếu gọi là phiếu đánh giá hiệu quả lao động toàn diện.